Profesionalización y digitalización, los grandes aliados para la gestión actual del talento

Profesionalización y digitalización, los grandes aliados para la gestión actual del talento

El área de selección de talento se ha convertido en uno de los territorios más estratégicos para las organizaciones en estos últimos dos años. La pandemia ha acelerado la incorporación de nuevas herramientas digitales en los departamentos de recursos humanos que han cambiado no sólo los métodos de reclutamiento y las dinámicas de trabajo, sino la forma de gestionar la relación con los empleados.

En un contexto en el que la mayoría de los trabajos y las oficinas se han transformado digitalmente y el talento se ha profesionalizado en áreas hasta hace poco inexploradas, las empresas necesitan ser guiadas y apoyadas, sobre todo, en temas como el correcto uso de las nuevas tecnologías y la evaluación de los candidatos.

Iñaki Saltor, socio fundador de Saltor Talent, ha ofrecido su visión experta acerca de estas y otras cuestiones en el espacio de AED Foro Directivos, en Radio Intereconomía.

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El talento en el siglo XXI

A pesar de que el 2020 estuvo marcado por la falta de incorporación de talento en las empresas, el mercado se encuentra actualmente en un momento excepcional. La pandemia ha acelerado la transformación digital de muchos negocios, un hecho que ha generado la necesidad por parte de las compañías de contratar a una serie de talentos más especializados en ámbitos diferentes a los que existían hasta el momento. “Las empresas buscan reinventarse, se quieren recuperar y tienen capacidad de invertir. Además, quieren cubrir posiciones clave estratégicas”, señala Saltor, añadiendo que “las empresas necesitan talento con competencias específicas como resiliencia, capacidad de adaptación, autoconocimiento, toma de decisiones rápidas, capacidad de empatizar y de influenciar, trabajo en equipo, y directivos que sepan tomar decisiones con poca información y tengan la habilidad de influir y atraer al talento”.

 

La estrategia de talento y la figura del Chief People Officer

Actualmente los candidatos priorizan aspectos que van mucho más allá de lo retributivo, como pueden ser el trabajo en remoto, los valores de la empresa o sus políticas de RSC. Es por eso por lo que, según el experto, la estrategia de talento, es decir, la forma en la que se selecciona, se evalúa y se gestiona la relación con el candidato, debe ser prioritaria en la agenda de los CEO. Surge así la figura del Chief People Officer, un puesto ahora muy demandado y parecido al del asesor, que actúa como partner estratégico a la hora de definir cuáles son las posiciones clave y qué personas deben ocuparlas.

 

La tecnología, la gran aliada

Según Saltor, la digitalización laboral puede ser clave para las empresas. “Años atrás, las empresas no teníamos tanta accesibilidad al talento, el talento era más local, ahora es más global, hay candidatos en cualquier parte del mundo que pueden trabajar muy profesionalmente y en remoto”, explica. Y añade que, “las nuevas tecnologías se pueden usar para sacar información del candidato, analizar su huella digital y su recorrido para conocerlos con más profundidad”, algo que asegura que “los candidatos también hacen con las empresas”.

Forum 2021: la transformación humana como palanca del cambio

Forum 2021: la transformación humana como palanca del cambio

¿Qué papel juega en la recuperación y la vuelta a la normalidad de nuestro país la gestión del talento humano? En este sentido, ¿cuáles son las tendencias que marcarán el futuro del ámbito laboral? En una entrevista en el espacio Foro Directivos de Radio Intereconomía, Pablo González, CEO y fundador de Trivu*, presenta una nueva edición del encuentro Forum, evento que reúne a 30 líderes empresariales y políticos para tratar el valor que debe adquirir la gestión profesional del capital humano en la estrategia de recuperación de nuestro país. FORUM 2021, del que AED vuelve a ser entidad colaboradora, se celebra en Madrid el jueves 23 de septiembre y podrá seguirse online en abierto.

 

 

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En la entrevista, Pablo González ha expuesto la importancia que tienen el talento, las oportunidades, la evolución de la empleabilidad, la digitalización y la rehumanización en la estrategia de recuperación de España. En concreto, ha puesto especial hincapié en lo relevante que es llevar a cabo este proceso “sin dejar a nadie atrás” y teniendo en cuenta que la reactivación debe fomentar la construcción de una sociedad mejor de la que teníamos antes del COVID-19.

Respecto a la situación actual, ha destacado el papel que ha tenido la llegada de la vacunación masiva. “En los últimos meses, la incertidumbre ha disminuido, estamos acariciando una relativa normalidad”, reconoce. En este contexto, ha asegurado que “hay que pasar de la queja a la propuesta y apostar por la acción con propósito”, siempre teniendo en cuenta lo aprendido en el último año tanto a nivel personal como profesional. Gracias a la pandemia “hemos visto que es lo que debe ser realmente importante”, añade refiriéndose a cuestiones como la salud y el bienestar de las personas.

