Josep Aragonés: «La flexibilidad va a ser la tónica imperante en la nueva normalidad»

El liderazgo y la gestión de personas son activos muy poderosos para crear valor a las empresas, especialmente durante la pandemia. De esto habla Josep Aragonés, vicepresidente y director general de Wolters Kluwer, en una entrevista emitida en el espacio Foro Directivos de Radio Intereconomía. El directivo analiza la coyuntura actual para gestionar el talento y nos explica cómo ha sido su experiencia desde su organización a la hora de incorporar nuevos procesos de actuación durante momentos de mucha incertidumbre.

 

 

La entrevista completa:

 

¿El liderazgo es ahora un liderazgo mucho más humano, más de personas pero en un mundo más digital de lo que era antes?

Yo creo que el liderazgo siempre ha sido humano y afortunadamente, ahora, mucha gente se está empezando a dar cuenta lo importante que son las personas dentro de las organizaciones. La transformación que hemos vivido estos últimos años, la digitalización, el dúo tecnología-personas, ha sido fundamental. A cuanta más digitalización, más liderazgo humano se necesita en nuestras compañías, y mayor es el foco que debemos poner en una tener una cultura corporativa que mantenga al talento lo más enganchado posible a nuestra organización. Lo que pretende una empresa es ser rentable, ganar dinero y crecer, que el accionista sonría, y el accionista no sonríe si el cliente no lo hace. Si tu talento está contento, al final tu cliente notará la diferencia y por ende, también lo hará tu cuenta de resultados.

 

Lo que se denomina ser «un buen líder», ¿ha cambiado con la pandemia?

Mi teoría es que no, un buen líder lo era antes de la pandemia y lo es ahora. En esta pandemia, hay dos pilares fundamentales: uno es la cultura corporativa que tenías en tu empresa, si estaba basada en la honestidad, en una actitud de tener el mejor talento, como líderes, en usar muchas más veces ‘gracias’ y ‘perdón’, es decir, en crear una cultura basada en el aspecto positivo de las personas. El otro punto es trabajar en liderar aspectos del entorno que nos hemos encontrado. Ahora, tenemos este entorno con la pandemia, pero hace diez años atrás tuvimos una crisis financiera brutal, y van a venir más crisis, con lo cual, el liderazgo humano se convierte en algo constante. Si tienes una buena cultura y comunicación, ese es tu valor diferencial en momentos de crisis. Como decía Abraham Lincoln: en los momentos críticos, es cuando aparecen los liderazgos diferenciales.

 

¿Las buenas organizaciones son las que han logrado transformarse para sobrevivir? 

Correcto. Afortunadamente, hay muchas empresas que se han dado cuenta en esta crisis que trabajar en una cultura enfocada a la gestión del talento combinando elementos como la flexibilidad, la operatividad y la conciliación como hemos hecho en Wolters Kluwers, funciona. Crear entornos basados en la confianza en lugar del control, son necesarios. Hay empresas que tienen una cultura corporativa muy centrada en el control todavía, y hay grandes mitos entorno al trabajo remoto y la flexibilidad,.

 

Con el fin del estado de alarma, se supone que tendremos que volver a la normalidad. Esto es algo que están debatiendo las empresas, cómo va a ser la vuelta al trabajo. ¿Cuál es la mejor opción, incorporarse o teletrabajar?

En el punto medio estará la gracia, no en los extremos. Lo que dicen los estudios es que dos tercios de las plantillas prefieren el modelo flexible: dos o tres días en formato remoto. El otro tercio restante es el que prefiere estar en formato presencial porque quieren o porque su trabajo no se lo permite, y en el otro extremo, los que preferirían estar siempre en remoto. La flexibilidad va a ser la tónica imperante en esta nueva normalidad ya que no todo el mundo puede teletrabajar. Veremos a las oficinas y a los centros de trabajo, en las empresas que sea posible trabajar en remoto, convertidas en otra cosa, donde la gente irá a desarrollar un trabajo más colaborativo.

 

Mirando al futuro, desde vuestro caso en concreto desde Wolters Kluwer, ¿cómo habéis conseguido superar los desafíos? 

En Wolters llevábamos tiempo trabajando en una cultura de compañía basada en crear entornos de confianza y en ser una empresa orientada a las personas. Permitir la máxima flexibilidad y la conciliación familiar, sabiendo que alguien a media mañana tal vez tiene que desconectarse porque tiene al niño en casa, pero, a la vez, teniendo en claro que debemos ser operativos y atender a nuestros clientes. Por tanto, hemos liderado este entorno basándonos en la confianza y en la comunicación por muchos canales. Al comienzo de la pandemia, había una comunicación constante entre el equipo de dirección de la compañía y la plantilla para que todo el mundo supiera qué estaba pasando y cómo estaban reaccionando nuestros clientes. Finalmente, hay que intentar impregnar a la gente con un poco de resiliencia, de empoderamiento.

 

¿Somos muy diferentes de otros países en cuestiones de liderazgo?

Hay un encaje cultural diferente, un componente que no podemos evitar en cuestión de conciliación y horarios. La cultura europea, creo yo, nos lleva una cierta ventaja en este aspecto, ya que es más flexible y menos impositiva. Pero los modelos de liderazgo son similares, aunque está claro que en los países latinos como España e Italia tenemos más necesidad de contacto físico y valoramos mucho más poder volver a la oficina en algún momento, mientras que en los países nórdicos donde ya hay cierta costumbre y hábito al trabajo en remoto, ha sido más fácil y tienen menos necesidad.

 

 

 

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