Xavier Marcet: «Ambición, humildad y hacer crecer, el cóctel perfecto de un buen líder»

by Raúl Lozano | 15 Dic, 2021 | Actualidad, Noticias

En una era marcada por el insaciable avance de las nuevas tecnologías, donde escuchamos a diario términos como inteligencia artificial o big data, cobra más sentido que nunca tomar un respiro y observar el futuro con perspectiva. La exageración nunca ha sido una buena compañera de viaje y si bien es cierto que sería muy difícil visionar un mundo sin tecnología, aún lo es más imaginarlo sin el pensamiento crítico y la capacidad de síntesis que solo somos capaces de aportar los humanos. Porque no tiene sentido la tecnología sin humanismo, ni el humanismo sin tecnología.

Ante un escenario de incertidumbre instaurada basada en la creencia de que la tecnología arrinconará a las personas, Xavier Marcet, fundador y presidente de la Barcelona Drucker Society, ha compartido con algunos socios de la AED en nuevo encuentro presencial en Barcelona la visión recogida en su último libro Crecer haciendo crecer. En él, el autor pone en el centro a las personas porque reivindica que lo memorable en la vida son las personas y las empresas que crecen haciendo crecer a los demás. Un crecimiento que describe en cuatro “esquinas”:

• Clientes. Tenemos que hacer crecer a los clientes, deleitarlos. La consistencia, entendida como la capacidad de una empresa de evolucionar con sus clientes medio paso por delante, se erige como una útil herramienta.
• Comunidad profesional. Crecer haciendo crecer a la gente que forma una comunidad profesional, a los trabajadores. Las empresas tienen un problema con la gente que quiere poner techos de cristal a los demás.
• Accionistas. Es también de vital relevancia hacer crecer a los accionistas de un modo racional, sin caer en el cortoplacismo.
• Sociedad. Por último, crecer haciendo crecer a la sociedad, siguiendo la estela de Peter Drucker: no hay empresas sanas en sociedad insanas.

Además, durante su intervención, el fundador y presidente de la Barcelona Drucker Society también ha ofrecido a los asistentes algunas píldoras relacionadas con el mundo empresarial, diferenciando entre negocio y empresa, aclarando las cualidades de un buen líder y las características necesarias que debe tener un trabajador para las organizaciones:

• Ambición y humildad, el cóctel perfecto para un buen líder. Los líderes deben tener una mezcla de ambición y humildad. Ambición, que no codicia. “Admiro a los humildes. Las empresas, cuando empezamos a creernos algo, comenzamos a hacer tonterías”, subraya Marcet.
• Negocio vs. empresa. Para Marcet, existe una notable diferencia entre negocio y empresa: “Los negocios son artilugios para especular y tienen poco que ver con las empresas”, defiende. A su parecer, la empresa está relacionada con una comunidad de personas con un propósito y que crean valor social. La empresa puede crear valor corporativo y social, además de poder dejar legado. “Esto nunca sucede en un negocio”, apunta.
• Talento y “buena gente”. Es necesario contar con organizaciones que sean una suma de talento y “buena gente”. Para el experto, el talento se mide a través de tres vertientes: el conocimiento y competencias que permiten al empleado ofrecer resultados; su capacidad de adaptación y, en tercer lugar, su capacidad de compartir con los demás. En cuanto a “tener buena gente”, es primordial no contar con más personas tóxicas de la cuenta, ni pesados, ni aquellos más manifiestamente perfectos que los que concede la estadística.

Juan Torras: “Combinar capacidades de gestión y visión estratégica con habilidades de trabajo en equipo y en gestión del cambio son claves para el éxito directivo”

by Raúl Lozano | 8 Jul, 2021 | Actualidad, Noticias

Hace 25 años, un grupo de directivos crearon la Asociación Española de Directivos. Isidro Fainé, nuestro presidente fundador, junto con un grupo entusiasta de directivos, culminaron la integración de ASACE y Club Financiero de Barcelona y fundaron la AED, poniendo la primera piedra de este proyecto asociativo que, desde el comienzo trabajó al servicio de las personas que tienen la responsabilidad de dirigir empresas en España, para acompañaros en su desarrollo profesional. Juan Torras fue uno de esos socios fundadores y desde hace 25 años preside la comisión sobre la Función Directiva de la AED. Conversamos con este consultor de alta dirección especializado en la búsqueda de directivos y en el desarrollo del liderazgo sobre la evolución de la profesión del directivo, los cambios en la oferta y demanda en el mercado de directivos, o el talento de las nuevas generaciones.

