Las 5 nuevas claves del liderazgo

Las 5 nuevas claves del liderazgo

Si una cosa define a un buen directivo es que debe saber adaptar su forma de liderar a las circunstancias del momento. La crisis social, económica y sanitaria provocada por la pandemia ha provocado una modificación en el liderazgo porque las prioridades son diferentes.

Juan Ramón Fuertes*, director territorial de CaixaBank en Canarias, en una entrevista en el espacio de AED Foro Directivos, en Radio Intereconomía, ha desgranado el nuevo liderazgo y cuáles son las claves que los directivos deben tener en cuenta:

 

Escucha la entrevista completa

 

 

Predicar con el ejemplo

El directivo, como persona encargada de dirigir a un equipo, debe ser el primero en predicar con el ejemplo. Pero no solo él, sino la compañía para la que trabaja, porque generar un impacto positivo en la sociedad es esencial. Además, cada vez es más habitual que el mercado penalice a la empresa si no actúa correctamente.

 

Definir una hoja de ruta

Una revisión a tiempo del plan estratégico de la compañía es vital si se tiene en cuenta que la pandemia puede haber modificado los objetivos de la empresa. Es necesario marcar una hoja de ruta clara.

 

Flexibilidad y creatividad en la innovación

La innovación es también pensar en nuevas formas a la hora de distribuir o de acercarse al cliente. “Esta última forma se ha incrementado desde la pandemia”, afirma el directivo.

 

Comunicación

La comunicación siempre se ha erigido como un activo clave de cualquier compañía. Sin embargo, en momentos de incertidumbre como el que hemos atravesado, es más importante que nunca comunicarte mejor, tanto con el equipo como con clientes y proveedores.

 

Recuperar la cercanía

Tras un largo periodo donde las videoconferencias han roto las barreras del distanciamiento, la cercanía física se convierte ahora en una necesidad básica para las personas. Para el líder, además, empatizar con su equipo y felicitarlo de manera explícita por sus logros forma parte del nuevo liderazgo.

 

 

*Juan Ramón Fuertes lleva más de 40 años en CaixaBank, donde ha ejercido como director ejecutivo de proyecto BPI, miembro consejo de administración y comisión ejecutiva, director de banca comercial en las Baleares, en Lérida y en otras localidades, así como director Ejecutivo de Banca Retail, Marketing y Calidad.

Las 10 cualidades del líder pos-Covid

Las 10 cualidades del líder pos-Covid

El futuro pos-Covid se empieza a vislumbrar, dando lugar a un nuevo escenario al que deberá adaptarse la figura del directivo. En una nueva sesión del Foro Nueva Economía, Nueva Empresa, Antonio Núñez, Senior Partner de Parangon Partners y experto en liderazgo para la Alta Dirección y Gobierno Corporativo, ha analizado las 10 cualidades que necesita un líder tras los cambios generados por la pandemia de la Covid-19.

El evento ha contado con la presentación de Juan Ramón Fuertes, director territorial de CaixaBank en Canarias y vicepresidente de AED Canarias.

 

(Vídeo: Diario de Avisos)

 

Según Antonio Núñez, para poder mejorar, es básico que el líder se conozca a sí mismo, tanto las fortalezas como las áreas de desarrollo o debilidades.

 

Las 10 cualidades que necesita el líder pos-covid:

 

  1. Un liderazgo fuerte e integrador, con capacidad de motivar, inspirar y unir a las personas. Tiene que ser una persona con los rasgos de un líder carismático.
  2. Visión estratégica a medio y largo plazo, pero revisable a corto plazo. Un líder que sepa aprender de los errores, para definir e implementar la estrategia y valores de la empresa.
  3. Gran flexibilidad y adaptación al cambio. Un líder con capacidad para adelantarse a los retos y necesidades futuras compartiendo el conocimiento y con mayores niveles de delegación.
  4. Valores y ejemplaridad: solidario, cercano, humilde, optimista y valiente. Lo ideal es que dé ejemplo.
  5. Resiliencia. El líder debe tener seguridad en sí mismo, pero también la habilidad para superar los errores y el fracaso.
  6. Innovación y la transformación digital. Además de convocar el talento interno y externo, hay que incentivar para que realmente puedan innovar, así como crear estructuras donde realmente se pueda innovar.
  7. Toma de decisiones. Es muy importante saber dirigir el interés y el esfuerzo hacia un objetivo compartido claro y contar con una agenda planificada con objetivos y resultados.
  8. Eficiencia y orientación a los resultados. Un líder eficiente debe saber gestionar el tiempo, su recurso más escaso.
  9. Colaboración y trabajo en equipo. El buen líder debe liderar en red, de forma transversal y multifuncional. Debe saber tener curiosidad y conocimientos de otros modelos de negocio, comprender otro tipo de culturas y, por supuesto, saber adaptarse a la tecnología.
  10. Comunicación y la capacidad de escucha para generar confianza. Un líder ha de saber contar relatos creíbles, relevantes, diferenciales y emocionales.

