Francesc Martí. Licenciado en Psicología y técnico de prevención, especialista en psicosociología aplicada de la División de Servicios de Prevención de MC MUTUAL.
Imaginemos una escena habitual: una sala de reuniones de amplios ventanales, el retrato del fundador de la compañía presidiendo la estancia, alguna fotografía aérea de la empresa recordando tiempos de expansión, móviles vibrando en silencio y documentos dispersos sobre una larga mesa. El comité de dirección discute abstraído sobre el rumbo de la organización, la evolución de los KPI y la situación económico-financiera.
El fervor analítico convive con la presencia en la sala de un imponente animal de gruesas patas, larga trompa y prominentes orejas. Las personas allí reunidas conversan como si nada, lo esquivan al caminar e incluso elevan la voz para tapar el ruido cuando se mueve. Algunas parecen no verlo; otras lo rehúyen deliberadamente. Temen que mirar de frente al elefante pueda alterar su temperamento.
Nadie quiere señalarlo y, sin embargo, el elefante sigue allí. Se aprecia en las bajas que aumentan, en los conflictos que no se gestionan, en la ansiedad silenciosa de los equipos, en los liderazgos tensos y en la fatiga crónica disfrazada de compromiso.
El impacto de la salud mental en la productividad
La salud mental de las personas trabajadoras rara vez ocupa un espacio relevante en los comités de dirección. El estigma persiste y se evita abordar el tema. Esta desatención contrasta con los datos. En Cataluña, según Obertament, una entidad que lucha contra el estigma y la discriminación que sufren las personas que sufren problemas de salud mental, el 40% de las personas trabajadoras valora su salud mental como regular o mala y el 68% atribuye ese malestar a su trabajo. Datos de MC MUTUAL muestran que en los últimos doce años las bajas por salud mental se han duplicado y los días perdidos por este motivo se han triplicado; hoy representan ya el 20% de los días de trabajo perdidos por enfermedad común.
El coste es considerable. La OCDE y la Comisión Europea estimaron que los problemas de salud mental suponen en la Unión Europea un coste superior al 4 % del PIB, en buena parte por las ausencias, la pérdida de rendimiento y la menor participación en el mercado laboral. En sentido contrario, el McKinsey Health Institute recoge que diversos estudios asocian las intervenciones de bienestar en el trabajo con mejoras de productividad de entre el 10 y el 21%.
Ignorar el problema ya no es una opción. El bienestar y la salud mental de los equipos influyen de forma directa en la productividad, la retención del talento y la competitividad.
Una exigencia que llega también por la vía legal
La Estrategia Española de Seguridad y Salud en el Trabajo 2023-2027 sitúa la salud mental entre sus prioridades. Y el anteproyecto de reforma de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales, aprobado por el Consejo de Ministros en abril de 2026 y pendiente de su tramitación parlamentaria, prevé un reglamento específico sobre riesgos psicosociales y refuerza la obligación de gestionarlos con medidas que actúen sobre la organización del trabajo, más allá de ofrecer formación o apoyo psicológico.
Cuidar la salud mental de las plantillas, que hasta ahora podía ser una estrategia rentable, será también una responsabilidad legal. Pero ninguna norma cambia por sí sola la forma en que se trabaja en una organización. Eso depende de quien la dirige.
Qué caracteriza un liderazgo saludable
Un liderazgo saludable es el que alcanza los objetivos de forma sostenible, sin agotar la capacidad del equipo para seguir alcanzándolos en el futuro. No se trata de que quienes dirigen hagan de terapeutas, sino de actuar en dos planos.
El primero es la organización del trabajo. Muchos de los factores que protegen o deterioran la salud mental pasan por las manos de quienes lideran: objetivos y prioridades claros, cargas ajustadas a los recursos disponibles, margen de autonomía y decisiones coherentes y percibidas como justas.
El segundo es el clima del equipo, y aquí el concepto clave es la seguridad psicológica. Amy Edmondson, profesora de Harvard y pionera en su estudio, la describe como la creencia compartida de que en el equipo se pueden plantear ideas, dudas, preocupaciones o errores sin miedo a represalias, burlas o exclusión. Donde existe, los problemas afloran antes y la colaboración y la innovación encuentran terreno fértil. Donde falta, el malestar se esconde hasta que aparece en forma de conflicto o de baja.
Ese clima no surge por casualidad. Se construye con comportamientos concretos de quien lidera:
- Escuchar de verdad, también cuando la opinión es distinta de la propia.
- Tratar el error como aprendizaje: buscar soluciones, no culpables.
- Reconocer los propios errores y límites, lo que da permiso al resto del equipo para hacer lo mismo.
- Valorar las contribuciones: un agradecimiento o un reconocimiento explícito tienen más impacto del que parece.
- Fijar reglas del juego claras e iguales para todo el equipo, porque seguridad psicológica no significa ausencia de exigencia ni de normas.
Lo que puede impulsar la dirección
Por su papel decisor y ejemplarizante, la alta dirección no debe solo ejercer ese liderazgo, sino también crear las condiciones para que se extienda en toda la organización. Algunas acciones están a su alcance:
- Llevar la salud mental a la agenda del comité, con indicadores como las bajas por este motivo, los resultados de la evaluación de riesgos psicosociales o la rotación.
- Actuar sobre la organización del trabajo, no solo sobre las personas. Los programas de apoyo psicológico son útiles, pero no compensan una carga excesiva o una falta crónica de recursos.
- Formar y respaldar a los mandos intermedios en estas competencias, porque son quienes gestionan el día a día de los equipos, y valorar cómo lideran, no solo qué resultados obtienen.
- Dar ejemplo: respetar la desconexión, hablar del tema sin estigma y no premiar la disponibilidad permanente como sinónimo de compromiso.
- Cuidar la reincorporación tras una baja por salud mental, con adaptaciones y seguimiento, como prevé también la reforma legal.
- Medir y revisar si las medidas adoptadas están funcionando.
Volvamos a la sala de reuniones del principio. Ignorar el elefante no lo va a hacer desaparecer. Aceptar, sin embargo, su presencia y mirarlo de frente es el primer paso para que la organización avance hacia modelos de trabajo más humanos, sostenibles y eficaces.
