AED ha celebrado en Santiago de Compostela un nuevo Diálogo, exclusivo para socios, en el que se ha debatido sobre el liderazgo en las organizaciones. Bajo el título «El arte de liderar», han participado en el mismo Alberto Durán, vicepresidente ejecutivo de la Fundación ONCE, Alfonso Jiménez, socio de Exec Avenue, y Alejandro Pociña, presidente de Steelcase. La moderación del debate ha corrido a cargo de Joaquín Pérez Bellido, presidente de AED Galicia. Planteada la cuestión de cómo ser un buen líder, se han aportado varias reflexiones interesantes:
Liderar es un arte. Se trata de hacer crecer a los demás con respeto, firmeza y confianza. Por ello, es importante gestionar los espacios emocionales, inspirar y proteger para coordinar acciones que apuesten por la eficiencia. En definitiva, consiste en tener visión e ilusión para transmitirla a los demás.
La construcción de equipos con relaciones de sinergia es clave para ser más competitivos, ya que potenciaremos el talento y el compromiso, que nos ayudarán a realizar destacadas iniciativas.
La importancia de saber transmitir y que el equipo interiorice la cultura y los valores de la empresa es la mejor herramienta de motivación y compromiso. Se debe tener en cuenta que la cultura empresarial afecta directamente al entorno, transforma a la sociedad.
La principal preocupación de las organizaciones y los directivos es la captación, fidelización y la retención del talento. Las nuevas generaciones valoran la flexibilidad por encima del salario, la cultura o la reputación.
Si una cosa define a un buen directivo es que debe saber adaptar su forma de liderar a las circunstancias del momento. La crisis social, económica y sanitaria provocada por la pandemia ha provocado una modificación en el liderazgo porque las prioridades son diferentes.
Juan Ramón Fuertes*, director territorial de CaixaBank en Canarias, en una entrevista en el espacio de AED Foro Directivos, en Radio Intereconomía, ha desgranado el nuevo liderazgo y cuáles son las claves que los directivos deben tener en cuenta:
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Predicar con el ejemplo
El directivo, como persona encargada de dirigir a un equipo, debe ser el primero en predicar con el ejemplo. Pero no solo él, sino la compañía para la que trabaja, porque generar un impacto positivo en la sociedad es esencial. Además, cada vez es más habitual que el mercado penalice a la empresa si no actúa correctamente.
Definir una hoja de ruta
Una revisión a tiempo del plan estratégico de la compañía es vital si se tiene en cuenta que la pandemia puede haber modificado los objetivos de la empresa. Es necesario marcar una hoja de ruta clara.
Flexibilidad y creatividad en lainnovación
La innovación es también pensar en nuevas formas a la hora de distribuir o de acercarse al cliente. “Esta última forma se ha incrementado desde la pandemia”, afirma el directivo.
Comunicación
La comunicación siempre se ha erigido como un activo clave de cualquier compañía. Sin embargo, en momentos de incertidumbre como el que hemos atravesado, es más importante que nunca comunicarte mejor, tanto con el equipo como con clientes y proveedores.
Recuperar la cercanía
Tras un largo periodo donde las videoconferencias han roto las barreras del distanciamiento, la cercanía física se convierte ahora en una necesidad básica para las personas. Para el líder, además, empatizar con su equipo y felicitarlo de manera explícita por sus logros forma parte del nuevo liderazgo.
*Juan Ramón Fuertes lleva más de 40 años en CaixaBank, donde ha ejercido como director ejecutivo de proyecto BPI, miembro consejo de administración y comisión ejecutiva, director de banca comercial en las Baleares, en Lérida y en otras localidades, así como director Ejecutivo de Banca Retail, Marketing y Calidad.
