Josep Aragonés: «La flexibilidad va a ser la tónica imperante en la nueva normalidad»

Josep Aragonés: «La flexibilidad va a ser la tónica imperante en la nueva normalidad»

El liderazgo y la gestión de personas son activos muy poderosos para crear valor a las empresas, especialmente durante la pandemia. De esto habla Josep Aragonés, vicepresidente y director general de Wolters Kluwer, en una entrevista emitida en el espacio Foro Directivos de Radio Intereconomía. El directivo analiza la coyuntura actual para gestionar el talento y nos explica cómo ha sido su experiencia desde su organización a la hora de incorporar nuevos procesos de actuación durante momentos de mucha incertidumbre.

 

 

La entrevista completa:

 

¿El liderazgo es ahora un liderazgo mucho más humano, más de personas pero en un mundo más digital de lo que era antes?

Yo creo que el liderazgo siempre ha sido humano y afortunadamente, ahora, mucha gente se está empezando a dar cuenta lo importante que son las personas dentro de las organizaciones. La transformación que hemos vivido estos últimos años, la digitalización, el dúo tecnología-personas, ha sido fundamental. A cuanta más digitalización, más liderazgo humano se necesita en nuestras compañías, y mayor es el foco que debemos poner en una tener una cultura corporativa que mantenga al talento lo más enganchado posible a nuestra organización. Lo que pretende una empresa es ser rentable, ganar dinero y crecer, que el accionista sonría, y el accionista no sonríe si el cliente no lo hace. Si tu talento está contento, al final tu cliente notará la diferencia y por ende, también lo hará tu cuenta de resultados.

 

Lo que se denomina ser «un buen líder», ¿ha cambiado con la pandemia?

Mi teoría es que no, un buen líder lo era antes de la pandemia y lo es ahora. En esta pandemia, hay dos pilares fundamentales: uno es la cultura corporativa que tenías en tu empresa, si estaba basada en la honestidad, en una actitud de tener el mejor talento, como líderes, en usar muchas más veces ‘gracias’ y ‘perdón’, es decir, en crear una cultura basada en el aspecto positivo de las personas. El otro punto es trabajar en liderar aspectos del entorno que nos hemos encontrado. Ahora, tenemos este entorno con la pandemia, pero hace diez años atrás tuvimos una crisis financiera brutal, y van a venir más crisis, con lo cual, el liderazgo humano se convierte en algo constante. Si tienes una buena cultura y comunicación, ese es tu valor diferencial en momentos de crisis. Como decía Abraham Lincoln: en los momentos críticos, es cuando aparecen los liderazgos diferenciales.

 

¿Las buenas organizaciones son las que han logrado transformarse para sobrevivir? 

Correcto. Afortunadamente, hay muchas empresas que se han dado cuenta en esta crisis que trabajar en una cultura enfocada a la gestión del talento combinando elementos como la flexibilidad, la operatividad y la conciliación como hemos hecho en Wolters Kluwers, funciona. Crear entornos basados en la confianza en lugar del control, son necesarios. Hay empresas que tienen una cultura corporativa muy centrada en el control todavía, y hay grandes mitos entorno al trabajo remoto y la flexibilidad,.

 

Con el fin del estado de alarma, se supone que tendremos que volver a la normalidad. Esto es algo que están debatiendo las empresas, cómo va a ser la vuelta al trabajo. ¿Cuál es la mejor opción, incorporarse o teletrabajar?

En el punto medio estará la gracia, no en los extremos. Lo que dicen los estudios es que dos tercios de las plantillas prefieren el modelo flexible: dos o tres días en formato remoto. El otro tercio restante es el que prefiere estar en formato presencial porque quieren o porque su trabajo no se lo permite, y en el otro extremo, los que preferirían estar siempre en remoto. La flexibilidad va a ser la tónica imperante en esta nueva normalidad ya que no todo el mundo puede teletrabajar. Veremos a las oficinas y a los centros de trabajo, en las empresas que sea posible trabajar en remoto, convertidas en otra cosa, donde la gente irá a desarrollar un trabajo más colaborativo.

 

Mirando al futuro, desde vuestro caso en concreto desde Wolters Kluwer, ¿cómo habéis conseguido superar los desafíos? 