Finalmente, Pablo González ha querido recordar la capacidad de resiliencia tan presente en la evolución de la historia española. “Nuestro país es campeón mundial en esforzarse, en ganas de crecer y en dar lo mejor de sí mismo”, afirma. Sin embargo, ha reconocido la precariedad laboral o las dificultades de acceso al mundo laboral que tienen los jóvenes como asuntos pendientes de resolver a nivel nacional.

*TRIVU es un ecosistema global de talento joven que impulsa oportunidades para conectar, activar y potenciar el talento joven con el objetivo de generar un impacto real en el mundo. Más información

 

 

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José Bethencourt: «La gestión del cambio permanente es hoy el gran paradigma»

José Bethencourt: «La gestión del cambio permanente es hoy el gran paradigma»

 

El talento y la innovación bien gestionada ayudan a las empresas a ser más competitivas, pero no es tarea sencilla gestionar ambas dimensiones. El consultor de Talento e Innovación en ProgTalent Consulting, José Bethencourt, en una entrevista en el programa Foro Directivos de Radio Intereconomía, nos explica cuáles son las necesidades actuales de los trabajadores, en qué consiste el salario emocional y qué cambios organizacionales se están produciendo en las empresas.

 

 

 

 

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¿Qué es exactamente un consultor de Talento e Innovación?

 

Durante mi carrera profesional he trabajado tanto con talento como innovación; fui responsable de Recursos Humanos de una multinacional y apoyé proyectos de innovación desde el sector público. Cuando decidí afrontar, precisamente en el año 2020 este proyecto personal, entendí que esas dos dimensiones de las empresas, debían estar unidas. Posiblemente, la propia circunstancia del momento me haya llevado a esa conclusión. Ahora pensamos y nos relacionamos de manera diferente, nos preocupan otras cosas, tenemos otros desafíos, trabajamos de manera diferente y eso hay que gestionarlo porque el cambio se gestiona. Innovación no significa solamente incorporar un nuevo software y  tecnología en nuestros procesos de automatización, sino que las personas son la clave. Para mí, las personas deben estar en el centro de las organizaciones, tanto clientes como los miembros del equipo. Yo propongo una manera más humana de gestionar las organizaciones y eso me ha conducido a unir la gestión del talento y la innovación, a trabajarlas de forma conjunta, para así ayudar a las empresas a ser más competitivas.

¿Con la pandemia hemos dado un giro hacia el entorno rural? 

 

Sin duda. El entorno rural tiene que aprovechar la oportunidad que se le presenta, no se trata de que todo el mundo tenga la casa en la sierra, en el campo o en la playa, sino que el medio rural aproveche el foco para atraer talento también. En la ayuda y colaboración a los territorios entra la gestión del talento e innovación. En esta nueva manera de entender las relaciones, de virtualizarlo todo, el hecho de trabajar con clientes que nunca me he tomado un café, me ha permitido colaborar con personas de otros lugares, fuera de Canarias, en toda la Península, en Hispanoamérica. Esto representa una oportunidad que todos debemos aprovechar porque permite sumar otras miradas y perspectivas a tu proyecto.

¿Debemos de aprovechar todas las nuevas profesiones que vienen a traer oportunidades como las relacionadas con la Inteligencia Artificial, el Big data, entre otras, después de la pandemia?

Primero, las organizaciones tienen que saber que existen esas disciplinas, porque sino vamos a tener muchísimos profesionales preparados que no van a encontrar hueco en las organizaciones porque estas no son conscientes de la necesidad, o porque no las han interiorizado. Entonces, hay que identificar cuáles son las necesidades cada organización, buscarlas y luego, retenerlas. eso es la gestión del talento. Gestionar talento también significa retribuir convenientemente, asegurar el compromiso de los equipos con los objetivos corporativos. En definitiva, más que una oportunidad, es una necesidad.

¿La remuneración va a cambiar después de la pandemia?

 

Cada día se habla más del salario emocional, las personas no pretendemos solamente que las organizaciones cubran nuestras necesidades básicas para mantener un buen nivel de vida, sino que también buscamos un clima adecuado, que nos dirijan de cierta manera, queremos jefes que no sean tan directores sino más facilitadores, buenas condiciones de trabajo. Todo eso que llamamos salario emocional, cada día forma más parte de la retribución. Tampoco busca lo mismo una persona de más de cincuenta años que un joven de treinta, por tanto, hay que personalizar las retribuciones en función de las necesidades de cada colectivo.

¿La gente busca mayor flexibilidad y libertad?