El futuro pos-Covid se empieza a vislumbrar, dando lugar a un nuevo escenario al que deberá adaptarse la figura del directivo. En una nueva sesión del Foro Nueva Economía, Nueva Empresa, Antonio Núñez, Senior Partner de Parangon Partners y experto en liderazgo para la Alta Dirección y Gobierno Corporativo, ha analizado las 10 cualidades que necesita un líder tras los cambios generados por la pandemia de la Covid-19.
El evento ha contado con la presentación de Juan Ramón Fuertes, director territorial de CaixaBank en Canarias y vicepresidente de AED Canarias.
(Vídeo: Diario de Avisos)
Según Antonio Núñez, para poder mejorar, es básico que el líder se conozca a sí mismo, tanto las fortalezas como las áreas de desarrollo o debilidades.
Las 10 cualidades que necesita el líder pos-covid:
Un liderazgofuerte e integrador, con capacidad de motivar, inspirar y unir a las personas. Tiene que ser una persona con los rasgos de un líder carismático.
Visión estratégica a medio y largo plazo, pero revisable a corto plazo. Un líder que sepa aprender de los errores, para definir e implementar la estrategia y valores de la empresa.
Gran flexibilidad y adaptación al cambio. Un líder con capacidad para adelantarse a los retos y necesidades futuras compartiendo el conocimiento y con mayores niveles de delegación.
Valores y ejemplaridad: solidario, cercano, humilde, optimista y valiente. Lo ideal es que dé ejemplo.
Resiliencia. El líder debe tener seguridad en sí mismo, pero también la habilidad para superar los errores y el fracaso.
Innovación y la transformación digital. Además de convocar el talento interno y externo, hay que incentivar para que realmente puedan innovar, así como crear estructuras donde realmente se pueda innovar.
Toma de decisiones. Es muy importante saber dirigir el interés y el esfuerzo hacia un objetivo compartido claro y contar con una agenda planificada con objetivos y resultados.
Eficiencia y orientación a los resultados. Un líder eficiente debe saber gestionar el tiempo, su recurso más escaso.
Colaboración y trabajo en equipo. El buen líder debe liderar en red, de forma transversal y multifuncional. Debe saber tener curiosidad y conocimientos de otros modelos de negocio, comprender otro tipo de culturas y, por supuesto, saber adaptarse a la tecnología.
Comunicación y la capacidad de escucha para generar confianza. Un líder ha de saber contar relatos creíbles, relevantes, diferenciales y emocionales.
Dentro del espacio Foro Directivos de Radio Intereconomía, Susana Gómez Foronda, co-fundadora y socia directora de Smart Culture, ha sido entrevistada con motivo de la presentación de su libro Organizaciones Inteligentes. La directiva ha ahondado en este nuevo término, ¿qué significa ser una organización inteligente?, ¿cómo lograrlo?. Además, ha ofrecido claves para el liderazgo efectivo y la gestión de personas: cómo motivar, satisfacer y hacer sentir valorados a los equipos.
Escucha la entrevista completa:
¿En qué consisten las «organizaciones inteligentes»?
La gente tiende a asociar inteligencia con un cociente intelectual superior, con el superdotado. Es cierto que existen muchos tipos de inteligencia y hay mucho debate al respecto, pero en lo que casi todo el mundo está de acuerdo es que la inteligencia funciona de una manera muy concreta. Ser inteligente a nivel organizativo es tener esa capacidad de entender qué es lo que ocurre en tu entorno, procesarlo y tomar decisiones efectivas en función de lo que está ocurriendo. Una organización inteligente es equivalente a un organismo sano que funciona en perfecta armonía, que puede dar respuesta, y por lo tanto, conseguir hacer realidad el propósito para el que ha sido creado.
Los cambios y revoluciones suelen ser lentos, ¿en España, tenemos organizaciones y directivos preparados para afrontarlos?
