Por Elena Cuevas.
Nacho de Pinedo es CEO y fundador del ISDI, primera escuela nativa de Negocio Digital. Se define como «optimista digital» y defiende, desde su posición de CEO, emprendedor y business angel la imperante necesidad de cambio holístico en las empresas: desde la mentalidad y la cultura hasta los procesos más técnicos. Ha participado como experto en multitud de jornadas y foros, entre ellas, un desayuno de trabajo de la AED centrado en «Digitalización y gestión de personas: claves de éxito», celebrado el 29 de septiembre.
¿Da miedo transformarse? ¿Y por qué se siente este miedo?
Claro que da miedo, porque el transformarse es apartarte del camino seguro e irte a un camino que no conoces. Pero un poema de Robert Frost dice algo como: Dos caminos se bifurcaban en un bosque y yo, tomé el menos transitado. Y eso hizo toda la diferencia. Por eso digo: da miedo, pero también aporta una sensación de poder, de cambiar tu destino y transitar un camino inexplorado que es exhilarante.
A veces da la sensación de que existe más miedo a arriesgar que al cambio en sí.
El diseño organizativo que hemos heredado del siglo XX es un diseño y una mentalidad basada en mantener, en seguir creciendo, y no en empezar de cero o hacer cambios disruptivos. Estos cambios, cada vez que se han impuesto y no se han conseguido, se han interpretado como fracasos y se han castigado. Por ello, ni la organización está diseñada ni la mentalidad está entrenada para este tipo de innovación.
¿Por dónde se debe comenzar la transformación digital? ¿Cómo superar ese vértigo?
Se debe empezar, sobre todo, por conocerse a sí mismo y por formarse uno mismo. No creo que se pueda abordar una transformación digital sin ni siquiera saber qué quiere decir esto. Antes de empezar a actuar hay que entender qué está ocurriendo.
Se percibe la necesidad del cambio pero a veces nos equivocamos y tomamos la estrategia por objetivo. No creo que la digitalización sea un objetivo; es una estrategia para llevar nuestra empresa a un entorno diferente, nada más. No tiene por qué haber un presupuesto para digitalización sino un presupuesto para cambiar las cosas, y algunas de las herramientas que utilicemos para estos cambios serán herramientas digitales y otras no, tendrán que ver con cambios de mentalidad, o cambios en el modelo¦
Y hablando de presupuestos: ¿es cara esta transformación?
¿Es caro el crecimiento de un niño? ¿Su educación? Claro que es cara, pero si te parece cara, espera a la factura de no hacerla. No puedes mantener la empresa como estaba cuando el mercado ha cambiado; tienes que adaptarte.
Cualquier cambio implica miedo, sacrificio y probablemente implica coste, pero piensa lo que costaría no cambiar. En BBVA decían que en 5 años la banca será digital o no será, y esto pasará en todas las industrias.
Teniendo en cuenta el tejido empresarial español, ¿cómo convencer a la pymes de la necesidad de invertir en el cambio?
España es un país basado en pymes más pequeñas que medianas. El cambio les tiene que servir para generar mayor productividad, y ésta se consigue de dos maneras: haciendo que las personas que tienes hagan más cosas a menor coste, y llegando a mercados más amplios. Para eso, las herramientas digitales son muy útiles y además el entorno digital no tiene fronteras, y por esto son excelentes noticias para las pymes. No tienen que hablar de gasto sino de inversión. Y no tienen que hablar de crecimiento, tienen que hablar de supervivencia.
¿Cuál debe ser el rol del C-Level, del equipo directivo en su conjunto, en la transformación digital?
Yo insisto en que llamarlo transformación digital lleva a equívoco: hay que hablar de transformación de negocio para adaptarlo a la era digital. Y aquí los directivos tienen que saber escuchar no sólo a consumidores sino también empleados, competencia, entender lo que está ocurriendo y adaptarte. Tiene mucho más que ver con la teoría darwinista de la adaptación al cambio y hacerlo con entusiasmo y optimismo digital. Si lo haces así puedes embarcar al resto de la empresa en ellos.
Y aquí caben dos posibilidades: o te digitalizas, o te rodeas de perfiles digitales.
En el momento en el que estamos, no es ni responsable ni ético pensar que no te tienes que digitalizar. Y es más, pienso que no hay edades ni barreras para ser digital. Ser digital no es más que saber interpretar el mundo en el que vivimos. Si una persona no es capaz de asumir ese esfuerzo creo que no es el directivo que necesitamos.
En este sentido, el ejercicio debe hacerse en los dos sentidos: por una parte rodearte de gente que sepa más que tú de estos temas y hacer un proceso inverso de mentorización, y por otro lado hacer un esfuerzo por formarte, estar a la última de lo que ocurre en el entorno digital, probablemente recibir formación de escuelas como el ISDI, interesarte y entender más cómo funciona el mundo.
Esta es la explicación de tu frase: ˜No se es millennial, sino que uno se hace millennial’.
Correcto: millennial no es una generación, es una actitud.
¿Y cómo hacer entender al equipo, no sólo a los trabajadores sino también a mandos intermedios y al equipo directivo, que se puede ser millennial sin haber nacido en esa generación?
Creo que hay que entender lo divertido de la vida. ¿Qué es ser millennial? No trabajar en un despacho, entender las redes sociales, ser demandante con las empresas y con tu trabajo, saber adoptar las nuevas tendencias que vienen, no anclarte en Twitter cuando Snapchat está creciendo… No creo que ser millennial sea malo, no creo que sea algo que no queramos, al contrario, queremos estar ahí. Además ser millennial es ser más joven aunque tengas más edad.
¿Es posible una mentalidad millennial entre los directivos españoles?
Es difícil, especialmente porque hay gente que ya está muy acomodada, muchos directivos que piensan que les queda poco para jubilarse y el que venga atrás que arree, pero creo que es imprescindible.
