El 70% de las grandes transformaciones corporativas fracasa, pero no siempre por falta de inversión, tecnología o actividad. Con frecuencia, las organizaciones confunden transformar con acumular proyectos, digitalizar procesos ineficientes o modificar estructuras sin alterar realmente la forma en que generan valor. Esta tensión centró el Diálogo de Management de AED celebrado el 8 de julio, con Sagrario Rico, fundadora del Club de Directores de Transformación de España; Marc Vilà, Chief Corporate Development Officer de Davante; Cecilia von Ahn Scheel, Chief Transformation & Launch Excellence Officer de Ferrer; y Edu Mata, Chief Operating Officer de Semidynamics.
En un entorno marcado por la volatilidad y la presión por obtener resultados inmediatos, la capacidad de adaptación se ha convertido en una ventaja competitiva. Sin embargo, acelerar no significa multiplicar iniciativas. La diferencia está en determinar qué cambios afectan de verdad al modelo operativo, la propuesta de valor o la experiencia del cliente, y cuáles son únicamente ejercicios de modernización que consumen recursos sin producir un impacto sostenible.
La transformación también plantea un dilema de gobierno. Los sistemas de incentivos anuales, la presión del trimestre y la inercia de la operativa diaria pueden desplazar las prioridades estructurales, especialmente cuando el cambio exige renunciar a actividades, asumir caídas temporales de rentabilidad o mantener conversaciones incómodas con el Consejo y los accionistas. Algunas compañías están gestionando mejor esta tensión al proteger la transformación de las urgencias del negocio; otras siguen midiendo el progreso por tareas completadas, sin saber todavía si están construyendo una ventaja real.
El reto no termina en el Comité de Dirección. La ejecución depende de que los mandos intermedios participen en el diseño, de que los equipos dispongan de capacidad para asumir el cambio y de que la organización sepa gestionar la fatiga, la resistencia y la pérdida de energía interna. La tecnología puede acelerar el proceso, pero no sustituye la claridad estratégica, la disciplina de ejecución ni el liderazgo necesario para decidir qué parte del legado debe preservarse y qué prácticas han dejado de ser competitivas.
El análisis completo, con los principales aprendizajes y criterios de decisión para directivos, forma parte del Executive Insight exclusivo para socios de AED.