En Wolters llevábamos tiempo trabajando en una cultura de compañía basada en crear entornos de confianza y en ser una empresa orientada a las personas. Permitir la máxima flexibilidad y la conciliación familiar, sabiendo que alguien a media mañana tal vez tiene que desconectarse porque tiene al niño en casa, pero, a la vez, teniendo en claro que debemos ser operativos y atender a nuestros clientes. Por tanto, hemos liderado este entorno basándonos en la confianza y en la comunicación por muchos canales. Al comienzo de la pandemia, había una comunicación constante entre el equipo de dirección de la compañía y la plantilla para que todo el mundo supiera qué estaba pasando y cómo estaban reaccionando nuestros clientes. Finalmente, hay que intentar impregnar a la gente con un poco de resiliencia, de empoderamiento.

 

¿Somos muy diferentes de otros países en cuestiones de liderazgo?

Hay un encaje cultural diferente, un componente que no podemos evitar en cuestión de conciliación y horarios. La cultura europea, creo yo, nos lleva una cierta ventaja en este aspecto, ya que es más flexible y menos impositiva. Pero los modelos de liderazgo son similares, aunque está claro que en los países latinos como España e Italia tenemos más necesidad de contacto físico y valoramos mucho más poder volver a la oficina en algún momento, mientras que en los países nórdicos donde ya hay cierta costumbre y hábito al trabajo en remoto, ha sido más fácil y tienen menos necesidad.

 

 

 

Loles Sala: «Cuanta más pasión provoquemos, más ganas generaremos de trabajar con nosotros»

Loles Sala: «Cuanta más pasión provoquemos, más ganas generaremos de trabajar con nosotros»

La pasión y el amor deben estar presentes en el liderazgo empresarial. Loles Sala, directora del Human Age Institute y directora de Talento y Cultura de ManpowerGroup, nos explica por qué en una entrevista emitida en el espacio Foro Directivos de Radio Intereconomía, en el que presentó su último libro, “Organizaciones nº 5”.

 

Todo cambia a gran velocidad pero, ¿cuáles son los cambios más importantes a los que tienen que hacer frente los directivos?

A las dos transformaciones claras que se tiene que hacer frente, la digital y la cultural, añado una tercera: la humanista, que es una transformación que ha llegado para quedarse. ¿Qué hace que las personas, a pesar de la pandemia, quieran seguir con nosotros? La honestidad, espacios de conversación, la capacidad de solucionar dudas que se tengan, es decir, comprender a las personas. Esto es necesario para ser empresas sostenibles.

 

Mucho se habla de sostenibilidad, por ello, ¿nos puede indicar cuáles son las claves para que las empresas sean sostenibles?

Estas son las tendencias principales: en primer lugar, ser compañía o líder “Talent Magnent”, es decir, capaz de atraer al talento que se necesita. Nos debemos preguntar qué estamos haciendo para que los líderes sean realmente personas atractivas con las que trabajar. El desajuste provoca que las personas elijan con quién van a querer trabajar. En este sentido, ¿qué hacemos para ser una marca atractiva? ¿Qué hacemos para promover la transparencia? ¿Y para ser líderes inspiradores?

La segunda tendencia es la de la revolución de las competencias. El mundo cambia tan rápido que tenemos que estar preparados para esas nuevas competencias y habilidades que se requieren para ser empresas sostenibles. Pero esto va más allá de pensar si somos de verdad una organización que aprende. Se trata de ver qué hacemos para ello, cómo hacemos para provocar el conocimiento de los modelos que nos dificultan el crecimiento. Por ejemplo, ¿cómo generamos conversaciones de valor con los equipos? ¿qué hacemos para tener una visión compartida? Se trata de ligar el propósito de la organización con el de las personas que trabajan.

Es importante crear espacios híbridos de talento: contar con personas freelance, deslocalizadas, de cualquier generación, sexo y diversidad.

Además, normalmente pensamos qué hacer pero tenemos que pensar en cómo hacer sentir a las personas para generar el talento necesario. En este sentido, tenemos que ser “change makers”, es decir ser capaces de  estimular un reto atractivo, inspirador. Esto nos lleva a ser  orfebres del detalle en cada acción.

 

Y cómo se consigue llegar a atraer al talento y mantenerlo? ¿Qué virtudes debe tener el/la líder?

Amor, pero amor en sentido amplio, es decir, cómo somos capaces de ser empáticos. Ponerse en el zapato del otro es difícil pero, en cambio, nos gusta que se pongan en nuestros zapatos. Lo malo del otro lo vemos rápido pero lo bueno del otro lo vemos queriendo solamente.

Yo siempre digo que el amor y la ambición son las dos alas para emprender las grandes acciones.