Usted fue uno de los socios fundadores de la AED, hace 25 años, y desde su creación preside la comisión sobre la Función Directiva. ¿Cómo ha evolucionado la profesión del directivo en todo este tiempo?

La profesión del directivo ha evolucionado de forma significativa en estos años, asimilando los cambios sociales y tecnológicos, así como las aportaciones que se han realizado en términos de buenas prácticas de dirección. Además, la profesión del directivo se ha desarrollado basándose en los valores propios y una actuación responsable. Este desarrollo profesional y personal del directivo ha tenido incidencia clara en tres aspectos: “oficio” propiamente dicho, es decir, lo que serían técnicas de dirección; “management” entendido como la capacidad de gestionar, coordinar, planificar y decidir, en definitiva, lo que denominamos “función directiva” y “liderazgo”, tanto de negocio, de conocimiento y sobre todo, de de equipos, colaboración, influencia y gestión del cambio. En definitiva, aspectos más relacionados con lo que denominamos “función empresarial”.

Como experto en la contratación de directivos, ¿cómo ha afectado la evolución de la profesión a la oferta de puestos de trabajo en la alta dirección?

Durante estos últimos 25 años, la incorporación de directivos o la promoción interna, si se basa en criterios objetivos, ha tenido también un desarrollo positivo. Los directivos de empresa, y también los “empresarios”, en cuanto a referentes de la oferta, han tomado conciencia de la importancia de contar con un equipo profesional bien cualificado no solo técnicamente sino también en los aspectos relacionados con el liderazgo de personas y de la organización. Estas competencias subyacentes tienen una relación directa con la inteligencia emocional en sus diferentes dimensiones. Como consecuencia, se ha ido desarrollando una mejor gestión del talento en las organizaciones. Para su desarrollo efectivo, es necesario siempre el compromiso del CEO y un entorno organizativo que propicie un liderazgo empresarial descentralizado combinado con una clara orientación al cliente y al mercado, tanto en compañías B2B como B2C.

Evidentemente, la internacionalización creciente y la continua evolución tecnológica marcan también una pauta clara en la definición de la oferta.
Finalmente, se ha potenciado el perfil de un directivo con criterio, responsabilidad, que invierte en su desarrollo y que mantiene una relación equilibrada y honesta con su entorno profesional y personal. Hay que señalar que, como consecuencia, la profesión de consultor de alta dirección especializado en búsqueda de directivos se ha desarrollado aportando más valor al cliente en la gestión de la búsqueda o en los procesos objetivos de evaluación interna.

Tras un año y medio de pandemia, ¿se perciben ya efectos claros de su impacto en la oferta y en la demanda para la contratación de directivos?

Esta crisis es muy diferente a la crisis que se origina en el 2007/2008, cuyo origen es el ajuste necesario de una fuerte expansión crediticia propiciada por los bancos centrales y amplificada por el sector bancario y financiero. En este caso, el COVID ha tenido un efecto de parón de actividad en muchos casos, no en todos, ya que afortunadamente el sistema de mercado es resiliente y hemos podido mantener la cadena de alimentación, la sanidad y otras actividades de soporte básicas. Los bienes de capital que estaban bien invertidos no han quedado obsoletos. Es evidente que hay sectores muy elásticos en relación a la demanda de empleo en el sector servicios que han sufrido, y siguen sufriendo, especialmente, la restauración y todo lo relacionado con el turismo y también la construcción.

En este momento, el problema son las políticas que se están impulsando, contrarias a facilitar una rápida recuperación y un ajuste de la oferta y la demanda también en el caso de los directivos. Se debería apoyar de forma directa y clara a los sectores que a corto plazo pueden recuperar el empleo. Canalizar ayudas directas a las pymes, autónomos y empresas solventes sería mas importante para la recuperación que una asignación de los fondos europeos con criterios políticos y burocráticos.

No es aconsejable tampoco auspiciar políticas que no apoyen la creación y desarrollo de empresas. Muchos directivos están teniendo la oportunidad de empezar un desarrollo profesional como empresarios. No todo es trabajar para la gran multinacional o gran empresa local que, en muchas ocasiones, racionalizan su estructura global con impacto en las estructuras laborales y de dirección. Las empresas de propiedad familiar con solvencia también se profesionalizan para asumir mejor el reto de la recuperación.

Usted asesora a directivos en el desarrollo de su carrera profesional. ¿Qué factores son clave para el éxito de un directivo en una compañía?

Son varios los factores que inciden en el desarrollo de la carrera de un directivo. Algunos no son controlables y, por tanto, lo que se debe gestionar son los riesgos asociados y ser conscientes de que la incertidumbre es inherente a toda acción humana.

