Estas son las principales conclusiones del Encuentro AED celebrado en Las Palmas de Gran Canaria con Raju Daswani, director de Expansiones y Relaciones Institucionales del grupo Sabina, la mayor cadena de perfumería canaria fundada hace 51 años. Raju, como miembro de la segunda generación al frente del grupo, explicó en esta charla con José Juan González, CEO de Canaragua y presidente del Consejo de AED en Canarias, algunos de los desafíos que enfrenta este modelo, como la conciliación de los intereses familiares con los objetivos estratégicos de la empresa o el relevo generacional.
La función directiva en la empresa familiar: encuentro con Raju Daswani, director de Expansiones y Relaciones Institucionales del grupo Sabina
Raju Daswani, nacido en Gran Canaria, pertenece a una familia que llegó desde la India al archipiélago en barco y logró levantar un grupo especializado en perfumería y cosmética con cerca de 20 puntos de venta y 200 empleados. Él se ha incorporado como director de Expansiones y Relaciones Institucionales a esta empresa que es ejemplo de responsabilidad social corporativa por decisión familiar, “en agradecimiento a todo lo que nos ha dado Canarias”. Y es que en su caso los valores son, según aseguró, la clave que hace funcionar la fórmula.
Según explicó Daswani, la empresa familiar afronta dos grades retos:
- Saber conciliar negocios y sentimientos. Aquí la clave es la comunicación. “Hay muchas opiniones y hay que escucharlas y respetarlas todas, asegurando que nadie se sienta herido”.
- Conciliar estos intereses con los objetivos estratégicos de la empresa. Según apuntó, España tiene más de un millón de PYMES familiares y solo el 30% llega a la segunda generación, y antes de la tercera desaparece el 90%. Así que el otro gran reto es ser capaz de darle continuidad a la empresa.
En este último punto, entra en juego el relevo generacional, un tema crítico en las empresas familiares. Y difícil, según reconoció Daswani, en cuyo caso la generación fundadora venía de un país con una cultura y tradiciones distintas, sin hablar el idioma, y tras ser capaces de levantar un negocio así, “es lógico que les costara aceptar los cambios que planteaba la segunda generación”. Pero lo lograron gracias a unos férreos valores que han mantenido a la familia unida, y que les han llevado a ser capaces de entender que todos están mirando por el bien de la empresa. “Lo que hacemos es apoyarnos unos a otros, a lo mejor hemos crecido menos de lo que podríamos por respetar la postura de algunos miembros en determinados momentos, pero no nos pesa”, explicó.
¿Cómo se involucra a los empleados en las empresas familiares?
Para conseguir que los trabajadores se sientan parte de una empresa familiar, sobre todo en aquellas dedicadas al comercio, según Daswani lo fundamental es el trato. “Tiene que ir acompañado por la remuneración salarial, obviamente”, puntualizó, pero Sabina tiene una plantilla muy estable y el secreto es ese trato, que ellos traducen por horizontalidad. Cuando la familia quiere implantar alguna iniciativa nueva, como introducir un nuevo producto en las tiendas, consulta a sus empleados y les hace partícipes de la decisión.
Así es como esta segunda generación ha conseguido no sólo mantener sino seguir haciendo crecer la empresa pese a los grandes cambios respecto al comportamiento del cliente y de la competencia que se han producido en este tiempo.
Lo ha hecho con decisiones novedosas, como apostar por la venta online hace ya 10 años, habiendo logrado situarse en el top tres a nivel nacional en venta de perfumería online y entre las 10 primeras a nivel europeo. En este sentido, Daswani y González subrayaron las dificultades logísticas que conlleva para Canarias, por su especificidad geográfica, el comercio online. Tanto para el comerciante, a la hora de poner sus productos fuera, como para el usuario que quiere comprar desde las islas. De ahí el mérito de que Sabina haya logrado poder garantizar que su producto llegue dentro de la misma semana de compra.
Otra decisión fue la ampliación de productos “algo que estaba pidiendo el cliente de nuestras tiendas”, a moda y complementos. En este apartado, Daswani y González entraron a analizar el sector del lujo y las limitaciones que ofrece en ese sentido Canarias, donde el turista no cumple el perfil de consumidor de marcas de lujo. El motivo es que los servicios que ofrece Canarias no son capaces de atraer este tipo de turista como si lo hacen las Baleares.
Aún así, la política de Sabina es apostar por marcas que no estén en las grandes superficies de perfumería low cost. Esa es una de las medidas para seguir marcando la diferencia. Otra, ofrecer algo más al cliente final, una experiencia, tanto en el punto de venta físico, con personal formado capaz de un asesoramiento muy detallado, como en la compra online, donde apuestan por un packaging espectacular.