A riesgo de ser irreverente, la razón por la que he escrito el libro es porque las organizaciones funcionan muy mal, pero no solo en España sino en todo el mundo. El problema que tenemos es que las organizaciones están basadas en un modelo muy antiguo, anclado en hacer cosas de la Revolución Industrial, y ahora mismo ese modelo se ha quedado obsoleto. Desde mi rol de consultora y desde mi experiencia como directiva trabajando doce años en multinacionales, me he enfrentado a la disfunción continua y constante de las organizaciones, de los equipos y de las personas. Solemos pensar que eso es un problema de la empresa, pero, en realidad, es un problema para toda la sociedad porque una organización es también un hospital, un ministerio, el colegio de tus hijos, la comunidad de vecinos, etc.
Las sociedades se construyen a base de organizaciones, y si estas son disfuncionales y no generan prosperidad para los que están dentro y para los que están fuera, al final, las sociedades serán tremendamente pobres y disfuncionales. El gran problema que estamos viviendo es que tenemos sociedades que no funcionan bien debido a que las organizaciones tampoco lo hacen. Esto ocurre porque esas compañías están conformadas por personas que no ejecutan bien o, según mis términos, son poco inteligentes.
También habrá empresas que lo estén haciendo bien, ¿es así?
En España hay organizaciones que funcionan muy bien y que son modelos de éxito. Estas empresas tienen una característica en común: entienden muy bien al ser humano. Cuando tú sabes mucho de personas y entiendes bien al ser humano puedes hacer muy buenos negocios. Al final, en una organización, le vendes a una persona, que es tu cliente, le compras a una persona, que es un proveedor, le das dinero a una persona, que es un accionista, y tienes empleados que son personas. Cuando finalmente las entiendes, eres capaz de crear lo que yo llamo una organización inteligente: una manera de operar que satisface las necesidades de todos.
En compañías como Coca Cola, ¿cuál es la base de su éxito?, ¿el jarabe de azúcar de la Coca Cola?. No, sino que han entendido muy bien lo que necesita el ser humano. Lo mismo sucede con Inditex, que entendió las necesidades de los consumidores, de tener un tipo de ropa a un determinado precio, en un determinado formato y sobre todo, entendió muy bien lo que quería la comunidad gallega y a partir de ahí, ha construido un imperio.
¿Un buen jefe no tiene que mandar sino que convencer?
Tiene que inspirar y promover. Un buen líder es el que hace que a ti te apetezca hacer y además te lleva a la acción, te lo pone fácil para que las cosas pasen.
¿Por qué es tan difícil en España que los empleados estén satisfechos?
Los seres humanos somos muy complejos para algunas cosas y muy básicos para otras. Vivimos en un modelo educativo y empresarial en el que nos enseñan un montón de cosas: matemáticas, física, geografía, pero no te enseñan cómo funcionan las personas emocional y psicológicamente. Esto hace que seamos un poco incapaces de gestionar a otro ser humano y, cuando ese ser humano está en un contexto profesional, la cosa se complica aún más. ¿Por qué las personas no son felices en sus trabajos y no se les trata bien?: porque nadie sabe cómo hacerlo, así de sencillo. Una persona necesita tres cosas para funcionar bien: que le digas qué esperas de el, que le reconozcas lo que ha hecho bien y cuando se ha equivocado en algo, le digas qué tiene que hacer diferente para tener éxito la próxima vez. Si ajustamos estas tres cosas, la gente sería feliz en su trabajo.
¿Sentirse valorado en el trabajo es mucho más que percibir un salario con el que te sientas a gusto?
Sentirse valorado es que alguien reconozca el valor que tu aportas. Desde mi experiencia personal como directiva en dos grandes compañías, he observado que hay dos razones para no sentirse valorado. Muchas veces, el tema está en la persona, porque tenemos aspiraciones que no se corresponden con nuestras capacidades, creemos que valemos y aportamos más de lo que realmente aportamos. Aquí el trabajo de la organización es darle feedback a esa persona para que entienda lo que no está haciendo bien o qué debería hacer más o menos.
