ENTREVISTA A ENRIQUE DANS: «DURANTE MUCHO TIEMPO, LOS DIRECTIVOS HAN VISTO LA TECNOLOGÍA COMO ALGO RESERVADO A LOS TECNÓLOGOS».

Para aquellos que no son ajenos al mundo digital el nombre de Enrique Dans seguro que les resulta familiar: profesor de Sistemas de Información en IE Business School, es uno de los conferenciantes más reconocidos en el panorama digital y su bitácora personal siempre ha estado posicionada entre las más visitadas de lengua hispana. Os ofrecemos la conversación que mantuvimos con él acerca de la adaptación del directivo al mundo digital.

Pregunta: ¿Es el mundo digital el ˜hombre del saco’ de los directivos de este país?
Respuesta: No, yo creo que el mundo digital es simplemente algo de lo que todo el mundo se da cuenta, que ha llegado, que ya está aquí y que provoca una serie de cambios. Lo que ocurre es que el mundo directivo tiende, como casi todas las actividades humanas, a una inercia. Todos los seres vivos tienden a crear hábitos por el funcionamiento de nuestro cerebro. Las cebras siempre van a beber a la misma charca mientras esté, los leones saben que las cebras van a esa charca, etc., y las prácticas directivas y las formas que tenemos de hacer las cosas giran en torno a unas inercias que son difíciles de mover, pero en el fondo todos los directivos saben que esos cambios existen y que se están produciendo.

P: ¿Estamos anclados al pasado, digitalmente hablando, o es un mal endémico que no abarca tan sólo a nuestro país?
R: Tendemos a hacer las cosas siempre de la misma manera, de una forma natural, y sólo cambiamos cuando vemos realmente una razón importante para el cambio. Los animales cambian cuando ven amenazada su supervivencia, y a los directivos, tanto en España y como en otros sitios, les cuesta encontrar razones para el cambio.

P: ¿Podríamos decir que no somos capaces de trasladar nuestros conocimientos digitales a la estrategia de nuestra empresa?
R: Yo creo que los directivos no cuentan con unos conocimientos digitales especialmente amplios y caen en una simplificación muy burda. La forma que tiene un directivo de defenderse de una información nueva es simplificarla y reducirla a aforismos. Muchas veces el directivo renuncia a un análisis más profundo simplemente descartándolo.

Es curioso cómo decisiones importantes se reducen en muchas ocasiones a una apreciación superficial: a un directivo le hablan de Twitter, se mete en Twitter y ve cuatro tuits que son una estupidez y dice esto de Twitter es una frivolidad. Descarta de una forma superficial esa herramienta, cuando en realidad es algo que posiblemente podría haber generado una buena cantidad de valor para su empresa. Decisiones de ese tipo nos encontramos en muchas ocasiones. El directivo tiende a ver lo que hay a su alrededor, pero no siempre lo analiza con la seriedad que requiere.

P: En el mundo digital empresarial, ¿matamos moscas a cañonazos? ¿Queremos contar con herramientas (Twitter, Facebook, App) sin saber exactamente para qué las queremos?
R: Completamente de acuerdo, te mueves en función de cosas que hace la competencia. Muchas veces no son decisiones, sino convulsiones. Son cosas que has ignorado durante un tiempo, ves que alguien lo está haciendo con buenos resultados y dices ¡yo quiero uno igual!, y entonces se desarrollan procesos de toma de decisiones que son bastante absurdos y que caen en el ˜tengo que estar ahí’.

Hay un problema de entendimiento de lo que significa la tecnología. Durante mucho tiempo, los directivos han visto la tecnología como algo reservado a los tecnólogos. Los órganos de toma de decisiones (los consejos, comités de dirección, etc.) se han equipado con tecnólogos a los que han (digamos) manipulado para que fueran enormemente conservadores. Cuando al frente del área de tecnología se encuentra una persona a la que le dices que tienes que conseguir estabilidad, que el sistema no se caiga, etc., esa persona se vuelve lógicamente anti innovadora. Cualquier elemento de cambio es una amenaza a la estabilidad. Lo que tenemos en muchas compañías son tecnólogos que son los más conservadores de toda la empresa y con una marcada renuencia a la adopción de cosas nuevas, no por su formación natural, sino porque los hemos evaluado durante años de esa manera.

En la mayoría de las compañías los cambios que tienen que ver con la adopción de novedades tecnológicas se ven retrasados porque no hay nadie que entienda realmente del tema y la influencia siempre acaba viniendo del exterior, lo que supone un problema importante.