 

 

Información relacionada | Antonio Núñez: “Un buen líder debe ser proactivo y adentrarse en los retos futuros”

 

Susana Gómez Foronda: «Las sociedades se construyen a base de organizaciones, y si estas no generan prosperidad para los que están dentro y fuera, tendremos sociedades muy disfuncionales»

Susana Gómez Foronda: «Las sociedades se construyen a base de organizaciones, y si estas no generan prosperidad para los que están dentro y fuera, tendremos sociedades muy disfuncionales»

Dentro del espacio Foro Directivos de Radio Intereconomía, Susana Gómez Foronda, co-fundadora y socia directora de Smart Culture, ha sido entrevistada con motivo de la presentación de su libro Organizaciones Inteligentes. La directiva ha ahondado en este nuevo término, ¿qué significa ser una organización inteligente?, ¿cómo lograrlo?. Además, ha ofrecido claves para el liderazgo efectivo y la gestión de personas: cómo motivar, satisfacer y hacer sentir valorados a los equipos.

 

Escucha la entrevista completa:

¿En qué consisten las «organizaciones inteligentes»?

La gente tiende a asociar inteligencia con un cociente intelectual superior, con el superdotado. Es cierto que existen muchos tipos de inteligencia y hay mucho debate al respecto, pero en lo que casi todo el mundo está de acuerdo es que la inteligencia funciona de una manera muy concreta. Ser inteligente a nivel organizativo es tener esa capacidad de entender qué es lo que ocurre en tu entorno, procesarlo y tomar decisiones efectivas en función de lo que está ocurriendo. Una organización inteligente es equivalente a un organismo sano que funciona en perfecta armonía, que puede dar respuesta, y por lo tanto, conseguir hacer realidad el propósito para el que ha sido creado.

Los cambios y revoluciones suelen ser lentos, ¿en España, tenemos organizaciones y directivos preparados para afrontarlos?

A riesgo de ser irreverente, la razón por la que he escrito el libro es porque las organizaciones funcionan muy mal, pero no solo en España sino en todo el mundo. El problema que tenemos es que las organizaciones están basadas en un modelo muy antiguo, anclado en hacer cosas de la Revolución Industrial, y ahora mismo ese modelo se ha quedado obsoleto. Desde mi rol de consultora y desde mi experiencia como directiva trabajando doce años en multinacionales, me he enfrentado a la disfunción continua y constante de las organizaciones, de los equipos y de las personas. Solemos pensar que eso es un problema de la empresa, pero, en realidad, es un problema para toda la sociedad porque una organización es también un hospital, un ministerio, el colegio de tus hijos, la comunidad de vecinos, etc.

Las sociedades se construyen a base de organizaciones, y si estas son disfuncionales y no generan prosperidad para los que están dentro y para los que están fuera, al final, las sociedades serán tremendamente pobres y disfuncionales. El gran problema que estamos viviendo es que tenemos sociedades que no funcionan bien debido a que las organizaciones tampoco lo hacen. Esto ocurre porque esas compañías están conformadas por personas que no ejecutan bien o, según mis términos, son poco inteligentes.

 

También habrá empresas que lo estén haciendo bien, ¿es así?