Otras veces, el tema está en la organización y efectivamente la persona está contribuyendo, está aportando valor y tiene potencial para hacer más, pero la organización no lo está viendo o no lo está reconociendo. Entonces aquí, desde el empleado, hay dos maneras: aprender a poner en valor lo que hace. Creo que es una asignatura pendiente de los españoles, en esto los ingleses o los norteamericanos nos llevan ventaja. Otra opción es cambiarse de empresa, ya que para el talento el mercado laboral siempre está activo. Es decir, si tú eres valioso, no te preocupes porque seguramente el mercado laboral te estará esperando.
¿Qué aplicaciones positivas nos está trayendo la pandemia en el trabajo?
Para mí, la gran aportación de esta crisis es que ha puesto de manifiesto la necesidad de cambio, lo que antes era importante ahora se ha transformado en urgente, hay que cambiar las organizaciones. La pandemia ha demostrado que las cosas se pueden hacer de una manera diferente y el ser humano ha demostrado que, cuando tiene que cambiar y adaptarse, lo puede hacer rápidamente. Hemos experimentado que tenemos una capacidad y una velocidad de transformación muy superior a lo que pensábamos.
En el 25 aniversario de la AED, hablamos con José María Jordá, que desde su fundación hasta 2011 desempeñó el cargo de secretario general, y de 2011 a 2014 el de vice-presidente. En esta entrevista, nos cuenta cómo ha sido su recorrido junto a los líderes más destacados del país desde entonces hasta hoy, así como los hitos y retos que enfrentan los líderes en la actualidad para consolidar su liderazgo y el futuro de sus empresas.
José María: ¿Qué motivaciones e inquietudes provocaron la fundación de AED? ¿Siguen siendo válidas a día de hoy?
La fundación de AED-Asociación Española de Directivos fue el resultado de la voluntad de dos asociaciones (Asace y Club Financiero) que operaban en Barcelona con distinta vocación y que asumieron el objetivo común, alentado por Isidro Fainé, de impulsar una entidad que agrupara al directivo a título voluntario y personal para dotarle de voz propia y representatividad, organizando actividades que favorecieran su desarrollo, conocimientos, conductas y también proyección social, en consonancia con su compleja y exigente labor profesional.
Desde la perspectiva que me dan estos 25 años, reconozco el mérito y la generosidad que supuso autoliquidar ambas asociaciones en pleno funcionamiento ante el propósito de crear una nueva entidad de carácter nacional, independiente, plural, abierta a toda clase de directivo, indistintamente de su rango o sector de actividad. Fue una renuncia en aras a un proyecto más ambicioso del que estábamos plenamente convencidos. Hoy, todos esos objetivos me siguen pareciendo muy vigentes.
Como uno de los artífices de la creación de AED, en 1996, ¿cuál es tu visión sobre la labor realizada, 25 años después?
En los inicios tuvimos como prioridad la integración de los dos colectivos, pues solo unos pocos eran socios de las dos entidades, si bien éstos fueron determinantes para las negociaciones y cimentación del proyecto AED. Simultáneamente, impulsamos la programación de actividades que respondieran a las expectativas de los socios y con el atractivo suficiente que nos facilitara la captación de nuevos miembros. La apertura de la oficina de Madrid, con una junta propia y un programa específico, supuso un paso imprescindible para la expansión territorial, que hoy aún no se ha detenido. Inicios modestos basados en la tenacidad, solvencia económica y funcional junto a la capacidad de adaptación a los cambios sociales y a las crisis han sido valores que han acompañado siempre la gestión de la entidad.
Pero me gustaría ahora referirme a los últimos años, posteriores a 2014, cuando dejé mis responsabilidades. Desde fuera adquieres otra perspectiva y he podido percatarme de la evolución positiva de la entidad con iniciativas tan exitosas como el programa “De directivo a consejero” con KPMG e IESE, la transformación del histórico Premio al directivo o el despliegue digital que en 2018 me contaba Xavier Gangonells; una anticipación en toda regla que, cuando se convirtió en exigencia en 2020, tuvo una aplicación total e inmediata, permitiendo un funcionamiento óptimo de la entidad así como la organización de actividades en formato virtual en cantidad y calidad inimaginables, que no sólo han estimulado al socio sino que han logrado incrementar la masa social en un escenario muy adverso.