Entre los factores controlables estarían: el desarrollar una carrera basada en un buen conocimiento personal del potencial y capacidades gestionando bien las expectativas, no obsesionarse con el estatus o el poder. También es importante entender lo mejor posible la cultura de la empresa en la que nos incorporemos para ver si su estilo de liderazgo y orientación al mercado y cliente se ajustan a nuestro hábitat profesional. Ser consciente de que la contribución al resultado final es importante desde cualquier posición y que, para lograrlo, hay que combinar capacidades proactivas de gestión y visión estratégica con las habilidades de trabajo en equipo, desarrollo de los mismos y gestión del cambio.

Se deben cuidar las relaciones personales, tanto en la organización como con clientes y externos, gestionando de forma positiva los conflictos que puedan surgir. Por último, hay que saber marcarse objetivos realistas tanto cuantitativos como de desarrollo cualitativo.

Desde la comisión de la Función Directiva se han puesto en marcha destacadas iniciativas en estos últimos años. ¿Qué destacaría de la labor realizada?

Desde la fundación de la AED por integración del Club Financiero y ASACE fuimos conscientes de la importancia de formar criterio para el directivo de empresa. Para ello impulsamos dos comisiones de trabajo con reuniones informales a primera hora de la mañana: una para tratar la problemática propia de la función directiva y la otra que giraba en torno a las problemáticas jurídicas y fiscales que afectan al directivo.

En relación a la primera, hemos propiciado varios documentos que han sido importantes y lo siguen siendo en la actualidad. En este sentido, podemos señalar primero “El Decálogo del Directivo”, que define 10 proposiciones a tener presente en la relación del directivo con la propiedad y el contrato moral que la establece. Promovimos también una macro-encuesta a través de la CEDE (confederación de asociaciones propiciada desde AED) a directivos para analizar el perfil personal, profesional, competencial y de expectativas del directivo en el cambio de siglo y editamos con Deusto una publicación con el sugestivo título “Dirigir en el s. XXI”. Con la crisis del 2008, asumimos la preocupación por los procesos de discontinuidad y, como consecuencia del trabajo de la comisión y de las aportaciones de ponentes invitados, se publico el informe “La Discontinuidad en la Carrera del Directivo”. También exploramos los procesos de internacionalización de la carrera del directivo con el consiguiente informe y los relacionados con la asunción por parte del directivo de una posición empresarial vinculada a la propiedad de la empresa y los procesos internos de “intrapreneurship”. El ultimo informe elaborado por la Comisión y presentado en las diferentes organizaciones territoriales de AED ha sido “Reflexiones y Consideraciones en la Carrera del Directivo”.

Creo importante señalar que estos informes son la consecuencia de una dinámica de reuniones de un núcleo de directivos, contando en ocasiones con ponentes invitados, y de un trabajo en equipo para la elaboración del documento final. Las presentaciones de estos informes en diferentes foros han permitido transmitir experiencias y buenas prácticas para la propia reflexión de los directivos interesados.

Usted impulsó la creación de los Círculos Drucker dentro de AED, formados por jóvenes directivos con ganas de progresar en su aprendizaje y de crecer como profesionales. ¿Qué le parece más destacable del talento de las nuevas generaciones?

Creo que es una iniciativa necesaria para mantener la vitalidad de la asociación y promover en los jóvenes una cultura de intercambio de ideas y de interés por profundizar en temas relacionados con su desarrollo personal y profesional. En este sentido, soy muy positivo respecto a las nuevas generaciones, como ellos deberán serlo respecto a los que les sigan.

La juventud con formación y criterio hoy en día tiene una mayor capacitación, pese a las carencias de los sistemas educativos, como también las había en mi época en los años 60 y 70. Como siempre, las generalizaciones conllevan el riego de la inducción en sentido positivo y negativo. En un mundo más global y en el que pese a las barreras que se imponen al desarrollo empresarial y del talento (por ejemplo, la política fiscal), la juventud ha desarrollado capacidades y conocimientos.
Debemos apoyar de forma decidida a los que hacen un esfuerzo en desarrollar su potencial. No se trata solo de relacionarse o de mantener una sensación de pertenencia a un estamento profesional sino de apoyar un contexto meritocrático, de colaboración y de interés por profundizar en el desarrollo personal y profesional. Esta en manos de los propios integrantes del núcleo fundacional la evolución futura de esta iniciativa y su aprovechamiento. Desde la AED y en concreto desde la Comisión de la Función Directiva actuamos como facilitadores.