En España hay organizaciones que funcionan muy bien y que son modelos de éxito. Estas empresas tienen una característica en común: entienden muy bien al ser humano. Cuando tú sabes mucho de personas y entiendes bien al ser humano puedes hacer muy buenos negocios. Al final, en una organización, le vendes a una persona, que es tu cliente, le compras a una persona, que es un proveedor, le das dinero a una persona, que es un accionista, y tienes empleados que son personas. Cuando finalmente las entiendes, eres capaz de crear lo que yo llamo una organización inteligente: una manera de operar que satisface las necesidades de todos.

En compañías como Coca Cola, ¿cuál es la base de su éxito?, ¿el jarabe de azúcar de la Coca Cola?. No, sino que han entendido muy bien lo que necesita el ser humano. Lo mismo sucede con Inditex, que entendió las necesidades de los consumidores, de tener un tipo de ropa a un determinado precio, en un determinado formato y sobre todo, entendió muy bien lo que quería la comunidad gallega y a partir de ahí, ha construido un imperio.

¿Un buen jefe no tiene que mandar sino que convencer?

Tiene que inspirar y promover. Un buen líder es el que hace que a ti te apetezca hacer y además te lleva a la acción, te lo pone fácil para que las cosas pasen.

¿Por qué es tan difícil en España que los empleados estén satisfechos?

Los seres humanos somos muy complejos para algunas cosas y muy básicos para otras. Vivimos en un modelo educativo y empresarial en el que nos enseñan un montón de cosas: matemáticas, física, geografía, pero no te enseñan cómo funcionan las personas emocional y psicológicamente. Esto hace que seamos un poco incapaces de gestionar a otro ser humano y, cuando ese ser humano está en un contexto profesional, la cosa se complica aún más. ¿Por qué las personas no son felices en sus trabajos y no se les trata bien?: porque nadie sabe cómo hacerlo, así de sencillo. Una persona necesita tres cosas para funcionar bien: que le digas qué esperas de el, que le reconozcas lo que ha hecho bien y cuando se ha equivocado en algo, le digas qué tiene que hacer diferente para tener éxito la próxima vez. Si ajustamos estas tres cosas, la gente sería feliz en su trabajo.

¿Sentirse valorado en el trabajo es mucho más que percibir un salario con el que te sientas a gusto?

Sentirse valorado es que alguien reconozca el valor que tu aportas. Desde mi experiencia personal como directiva en dos grandes compañías, he observado que hay dos razones para no sentirse valorado. Muchas veces, el tema está en la persona, porque tenemos aspiraciones que no se corresponden con nuestras capacidades, creemos que valemos y aportamos más de lo que realmente aportamos. Aquí el trabajo de la organización es darle feedback a esa persona para que entienda lo que no está haciendo bien o qué debería hacer más o menos.

Otras veces, el tema está en la organización y efectivamente la persona está contribuyendo, está aportando valor y tiene potencial para hacer más, pero la organización no lo está viendo o no lo está reconociendo. Entonces aquí, desde el empleado, hay dos maneras: aprender a poner en valor lo que hace. Creo que es una asignatura pendiente de los españoles, en esto los ingleses o los norteamericanos nos llevan ventaja. Otra opción es cambiarse de empresa, ya que para el talento el mercado laboral siempre está activo. Es decir, si tú eres valioso, no te preocupes porque seguramente el mercado laboral te estará esperando.

¿Qué aplicaciones positivas nos está trayendo la pandemia en el trabajo?

Para mí, la gran aportación de esta crisis es que ha puesto de manifiesto la necesidad de cambio, lo que antes era importante ahora se ha transformado en urgente, hay que cambiar las organizaciones. La pandemia ha demostrado que las cosas se pueden hacer de una manera diferente y el ser humano ha demostrado que, cuando tiene que cambiar y adaptarse, lo puede hacer rápidamente. Hemos experimentado que tenemos una capacidad y una velocidad de transformación muy superior a lo que pensábamos.