Después está la pasión. Y es que las emociones son súper contagiosas. En mi libro propongo recuperar el niño que llevamos dentro. Todos llevamos al niño dentro, solo hay que tener la valentía de sacarlo y liberarlo. Cuanta más pasión provoquemos, más ganas generaremos de trabajar con nosotros.

 

Este concepto, ¿cómo se puede aplicar en un mundo cada vez más virtual?

Precisamente en el mundo virtual, tenemos que tener mucho más cuidado con la gestión de las personas desde la parte más interna de nosotros, para garantizar esa sostenibilidad. Tenemos que cuidar a las personas para que quieran liberar todo el talento que llevan dentro. Por eso tenemos que pensar en las personas desde el punto de vista de persona, de ser humano.

Tenemos que ser capacidades de comprender el comportamiento de las personas que trabajan con nosotros porque, detrás de ese comportamiento, hay unas necesidades que no están cubiertas. No es el momento de quedarnos en la punta del iceberg sino de profundizar más abajo para saber qué sucede para que esa persona no tenga el comportamiento que yo necesito….y que libere el talento.

AED propone 5 principios de actuación para directivos ante el reto del Coronavirus (Covid-19)

AED propone 5 principios de actuación para directivos ante el reto del Coronavirus (Covid-19)

AED ha elaborado una guía de lectura rápida que resume los principios que los directivos deberían tener en cuenta para hacer frente a la crisis del Covid-19. El documento contempla recomendaciones relacionadas con la garantía de la salud y la seguridad de los colaboradores, la evaluación de los riesgos, la continuidad del negocio, el liderazgo, así como la adaptabilidad y generación de confianza.

Nuestro colectivo, dedicado a liderar las organizaciones empresariales del país -ya sean grandes compañías, pymes o start-ups-, tiene ante sí una gran responsabilidad: que el impacto del Covid-19 afecte lo menos posible a la salud de sus colaboradores y garantizar la continuidad de nuestras empresas.

 

COVID-19 | 5 PRINCIPIOS DE ACTUACIÓN PARA DIRECTIVOS

 

1 | La salud y la seguridad, lo primero

Ahora la prioridad es la salud de todos tus colaboradores. Siempre que sea posible, impulsa el teletrabajo y la conciliación. Cuando no se pueda trabajar en remoto, las condiciones de higiene, salud y salubridad deben ser óptimas, tanto para el personal interno como para cualquier otra persona con acceso a tus instalaciones. Asegúrate de que las medidas son conocidas, aplicadas y respetadas por todos.

Evita los desplazamientos y viajes de trabajo y limita las reuniones presenciales al máximo. Cuando no puedas evitar reuniones, aplica los protocolos de seguridad más estrictos. Respecto a tu equipo directo, blinda la cadena de mando de la compañía, garantiza una comunicación permanente y eficaz, pero con máxima seguridad. Utiliza videoconferencias y teleconferencias como herramientas habituales, con tu equipo y en la compañía en general.

Establece protocolos de seguridad entre áreas y departamentos, identificando personas y áreas clave, entre las que destaca IT. Elabora planes de contingencia que te permitan sustituirles en caso de que sea necesario, creando equipos paralelos -si es preciso- para garantizar la continuidad de su función.

 

2 | Evalúa el impacto del Coronavirus y entiende los riesgos

Constituye y lidera un gabinete de crisis con tu equipo más próximo, para seguir la evolución de la pandemia y sus posibles efectos. Elabora un mapa de riesgos que contemple los diferentes escenarios, teniendo en cuenta la situación actual de la compañía, con especial atención a la tesorería. Analiza también tu cadena de valor, desde los proveedores hasta la entrega de tus productos a clientes.

La situación puede cambiar diariamente, por lo que debes realizar un seguimiento constante de los organismos oficiales tanto en materia de salud y seguridad como de modificaciones del marco normativo.

 

3 | Toma decisiones que aseguren la continuidad del negocio

Anticípate, toma decisiones y actúa con rapidez, sin perder la serenidad. Procura aislarte del “ruido” que se genera en este tipo de entornos inestables y centrarte en los acontecimientos que realmente afectan a tu empresa. Asegúrate de que las decisiones se implementan de manera efectiva y mide periódicamente su impacto a corto y medio plazo. No temas rectificar cuando sea necesario y comparte las informaciones relevantes de la evolución del negocio.