Sin duda, y cuando hablo que las personas tienen que estar en el centro de las organizaciones es porque tenemos que ser las organizaciones las que nos adaptemos a las personas, ni el cliente ni el empleado se van a comprometer con nosotros y con la empresa porque sí. Se van a comprometer con nosotros porque satisfacemos sus necesidades. El cliente porque le damos un producto o servicio adecuado y el trabajador porque estamos creando las condiciones adecuadas para que se desarrolle. Esa flexibilidad que al final se convierte en personalización en las organizaciones, es muy importante.

En las organizaciones para las que trabajas, ¿cuesta asimilar este discurso o se acepta?

Afortunadamente, hay muchos profesionales y empresas que piensan de esta manera y son conscientes de ello, de que necesitan una opinión externa, más objetiva, fuera de la vorágine del día a día. Todavía quedan muchas organizaciones que no son conscientes de esa necesidad pero las circunstancias actuales han llevado a muchas empresas a darse cuenta de que quizás venían desatendiendo la experiencia del cliente y que el compromiso del empleado es muy importante.

¿La experiencia del cliente se ha puesto en el centro del negocio últimamente? 

A mi me gusta trabajar esa disciplina desde el empleado, ya que creo que el compromiso de este es esencial para crear una buena experiencia al cliente. Y hoy en día, preocupa más que nunca últimamente porque todo lo tenemos a golpe de clic. A través de un teléfono móvil decidimos si queremos suscribirnos a un canal de televisión o a otro, si queremos comprar una cosa u otra y esto no es patrimonio exclusivo de las grandes empresas, el comercio electrónico esta al alcance de todo tipo de organización de cualquier tamaño. Todo eso hay que gestionarlo, por lo tanto, es necesario que haya profesionales en el mercado.

¿Qué cambio ha sido el más importante, en esta etapa, en la forma de organizar los equipos?

Cuando comencé en el mundo de los recursos humanos se hablaba de gestión de personal porque lo que importaba era gestionar nóminas, después, pasamos a llamarlo gestión de personas y ahora, estamos hablando de gestionar talento, esto no es solo una cuestión lingüística, los términos son una consecuencia del cambio de paradigma. Ahora preocupan cosas diferentes, los trabajadores buscan cosas en las organizaciones más allá de un salario justo y digno y las empresas se han tenido que adaptar. Con esto cambian las necesidades de las organizaciones, se sofistican los procesos de captación, nos preocupa que la persona se sienta cómoda en la empresa desde el primer día, los on-boarding comienzan a ser cada vez más importantes. La gestión del cambio permanente es hoy el gran paradigma.

7 claves para triunfar en tu segunda etapa profesional como sénior

7 claves para triunfar en tu segunda etapa profesional como sénior

Actualmente, las personas mayores de 50 años representan una gran proporción de la población activa, indispensable para nuestro tejido empresarial, aunque este colectivo debe enfrentarse a nuevos retos en su trayectoria laboral. En este contexto, desde la AED creemos imprescindible orientar a los actuales directivos sénior en su camino hacia una segunda carrera profesional donde se vive una transición de funciones ejecutivas hacia otro tipo de tareas.

Tras la primera sesión sobre talento sénior, centrada en las buenas prácticas en gestión de este segmento, expertos como César Bardají, Full time Business Angel; Francisco Belil, presidente de Fundación Princesa de Girona y vicepresidente de la Fundación Bertelsmann; y Mª Antonia Otero, consejera independiente, han participado en un nuevo debate online de la AED sobre “Segunda etapa profesional para el talento sénior”.
Moderado por la cofundadora de Experience Ahead, Pilar Trucios y presentado por Alfonso Jiménez, vocal de la junta de AED y socio de Exec Avenue, los expertos han compartido las siguientes claves para entrar con éxito en esta nueva etapa profesional.

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1. Poner en valor la experiencia adquirida. Es aconsejable realizar un autodiagnóstico tipo DAFO que permita identificar las cualidades de un perfil sénior, saber cuáles son los puntos fuertes y habilidades abre el abanico de nuevas oportunidades.

2. Equilibrio entre estabilidad económica y aquello que te motiva. En esta etapa, siempre y cuando las condiciones económicas lo permitan, es aconsejable buscar salidas profesionales que pongan en armonía la retribución económica con los intereses personales.

3. Aprender a decir que no. Importancia de poner el foco en lo que realmente se quiere hacer sin tener miedo a perder oportunidades. En la segunda etapa profesional se debe aprovechar para hacer aquello que te guste, te haga feliz e, incluso, aprovechar para apostar por aquello que antes no te atreviste a hacer.

4. Establecer relaciones con el entorno headhunting. El final de la etapa profesional como directivo es algo que los séniors deben tener en cuenta antes de que finalice. Es importante que, especialmente en los años previos, se empiece a establecer relaciones con headhunters que faciliten esta transición.