25 años dan para mucho y durante los 15 primeros fuiste secretario general de AED. ¿Podrías recordar algún momento en especial?
Sin duda el momento más especial fue impulsar la creación de CEDE, justo un año después de la fundación de AED, para dar cabida a todas las asociaciones de directivos del país que agrupasen a directivos de diversos ámbitos y a modo de federación representativa, que no existía.
Otro recuerdo especial llega cuando el flamante World Trade Center de Barcelona nos cedió un espacio para trasladar las oficinas de AED y la sede de la entidad a cambio de la prestación por nuestra parte de unos servicios que le requerían sus estatutos internacionales. También la cesión por gentileza de H10 de un salón habilitado para ubicar nuestras oficinas en Madrid, anexas al hall del hotel Villa de la Reina.
En otro contexto destacaría la gestación de la figura del socio corporativo, con el fin de vincular a las empresas para que aportaran conocimiento y recursos económicos sin perjudicar las prerrogativas del socio individual, esencia de nuestro colectivo. Hoy sigue siendo uno de los pilares de la organización.
¿Cómo ves el futuro de los directivos y de la asociación?
A mi juicio, un reto personal de futuro para todo directivo es reducir la contradicción entre los valores que pregona y sus actos. En definitiva, debe mejorar su calidad humana y ejercer un liderazgo basado en una alta reputación y en la ejemplaridad. La asociación tiene la misión de ayudar al directivo en su camino hacia esa excelencia. Una de las enseñanzas de la actual crisis nos dice que debemos y podemos cambiar muchas cosas que están a nuestro alcance para participar en la construcción de una sociedad mejor por parte de las empresas y las organizaciones, en beneficio de todos. No podemos correr el riesgo de quedarnos impasibles. Hay que frenar las enormes desigualdades sociales y acabar con la pobreza antes de que sea tarde.
Otro hecho que me preocupa: el avance de la IA viene acompañado de un debate ante la aplicación indiscriminada de la tecnología y la dimensión ética del avance tecnológico a ultranza anteponiéndose a los valores humanos. Hay pareceres diversos, si bien la responsabilidad sobre el sentido de su uso tiende a recaer sobre los ejecutivos y los consejos de administración.
Si el vector principal de la formación del directivo ha de ser la transformación, la AED debe acompañarle en sus retos tales como la alineación con los ODS, en conocimientos científicos, filosóficos… y hasta ejercitando su modestia: se habla de inmortalidad (Singularity University) y algo tan antiguo como una pandemia evidencia la vulnerabilidad y fragilidad humana. O una lacra tan perniciosa y endémica en nuestro país como el paro juvenil y la incapacidad manifiesta para resolverla.
Durante este último año, en medio de la confusión leía a Yuval Noah Harari y me ponía luz reclamando que la sociedad civil en general y, especialmente las organizaciones de carácter empresarial, tuvieran un papel más proactivo y dinámico ante los políticos y sus asesores, así como con la administración y sus múltiples órganos, contando con un amplio concurso de expertos y una presencia constante en medios de comunicación y redes sociales con el único fin de evitar mayores desastres. Bien, con estas y otras muchas reflexiones propias nacidas en el seno de la entidad, intuyo que el trabajo futuro de la AED seguirá siendo apasionante.
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Compañías que están comprometidas con el desarrollo de su equipo directivo y desean potenciar su ámbito de relaciones empresariales, además de impulsar su visibilidad entre directivos top de su Comunidad Autónoma.
1 – Porque es importante dinamizar la dimensión social de tu empresa y relacionarse con los directivos top de tu Comunidad Autónoma.