Máxima comunicación y transparencia con el Comité de Empresa y los representantes de los trabajadores. Mantén contactos frecuentes con el personal clave de la empresa para intercambiar mensajes y generar alianzas y complicidades, siguiendo siempre estrictos protocolos de seguridad. Y no olvides que también es un momento apropiado para detectar talento y aprovechar oportunidades de negocio. De forma calculada, puede permitirte diferenciar a tu compañía del resto.

 

4 | Lidera desde el ejemplo, con ética y valores

Conecta con la gente desde la autenticidad, actúa de forma ética y respeta los valores. Eres un referente para los profesionales que tienes a tu lado y, más que nunca, debes actuar como el ejemplo a seguir. Si tus colaboradores se sienten arropados y motivados serán la pieza fundamental que tu empresa necesita para darle continuidad al negocio. En estos momentos de angustia personal y colectiva, muéstrate cercano con todos: empleados, clientes, proveedores, accionistas, etc.

Hay que estar presentes, especialmente en compañías donde una parte del equipo trabaja de forma presencial. Empatiza con ellos. No escatimes en la transmisión de ánimo, seguridad y comprensión. La inteligencia emocional es ahora más importante que nunca, de modo que la gestión de uno mismo y el autocontrol son también esenciales.

 

5 | Adaptabilidad y confianza

No te dejes llevar por el miedo o corres el riesgo de quedar paralizado o de actuar por impulsos y sin sentido. Tu empresa necesita acción y para ello es imprescindible que tú y todo tu equipo de colaboradores tengáis una actitud positiva y abierta al cambio.

Adaptabilidad… y confianza: impulsa y contribuye a crear un clima de trabajo positivo. Lanza mensajes que eliminen la inquietud que provoca la incertidumbre, tanto hacia dentro de la organización como hacia fuera. Comunica de manera constante, efectiva y transparente.

El arte de liderar, en 10 claves

El arte de liderar, en 10 claves

AED ha publicado el libro «El arte de liderar» (Ed. Almuzara, 2019), una obra que revela a través de entrevistas a 15 altos ejecutivos cuáles son las claves del éxito en la función directiva. El volumen, que ha coordinado Alfonso Jiménez, socio-director de PeopleMatters, y que cuenta con el patrocinio de Naturgy, comparte las experiencias de estos 15 consagrados profesionales con el propósito de inspirar sobre el liderazgo que requieren las organizaciones que velan por la sostenibilidad de sus negocios y desean generar un impacto positivo en las personas y en la sociedad.

Sintetizamos en 10 ideas las claves del «arte» de liderar expuestas por los directivos participantes en la obra.

 

1 Construcción de equipos

Los ejecutivos consideran como una parte fundamental de su éxito el estar arropados por un equipo de profesionales altamente cualificados. Su entorno más inmediato debe estar formado por especialistas en cada una de las materias que tratan. Un buen líder debe aprovechar ese conocimiento y combinarlo con el resto del talento presente en la compañía para lograr el bien común y seguir una dirección clara. Además de rodearse de los mejores debe saber delegar en ellos tareas relevantes.

 

2 | Comunicación eficaz y transparente

El líder debe ser un gran comunicador y transmitir de forma clara y precisa los objetivos y la estrategia de la organización. Tanto en un plano interno como externo. Y tan importante como comunicar bien y ser transparente es saber escuchar y tener empatía con tu entorno. Reunirse periódicamente con sus empleados y también con sus proveedores y clientes. Ese intercambio de impresiones, en ambos casos, puede ser muy enriquecedor para ajustar o reorientar, si es preciso, el rumbo de la empresa.

 

3 | Conocimiento del negocio y el mercado

Elemento fundamental para el directivo: conocer al detalle el escenario en el que desarrolla su actividad. Vivimos en una época de cambios vertiginosos y cualquiera de ellos puede afectar al negocio. Un buen directivo debe saber anticiparse a estos cambios y asegurar la competitividad de la organización. Para afrontar este camino, el líder debe estar abierto a recibir una formación continua en función de las nuevas tendencias del mercado.

 

4 | Innovación

Perder el tren de la innovación es perder el tren de la competitividad. Por ello, los directivos se ven como promotores de la innovación y deben trasladar ese impulso a sus colaboradores. Así, un rasgo distintivo del líder empresarial debe ser la curiosidad: buscar cosas nuevas que llamen la atención y que se diferencien del resto creando valor, y saber aplicarlas a la propia empresa. En este terreno también es importante que el directivo tenga un carácter emprendedor y que no castigue el error, sino que aprenda de él.