P: El directivo, ¿tiene miedo a las herramientas digitales o tiene miedo a la trasparencia e inmediatez digital?
R: El directivo ha de saber discernir lo que es importante de lo que realmente no lo es, y discernir las modas de las realidades. Saber qué es una tendencia pasajera que no tiene ninguna trascendencia, y qué es lo que va a suponer un cambio más profundo en su empresa.

En general si tomas a una compañía, hablas con sus principales directivos y cuentas las veces que dicen las palabras nuevas tecnologías, tienes un indicador. Las tecnologías de las que se hablan actualmente en la mayor parte de las compañías, tienen de nuevas lo mismo que tengo yo con 50 años: Twitter es del año 2007, Facebook se creó en 2005 y todavía hay directivos que hablan de ellas como nuevas tecnologías. Pero bueno, ¿qué es ˜nuevo’ para ti? ¿Cuánto tiempo tiene que pasar para que algo deje de ser nuevo?

P: ¿Los directivos españoles estamos preparados para gestionar una crisis digital?
R: Las empresas se dividen entre las que han tenido algún tipo de crisis digital y las que la van a tener. Siempre habrá algún tipo de crisis, o bien porque no has hecho los deberes, no te has dado cuenta de que algo era importante, o mantienes esquemas de actuación que ya no funcionan. Toda esta idea de la bidireccionalidad en la comunicación por ejemplo ¿no?¦ ¿Cuántas empresas han ignorado una queja, después esa información ha aparecido en redes sociales magnificada y ha acabado causando un daño reputacional importante, o en ventas incluso? Son cosas que con un poquito de planificación o entendiendo el entorno se hubieran podido evitar.

P: Y en ocasiones, ¿no nos venden un poco la moto, y en foros y conferencias nos hablan de modelos y figuras de gestión digital utópicas? ¿Figuras como el content curator o modelos que no son tan ágiles como presumen de serlo?
R: Yo creo que la mayor parte de las compañías están haciendo content curation aunque finalmente esté relegado a la figura de un community manager, pero la idea de que la compañía ha de estar con los ojos puestos en su entorno y recolectar aquella información que resulta relevante y contribuir a su difusión es fundamental. Hoy en día a los directivos que pasan por mis aulas les recomiendo el content curator, primero como forma de gestionar su propio repositorio de información, y segundo para que el mundo vea que gestiona esa información. Para que un directivo se sitúe por ejemplo como una posible fuente de influencia o una referencia en una temática determinada, la curación de contenidos es fundamental ya que no puede depender únicamente del material que produce.

Con respecto a los modelos, al final es todo un mercado, y lo hemos escogido como forma ideal de evolucionar. Desarrollamos mercados prácticamente en torno a cualquier cosa, y no nos hemos de olvidar que existen competidores malos, buenos y regulares. Al final lo que obtienes es una ˜submuestra’ de ese mercado que ha venido a enseñarte cosas a una compañía o a la que se le ha pedido información. Ni tenemos la totalidad del mercado, ni nos podemos asegurarnos de que lo que nos vengan a contar exista como producto o modelo de gestión. Hemos de estar pendientes de quiénes son los pioneros en un mercado y qué se puede aprender de este tipo de cuestiones. Siempre hay mucho que aprender de las manifestaciones que se encuentran en forma de producto en todos los mercados, pero eso no quiere decir que los tengamos que comprar todos.

P: Como directivo de una empresa, ¿dónde debo estar en la red y con qué herramientas ha de contar mi empresa en el mundo digital?
R: Un directivo lo que tiene que hacer es ser capaz de probar y demostrar que está en su puesto por una razón. Antes los directivos estaban en su puesto porque eran discretos, porque tenían capacidad en la toma de decisiones o se les suponía que la tenían. Al final operaban casi en función de la estadística: si tomas muchas decisiones algunas acaban siendo buenas.

Hoy en día lo que cuenta en un directivo es su capacidad de influencia y de tomar decisiones lo más informadas posibles. Por lo tanto en las redes sociales debería estar demostrando día sí, día también, que está ahí por una razón: que es el que más sabe de un tema, o que es el que tiene una información más completa, que es capaz de extraer del mercado la mejor información de cara a una toma de decisiones, etc. Eso implica Twitter, posiblemente implica LinkedIn, etc. Las herramientas van cambiando y todas son importantes. Lo importantes es saber destilarlas para poder transmitir lo que uno quiere transmitir: que una empresa tiene a los mejores especialistas en un tema, o a los que realmente avalan que están en sus puestos por una razón determinada.

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