José María Jordá: «Una de las enseñanzas de la actual crisis nos dice que las empresas deben participar en la construcción de una sociedad mejor, en beneficio de todos»

José María Jordá: «Una de las enseñanzas de la actual crisis nos dice que las empresas deben participar en la construcción de una sociedad mejor, en beneficio de todos»

En el 25 aniversario de la AED, hablamos con José María Jordá, que desde su fundación hasta 2011 desempeñó el cargo de secretario general, y de 2011 a 2014 el de vice-presidente. En esta entrevista, nos cuenta cómo ha sido su recorrido junto a los líderes más destacados del país desde entonces hasta hoy, así como los hitos y retos que enfrentan los líderes en la actualidad para consolidar su liderazgo y el futuro de sus empresas.

 

 José María: ¿Qué motivaciones e inquietudes provocaron la fundación de AED? ¿Siguen siendo válidas a día de hoy?

La fundación de AED-Asociación Española de Directivos fue el resultado de la voluntad de dos asociaciones (Asace y Club Financiero) que operaban en Barcelona con distinta vocación y que asumieron el objetivo común, alentado por Isidro Fainé, de impulsar  una entidad que agrupara al directivo a título voluntario y personal para dotarle de voz propia y representatividad, organizando actividades que favorecieran su desarrollo, conocimientos, conductas y también proyección social, en consonancia con su compleja y exigente labor profesional.

Desde la perspectiva que me dan estos 25 años, reconozco el mérito y la generosidad que supuso autoliquidar ambas asociaciones en pleno funcionamiento ante el propósito de crear una nueva entidad de carácter nacional, independiente, plural, abierta a toda clase de directivo, indistintamente de su rango o sector de actividad. Fue una renuncia en aras a un proyecto más ambicioso del que estábamos plenamente convencidos. Hoy, todos esos objetivos me siguen pareciendo muy vigentes.

Como uno de los artífices de la creación de AED, en 1996, ¿cuál es tu visión sobre la labor realizada, 25 años después?

En los inicios tuvimos como prioridad la integración de los dos colectivos, pues solo unos pocos eran socios de las dos entidades, si bien éstos fueron determinantes para las negociaciones y cimentación del proyecto AED. Simultáneamente, impulsamos la programación de actividades que respondieran a las expectativas de los socios y con el atractivo suficiente que nos facilitara la captación de nuevos miembros. La apertura de la oficina de Madrid, con una junta propia y un programa específico, supuso un paso imprescindible para la expansión territorial, que hoy aún no se ha detenido. Inicios modestos basados en la tenacidad, solvencia económica y funcional junto a la capacidad de adaptación a los cambios sociales y a las crisis han sido valores que han acompañado siempre la gestión de la entidad.

Pero me gustaría ahora referirme a los últimos años, posteriores a 2014, cuando dejé mis responsabilidades. Desde fuera adquieres otra perspectiva y he podido percatarme de la evolución positiva de la entidad con iniciativas tan exitosas como el programa “De directivo a consejero” con KPMG e IESE, la transformación del histórico Premio al directivo o el despliegue digital que en 2018 me contaba Xavier Gangonells; una anticipación en toda regla que, cuando se convirtió en exigencia en 2020, tuvo una aplicación total e inmediata, permitiendo un funcionamiento óptimo de la entidad así como la organización de actividades en formato virtual en cantidad y calidad inimaginables, que no sólo han estimulado al socio sino que han logrado incrementar la masa social en un escenario muy adverso.

25 años dan para mucho y durante los 15 primeros fuiste secretario general de AED. ¿Podrías recordar algún momento en especial?

Sin duda el momento más especial fue impulsar la creación de CEDE, justo un año después de la fundación de AED, para dar cabida a todas las asociaciones de directivos del país que agrupasen a directivos de diversos ámbitos y a modo de federación representativa, que no existía.

Otro recuerdo especial llega cuando el flamante World Trade Center de Barcelona nos cedió un espacio para trasladar las oficinas de AED y la sede de la entidad a cambio de la prestación por nuestra parte de unos servicios que le requerían sus estatutos internacionales. También la cesión por gentileza de H10 de un salón habilitado para ubicar nuestras oficinas en Madrid, anexas al hall del hotel Villa de la Reina.

En otro contexto destacaría la gestación de la figura del socio corporativo, con el fin de vincular a las empresas para que aportaran conocimiento y recursos económicos sin perjudicar las prerrogativas del socio individual, esencia de nuestro colectivo. Hoy sigue siendo uno de los pilares de la organización.