 

5 | Disciplina y autenticidad

Algunas de las cualidades de un buen líder deben ser la seriedad, el rigor, la consistencia y el trabajo duro. Si hay un espacio para la improvisación, debe aparecer en ocasiones puntuales. Debe prevalecer el sentido común. Sus acciones tienen una transcendencia relevante, no solo sobre sus empleados, la compañía y los mercados, sino sobre la sociedad en su conjunto. Por ello, se le exige un análisis riguroso en los procesos de toma de decisiones. Este papel debe jugarse sin artificios ni caretas, mostrándose a los demás tal y como es. Un líder debe ser auténtico para poder construir entornos inspiradores que permitan potenciar al máximo el talento del equipo.

 

6 | Ambición (sana)

La ambición bien entendida también debe ser una característica del directivo. Una ambición individual y colectiva. Tal y como se expresa en el libro, entendida como “motor para progresar y mejorar cada día”. Esto no debe desembocar, no obstante, en obsesión por conseguir el éxito.

 

7 | Apuesta por la diversidad

El mundo es hoy diverso y las empresas también lo son, cada vez más. Desde la alta dirección se visualiza la diversidad como una ventaja competitiva porque los equipos plurales facilitan la innovación. También son más diversos los colaboradores y clientes, lo que motiva que los directivos y las empresas que dirigen deban adaptarse a esa diversidad.

 

8 | Cuidado físico y mental

Los directivos deben cuidarse física e intelectualmente de forma constante, ya que para liderar equipos es necesario antes que nada sentirse bien con uno mismo. Pero también deben velar por el bienestar de sus empleados. Según Alfonso Jiménez, coordinador del libro, “los directivos tienen que saber hasta dónde pueden llegar ellos y sus equipos, no exigiendo niveles de stress de manera permanente. Deben procurar que sus colaboradores y equipos sean sanos y lleven una vida equilibrada, potenciando hábitos saludables en el trabajo”.

 

9 | Equilibrio y conciliación

Dando continuidad a esta idea de bienestar, el líder debe saber también aparcar el trabajo en determinados momentos y dedicar su tiempo a familia, amigos, hobbies, deportes… Debe procurar que haya equilibrio entre el tiempo que dedica a lo profesional y lo personal. En definitiva, el directivo debe ser un ejemplo de conciliación, una referencia en este campo para sus empleados.

 

10 | Pasión por tu trabajo

Todas estas cualidades difícilmente pueden abordarse sin poner pasión en lo que haces. Un buen directivo debe sentirse orgulloso del equipo y de sus logros, así como del proyecto que persiguen conjuntamente. Debe tener una actitud positiva y entusiasta en cada una de sus manifestaciones.

 

AED publica el libro “El arte de liderar” con el propósito de inspirar a las nuevas generaciones de líderes empresariales

AED publica el libro “El arte de liderar” con el propósito de inspirar a las nuevas generaciones de líderes empresariales

AED ha publicado recientemente el libro «El arte de liderar». Se trata de una compilación de entrevistas a 15 directivos de éxito con el propósito de inspirar a las nuevas generaciones de directivos –de grandes compañías, pymes y start-ups- para que velen por la sostenibilidad de sus organizaciones a la vez que generan un impacto positivo en las personas y en la sociedad.

El entrevistador  de los 15 líderes empresariales y coordinador de la obra, que está patrocinada por Naturgy, es Alfonso Jiménez, socio director de PeopleMatters y miembro de la Junta Directiva de AED

Los directivos y directivas que han participado en “El arte de dirigir” son: Carme Artigas, presidenta de Synergic Partners; Nuria Cabutí, CEO de Penguin Random House Grupo Editorial; Fuencisla Clemares, directora general de Google España y Portugal; Fernando Cogollos, consejero delegado de Northgate; María Dolores Dancausa, consejera delegada de Bankinter; Bill Derrenger, director general de Osborne; Alberto Durán, vicepresidente de la Fundación ONCE y presidente de Ilunion; Rafael Fontana, presidente ejecutivo de Cuatrecasas; Jaime Guardiola, consejero delegado del Banco Sabadell; Frutos Moreno, presidente y CEO del Grupo TBWA\España; Sara Muñoz, consejera delegada de Biogran; Alejandro Pociña, presidente de Steelcase para España y Portugal; Francisco J. Riberas, presidente ejecutivo de Gestamp; Elisabeth Stampa, CEO de Medichem; y Richard Weissend, presidente de Heineken España.

El volumen, que ya está disponible en las librerías, puede adquirirse por un precio de 15,95 €.

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