2 – Porque la adhesión de tu empresa a AED empoderará a tu equipo directivo y le aportará valor a través de iniciativas exclusivas
3 – Porque somos la única asociación que se dirige a la alta dirección de nuestro país, ayudándote a dar visibilidad a tu proyecto empresarial.
1 – Fideliza a tu alta dirección haciéndole partícipe de un club de iguales, donde construir relaciones basadas en la confianza.
2 – Potencia tu marca, impulsa tu reputación y consolida tu propósito entre los directivos.
3 – Actualiza conocimientos, intercambia experiencias e inspira con las mejores prácticas, en un ecosistema de carácter exclusivo e integrador, abierto a todas las empresas.
2 – Valoración de tu solicitud por el Comité de admisiones.
3 – Una vez aprobada, nos pondremos en contacto con la empresa para perfilar los detalles de tu adhesión, establecer el plan de comunicación y definir la lista de representantes de tu equipo directivo.
Socio individual
A quién
Por qué
Beneficios
Cómo adherirse
Directivos con una notable trayectoria profesional que se enfrentan a diario a la toma de decisiones. Líderes empresariales que ocupan destacadas responsabilidades en las organizaciones que dirigen y buscan desarrollar todo el potencial de su carrera profesional.
1 – Porque dirigir empresas es una tarea exigente y compleja, que conlleva una alta responsabilidad en un contexto, en ocasiones, de gran incertidumbre y soledad.
2 – Porque compartir espacios de diálogo y debate con otros líderes de España e impulsar nuestro marco relacional con otros peers es fundamental para el desarrollo de la carrera profesional de cualquier directivo.
3 – Porque somos la única asociación que se dirige exclusivamente a directivos top de nuestro país, como tú.
1 – Potencia tu marca personal, integrándote con otros líderes que aprenden y se relacionan mediante un conjunto de iniciativas únicas a tu disposición.
2 – Contrasta ideas y enriquécete de las experiencias de otros directivos, impulsando tu enfoque estratégico y tu actualización permanente.
3 – Desarrolla tu propósito como directivo, porque quieres aportar y ser útil a la sociedad. En AED, tu historia será una inspiración para los demás.
2 – Valoración de tu solicitud por el Comité de admisiones.
3 – Una vez aprobada, se realiza una entrevista para conocer en detalle tus intereses, inquietudes y áreas de expertise, con el fin de facilitar la mejor integración posible en la comunidad.
Socio corporativo
A quién
Por qué
Beneficios
Cómo adherirse
Empresas e instituciones líderes en sus sectores que desean desarrollar un alto nivel de visibilidad y engagement a través de AED, un club de referencia formado por las principales organizaciones de nuestro país.
1 – Porque como empresa de referencia, tienes que ser parte activa y protagonista de este exclusivo club que, como líder de su respectivo sector de actividad, más contribuye al desarrollo de la profesión directiva en España.
2 – Porque a través de dinámicas peer-to-peer tu equipo más valioso podrá relacionarse con otros directivos top de España para compartir conocimientos, retos y buenas prácticas.
3 – Porque tu equipo directivo debe impulsar tu identidad, propósito y mensajes corporativos y de negocio entre los altos directivos de todo el país.
1 – Hasta 20 top directivos de tu compañía representará tu marca y participará en programas e iniciativas únicas enfocadas a su permanente actualización de competencias.
2 – Un equipo de expertos esté siempre disponible para explorar los mejores canales de aprendizaje, visibilidad y acompañamiento para cada uno de tus directivos, construyendo una relación personalizada y de alto valor.
3 – Para incorporarte a los órganos de gobierno de la AED y desarrollar tu ámbito de influencia corporativo al máximo nivel.
Ponte en contacto con nosotros y organizaremos una reunión para ampliar información, profundizar en tus inquietudes y perfilar los detalles de tu incorporación.
