La combinación del invierno demográfico y la revolución de la Inteligencia Artificial está provocando una descapitalización crítica del legado estratégico en las grandes corporaciones. Mientras la IA mercantiliza con rapidez las funciones técnicas y analíticas tradicionalmente asignadas a los perfiles juniors, los consejos de administración descubren que la intuición, la gestión de crisis y la credibilidad organizativa no se pueden automatizar. En este complejo escenario, la colaboración con el talento senior ha dejado de ser una política de prejubilación o «fase final» para convertirse en un activo indispensable para la supervivencia del negocio. Sobre esta tensión estratégica pivotó el reciente encuentro de AED Madrid, donde José Ignacio Jiménez, presidente de Talengo, y Javier Godoy, CEO de OCtad Partners, analizaron la urgencia de redefinir los modelos de colaboración ejecutiva.
El contexto macroeconómico actual, con dinámicas de empleo cambiantes donde destaca la incorporación al mercado de profesionales mayores de 50 años, demuestra que las carreras lineales estables han muerto para dar paso a las carreras por fases. Jiménez advirtió que la pérdida masiva de dirección senior eleva drásticamente la aversión al riesgo en las empresas por falta de madurez en la toma de decisiones. La democratización técnica que ofrece la IA está obligando a las organizaciones a buscar fuera lo que ya no pueden generar dentro, abriendo la puerta a nuevas modalidades como el fractional e interim management. Estos formatos permiten, especialmente a las organizaciones más asfixiadas por costes regulatorios, acceder a capacidades directivas de primer nivel por proyectos u horas.
Ante este desafío, se hace evidente que algunas organizaciones están gestionando este reto con un éxito notable, integrando ecosistemas líquidos de asesoramiento externo de forma ágil, mientras que otras continúan perdiendo su memoria institucional bajo fórmulas de reestructuración obsoletas. La transición hacia este nuevo paradigma no es sencilla. Como relató Godoy a partir de su propia experiencia —tras liderar durante quince años el área global de equities en BBVA y dar el salto a la consultoría independiente con la creación de su propia firma—, el éxito fuera de la gran corporación exige un crudo ejercicio de introspección y humildad. El directivo debe aprender a desprenderse del peso de su antigua marca corporativa, empaquetar sus competencias transversales y atravesar con resiliencia el «miedo escénico» y la incertidumbre que caracterizan el primer año de actividad independiente.
Para los comités de dirección y los consejos de administración, este fenómeno plantea preguntas críticas sobre el impacto financiero real que supone sustituir la veteranía por la automatización. Gestionar con éxito el talento senior actual requiere de las organizaciones una alta flexibilidad en los esquemas de colaboración y una mentalidad abierta para capturar conocimiento experto sin engrosar la estructura de costes fijos. Entender por qué ciertas compañías logran capitalizar esta flexibilidad para abrir nuevas cuotas de mercado, mientras la mayoría se enfrenta a una preocupante falta de relevo generacional, es el verdadero vector de diferenciación competitiva en la actualidad.