¿Cómo ves el futuro de los directivos y de la asociación?

A mi juicio, un reto personal de futuro para todo directivo es reducir la contradicción entre los valores que pregona y sus actos. En definitiva, debe mejorar su calidad humana y ejercer un liderazgo basado en una alta reputación y en la ejemplaridad.  La asociación tiene la misión de ayudar al directivo en su camino hacia esa excelencia. Una de las enseñanzas de la actual crisis nos dice que debemos y podemos cambiar muchas cosas que están a nuestro alcance para participar en la construcción de una sociedad mejor por parte de las empresas y las organizaciones, en beneficio de todos. No podemos correr el riesgo de quedarnos impasibles. Hay que frenar las enormes desigualdades sociales y acabar con la pobreza antes de que sea tarde.

Otro hecho que me preocupa: el avance de la IA viene acompañado de un debate ante la aplicación indiscriminada de la tecnología y la dimensión ética del avance tecnológico a ultranza anteponiéndose a los valores humanos. Hay pareceres diversos, si bien la responsabilidad sobre el sentido de su uso tiende a recaer sobre los ejecutivos y los consejos de administración.

Si el vector principal de la formación del directivo ha de ser la transformación, la AED debe acompañarle en sus retos tales como la alineación con los ODS, en conocimientos científicos, filosóficos… y hasta ejercitando su modestia: se habla de inmortalidad (Singularity University) y algo tan antiguo como una pandemia evidencia la vulnerabilidad y fragilidad humana. O una lacra tan perniciosa y endémica en nuestro país como el paro juvenil y la incapacidad manifiesta para resolverla.

Durante este último año, en medio de la confusión leía a Yuval Noah Harari y me ponía luz reclamando que la sociedad civil en general y, especialmente las organizaciones de carácter empresarial, tuvieran un papel más proactivo y dinámico ante los políticos y sus asesores, así como con la administración y sus múltiples órganos, contando con un amplio concurso de expertos y una presencia constante en medios de comunicación y redes sociales con el único fin de evitar mayores desastres. Bien, con estas y otras muchas reflexiones propias nacidas en el seno de la entidad, intuyo que el trabajo futuro de la AED seguirá siendo apasionante.

Josep Aragonés: «La flexibilidad va a ser la tónica imperante en la nueva normalidad»

Josep Aragonés: «La flexibilidad va a ser la tónica imperante en la nueva normalidad»

El liderazgo y la gestión de personas son activos muy poderosos para crear valor a las empresas, especialmente durante la pandemia. De esto habla Josep Aragonés, vicepresidente y director general de Wolters Kluwer, en una entrevista emitida en el espacio Foro Directivos de Radio Intereconomía. El directivo analiza la coyuntura actual para gestionar el talento y nos explica cómo ha sido su experiencia desde su organización a la hora de incorporar nuevos procesos de actuación durante momentos de mucha incertidumbre.

 

 

La entrevista completa:

 

¿El liderazgo es ahora un liderazgo mucho más humano, más de personas pero en un mundo más digital de lo que era antes?

Yo creo que el liderazgo siempre ha sido humano y afortunadamente, ahora, mucha gente se está empezando a dar cuenta lo importante que son las personas dentro de las organizaciones. La transformación que hemos vivido estos últimos años, la digitalización, el dúo tecnología-personas, ha sido fundamental. A cuanta más digitalización, más liderazgo humano se necesita en nuestras compañías, y mayor es el foco que debemos poner en una tener una cultura corporativa que mantenga al talento lo más enganchado posible a nuestra organización. Lo que pretende una empresa es ser rentable, ganar dinero y crecer, que el accionista sonría, y el accionista no sonríe si el cliente no lo hace. Si tu talento está contento, al final tu cliente notará la diferencia y por ende, también lo hará tu cuenta de resultados.

 

Lo que se denomina ser «un buen líder», ¿ha cambiado con la pandemia?

