El profesor Entrepreneurship Department del IESE Business School, Juan Roure, dialogó el jueves 22 de abril con la cofundadora y presidenta ejecutiva de Holaluz, Carlota Pi, en una nueva sesión del Foro Nueva Economía, Nueva Empresa, organizada por la Fundación CajaCanarias y la Fundación «la Caixa» y que cuenta con la dirección técnica de la AED y la Fundación Fyde Caja Canarias. Presentado por José Juan González, CEO de Canaragua y presidente de AED Canarias, los participantes hablaron sobre la historia de éxito de Holaluz, las vías de financiación, el exponencial crecimiento de la compañía y su salida a bolsa, además de ofrecer reflexiones sobre el sector energético y su objetivo de seguir conectado a las personas con la energía verde.
Juan Roure: ¿Qué es hoy Holaluz?
Carlota Pi: Nos hemos convertido en el área de I+D de todo el sector energético en España. Tenemos casi 300.000 clientes, incluido islas y Ceuta y Melilla; además de 4.022 instalaciones solares fotovoltaicas en los tejados de nuestros clientes, en esta ejecución de la revolución de los tejados que estamos lanzando para explotar de manera salvaje y profunda el mercado de la generación de electricidad en España.
Podemos hacer que el sector de la energía se convierta en un sector tractor para el país a través de la conversión de metros cuadrados de tejado en generadores de electricidad 100% renovable.
Además, Holaluz es hoy un equipo de 217 personas, 50% hombres y 50% mujeres de todas las edades, los cuales compartimos la misma pasión e ilusión de trabajar y conseguir un planeta 100% verde.
J. R: En la faceta emprendedora, ¿cuáles serían los aspectos que crees que, en los primeros años, os funcionaron y cuáles no?
C. P: En primer lugar, teníamos el lema número uno de Steve Jobs: “Done is better than perfect”. Además, pegarnos constantemente a la realidad del cliente también nos ha ayudado a crear y a mantener una cultura centrada en el cliente.
En Holaluz tenemos un programa, llamado Holacliente, en virtud del cual todas las personas del equipo pasan un mínimo de dos horas al mes atendiendo a clientes reales. Es una parte fundamental de nuestra cultura, ese feedback es oro. Queremos entender qué es lo que los clientes necesitan, aunque no lo pidan. Es decir, innovar en nombre del cliente.
También en los inicios buscábamos que el coste fuera igual a cero, teníamos unas métricas muy exigentes de servicio al cliente y de innovación en el producto. Pero como no teníamos dinero para invertir, nos convertimos en unos maestros del marketing digital y el perfomance.
J. R.: En vuestros inicios, ¿en qué consistía el modelo de negocio, la captación financiera y de talento?
C. P.: Fundamos la compañía en mayo de 2011 e inmediatamente empezamos a buscar dinero. Por la naturaleza de nuestro negocio, enseguida nos dimos cuenta de que era mucho más productivo invertir en crecer en clientes que invertir en buscar una ampliación de capital.
La financiación que pusimos los fundadores (Oriol, Ferran y yo) junto a lo que aportó la Empresa Nacional de Innovación (Enisa) nos permitió crecer un tiempo. También era importante para nosotros darle la vuelta al circulante de nuestro negocio, así que, en esta línea de negocio basada en la compra de electricidad a los productores, invertimos el ciclo de pago.
En 2016 hicimos nuestra primera ampliación de capital para crecer más rápido y fue entonces cuando dimos entrada a un fondo de capital riesgo.
J. R.: ¿Podrías apuntar las lecciones aprendidas y algunos errores a evitar?
C. P.: La primera elección es que hay que ejecutar, hay que hacer, “Just do it”. En la ejecución es cuando se aprende, te equivocas y rectificas.
Por otro lado, también es muy importante enfocarse en generar valor desde el negocio, ejecutar para ganar dinero en el medio, largo o corto plazo.
El gran talón de Aquiles que teníamos al principio era la potencialidad de clientes impagados. Por ello, nos inventamos la primera tarifa pre-pago del Estado español en términos de electricidad. Para nosotros, la caja es la clave, somos muy eficientes en el uso del capital.
J. R.: ¿Cuáles han sido los factores clave del crecimiento que habéis experimentado?
C. P.: Primero de todo, nos dimos cuenta de que teníamos que construir un equipo con nuestro nuevo inversor que se incorporó en 2016 y estar del mismo lado. Dibujar cuál iba a ser nuestra ruta de crecimiento y cómo nos veríamos al cabo de dos o tres años. Siempre hemos hecho planes estratégicos de dos o tres años porque el mundo cambia demasiado rápido.
El otro elemento clave son las personas que forman Holaluz, los cuales algunos de ellos entraron como becarios y ahora cuentan con una importante posición en la compañía. Además, en esta segunda fase, en la de crecimiento, ya pudimos pagar sueldos a precio de mercado.
J. R.: ¿Podrías compartir los valores que habéis creado?
C.P.: Creamos la compañía con el firme propósito de conseguir un planeta 100% verde. Esto lo hacíamos con operaciones locales, es decir, en el mercado español, un mercado potencial muy grande. Por lo tanto, para nosotros ahora, por lo menos hasta 2023, no tiene ningún sentido perder foco internacionalizándonos porque tenemos un mercado doméstico muy grande, aunque sí queremos tener influencia global, por eso cotizamos en bolsa.
J.R.: ¿Y cuáles serían los factores clave de innovación y diferenciación respecto a la competencia?
C.P.: Hay varios elementos. Por ejemplo, en España solo se produce el 39% del total de demanda con energía 100% renovable, lo que significa que alguien tiene el 61% restante. Este ya es un síntoma claro de cómo nosotros lideramos un sector.
Otro aspecto es la copia clara de nuestra tarifa plana ilimitada, un producto que lanzamos gracias al dominio de la tecnología y los datos. Nuestra principal diferencia es que somos una compañía nacida digital, lo que nos permite ser buenos al utilizar la tecnología al servicio del cliente. De hecho, el activo número uno que tenemos es la relación con nuestro cliente, establecer confianza con ellos. No vendemos luz ni placas solares, vendemos una relación a largo plazo basada en esta confianza. Este hecho hace que seamos difíciles de replicar.
Es importante resaltar que tenemos un alto porcentaje de clientes que viene por recomendación directa. Invertimos en el crecimiento a través de amplificar cada euro que ponemos en un canal pagado, ya sea digital u offline a través de nuestros canales propios, que básicamente son las recomendaciones de nuestros clientes.
Asimismo, añadimos disrupción e innovación en el mercado cuando pensamos que es bueno para el cliente. Y prueba de que las cosas van en esta línea, otras compañías también deciden recorrer esta senda.
J.R.: ¿Qué ha comportado la salida a bolsa?
C.P.: Además de conseguir esta relevancia mundial y de dar a conocer nuestra compañía a stakeholders que nunca se hubieran interesado por Holaluz, tenemos ahora, por primera vez en nuestra historia, los recursos necesarios para ejecutar un business plan a dos años. Se trata de un gran reto porque nosotros hemos conseguido crear una compañía alrededor de los 300 millones para escalarla hasta el billón, que es lo que queremos hacer durante los próximos dos años.