5. La humildad como virtud básica. En esta etapa de cambio, es imprescindible dejar el ego de lado, identificar dónde puedes aportar valor y aprender a desprenderse de las ventajas que supone trabajar en una posición directiva.

6. Potenciar habilidades transversales. Si bien es cierto que la experiencia es un valor añadido, para ser más competitivos los perfiles sénior deben considerar la importancia de formarse y adquirir conocimientos mucho más arraigados en las nuevas generaciones como, por ejemplo, los idiomas o la digitalización.

7. Fomentar nuevos modelos de relación laboral. Comprender esta segunda etapa profesional como una oportunidad para establecer relaciones laborales más abiertas que apuesten por nuevas modalidades de contratación que aporten flexibilidad al sénior. Para ello, son aconsejables las relaciones profesionales basadas en proyectos concretos o que, en general, permitan al profesional ofrecer sus servicios de un modo diferente como, por ejemplo, trabajando como asesor por horas.

Información relacionada | Primera sesión Especial Talento Sénior: «Buenas prácticas en la gestión del talento sénior».

7 buenas prácticas en la gestión del talento sénior

7 buenas prácticas en la gestión del talento sénior

El talento sénior se topa con una gran barrera en el mercado laboral. La evolución demográfica actual, donde este colectivo cada vez tiene más peso en la pirámide generacional, pone de manifiesto la importancia que tiene en el desarrollo de las organizaciones. A esta tendencia, se suma el retraso generalizado de la edad de jubilación, que sitúa a las personas de más de 50 años como perfiles laborales activos con muchos años de carrera profesional por delante. Por ello, es imprescindible que las compañías integren estrategias de gestión del talento sénior que pongan en valor sus atributos y la aportación que pueden realizar a la actividad de las compañías.

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A continuación, compartimos 7 buenas prácticas que, según la directora de RRHH de Mapfre Iberia, Rocío Aragonés; el director de Relaciones Laborales e Integración Laboral del Grupo ISS Iberia, Ricardo Villasante, ambos pertenecientes a compañías referentes por sus políticas de gestión del talento sénior, resultan imprescindibles para la optimización del talento de aquellos que se encuentran en la última etapa de su carrera profesional:

1. La experiencia como valor añadido. La carrera profesional que este segmento tiene a sus espaldas no puede desperdiciarse. Las organizaciones deben buscar fórmulas para retener este conocimiento y aprovechar tanto su experiencia puramente profesional como su forma de hacer y ver las cosas y su madurez.

2. Escuchar las necesidades de los sénior. De forma generalizada, este colectivo tiene deseos de aprender, aportar a la compañía y ser partícipes. Así pues, es vital que las empresas tengan en cuenta sus necesidades y den respuesta a lo que piden como, por ejemplo, proporcionando la formación necesaria en cuestiones como la digitalización.

3. Apostar por un modelo sostenible. En un contexto en el que, según datos del Instituto Nacional de Estadística (INE), en los próximos años la franja de edad más numerosa será la de los trabajadores comprendidos entre 55 y 59 años, es necesario apostar por un modelo sostenible que contemple este segmento como un elemento primordial en la perdurabilidad de las organizaciones.

4. Simbiosis entre talento joven y sénior. Comprender el valor que puede aportar un colectivo al otro es imprescindible para aumentar la productividad de las plantillas. Mientras que los nativos digitales pueden enseñar a los seniors aspectos totalmente integrados en su generación (digitalización); las personas con más experiencia tienen la responsabilidad de transmitir a los recién llegados el conocimiento, la cultura y la ética empresarial que se adquiere con años de trabajo.

5. Medición de datos referentes a la edad de la plantilla. Las compañías deben conocer cuál es el rango de edad de sus trabajadores para identificar sus necesidades y poder esbozar cuál será la edad media de su plantilla en los próximos años, permitiéndose así avanzar en cuanto a la estrategia de gestión del talento.

6. Flexibilidad. Si bien es cierto que el colectivo sénior tiene el deseo de seguir aportando a las compañías, por naturaleza es común que también surjan otras necesidades personales. Por eso, se recomienda apostar por fórmulas hasta ahora poco exploradas como, por ejemplo, la flexibilidad horaria, la racionalización de la jornada o modelos más conocidos como la jubilación parcial.

7. Impulso por parte de la alta dirección. Resulta vital que estos proyectos cuenten con el apoyo de la parte directiva, quien debe comprender el cuidado del talento sénior como un elemento clave en la gestión del talento profesional de las organizaciones.

Un especial agradecimiento a Alfonso Jiménez, vocal de la junta de AED y socio de Exec Avenue, por su aportación y por haber moderado la conversación que celebrará su segunda sesión el 20 de julio, de 9:30h a 10:30. Inscripciones aquí.

 

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