Mi teoría es que no, un buen líder lo era antes de la pandemia y lo es ahora. En esta pandemia, hay dos pilares fundamentales: uno es la cultura corporativa que tenías en tu empresa, si estaba basada en la honestidad, en una actitud de tener el mejor talento, como líderes, en usar muchas más veces ‘gracias’ y ‘perdón’, es decir, en crear una cultura basada en el aspecto positivo de las personas. El otro punto es trabajar en liderar aspectos del entorno que nos hemos encontrado. Ahora, tenemos este entorno con la pandemia, pero hace diez años atrás tuvimos una crisis financiera brutal, y van a venir más crisis, con lo cual, el liderazgo humano se convierte en algo constante. Si tienes una buena cultura y comunicación, ese es tu valor diferencial en momentos de crisis. Como decía Abraham Lincoln: en los momentos críticos, es cuando aparecen los liderazgos diferenciales.

 

¿Las buenas organizaciones son las que han logrado transformarse para sobrevivir? 

Correcto. Afortunadamente, hay muchas empresas que se han dado cuenta en esta crisis que trabajar en una cultura enfocada a la gestión del talento combinando elementos como la flexibilidad, la operatividad y la conciliación como hemos hecho en Wolters Kluwers, funciona. Crear entornos basados en la confianza en lugar del control, son necesarios. Hay empresas que tienen una cultura corporativa muy centrada en el control todavía, y hay grandes mitos entorno al trabajo remoto y la flexibilidad,.

 

Con el fin del estado de alarma, se supone que tendremos que volver a la normalidad. Esto es algo que están debatiendo las empresas, cómo va a ser la vuelta al trabajo. ¿Cuál es la mejor opción, incorporarse o teletrabajar?

En el punto medio estará la gracia, no en los extremos. Lo que dicen los estudios es que dos tercios de las plantillas prefieren el modelo flexible: dos o tres días en formato remoto. El otro tercio restante es el que prefiere estar en formato presencial porque quieren o porque su trabajo no se lo permite, y en el otro extremo, los que preferirían estar siempre en remoto. La flexibilidad va a ser la tónica imperante en esta nueva normalidad ya que no todo el mundo puede teletrabajar. Veremos a las oficinas y a los centros de trabajo, en las empresas que sea posible trabajar en remoto, convertidas en otra cosa, donde la gente irá a desarrollar un trabajo más colaborativo.

 

Mirando al futuro, desde vuestro caso en concreto desde Wolters Kluwer, ¿cómo habéis conseguido superar los desafíos? 

En Wolters llevábamos tiempo trabajando en una cultura de compañía basada en crear entornos de confianza y en ser una empresa orientada a las personas. Permitir la máxima flexibilidad y la conciliación familiar, sabiendo que alguien a media mañana tal vez tiene que desconectarse porque tiene al niño en casa, pero, a la vez, teniendo en claro que debemos ser operativos y atender a nuestros clientes. Por tanto, hemos liderado este entorno basándonos en la confianza y en la comunicación por muchos canales. Al comienzo de la pandemia, había una comunicación constante entre el equipo de dirección de la compañía y la plantilla para que todo el mundo supiera qué estaba pasando y cómo estaban reaccionando nuestros clientes. Finalmente, hay que intentar impregnar a la gente con un poco de resiliencia, de empoderamiento.

 

¿Somos muy diferentes de otros países en cuestiones de liderazgo?

Hay un encaje cultural diferente, un componente que no podemos evitar en cuestión de conciliación y horarios. La cultura europea, creo yo, nos lleva una cierta ventaja en este aspecto, ya que es más flexible y menos impositiva. Pero los modelos de liderazgo son similares, aunque está claro que en los países latinos como España e Italia tenemos más necesidad de contacto físico y valoramos mucho más poder volver a la oficina en algún momento, mientras que en los países nórdicos donde ya hay cierta costumbre y hábito al trabajo en remoto, ha sido más fácil y tienen menos necesidad.

 

 

 

ASÓCIATE

Encuentra el entorno, los profesionales, los conocimientos, las experiencias, servicios, proyectos e iniciativas más apropiados para afrontar con éxito tu carrera y favorecer el desarrollo y el crecimiento de tu negocio.

Corporate Member

Contacta con nosotros:

 

900 67 00 97

aed@asociaciondedirectivos.org

Cataluña  |  Madrid  |  Comunidad Valenciana

Andalucía  |  Galicia  |  Canarias