La profesionalización de los órganos de gobierno avanza con paso firme en la empresa familiar española. Esta fue una de las principales conclusiones de la sesión en la que Ignacio González, consejero independiente en Grupo Pascual, KH Lloreda (KH7) y Patatas Meléndez, y Pamela Parra, socia de Talengo, analizaron el papel estratégico del consejero independiente y los retos de gobernanza en este tipo de compañías. La sesión estuvo moderada por Pedro León y Francia, socio responsable del Programa de Consejos de Administración y Empresa Familiar de KPMG España.
González, con una larga trayectoria ejecutiva en empresas familiares y multinacionales, subrayó que el consejero independiente aporta experiencia, contexto y contraste en entornos donde la toma de decisiones suele estar muy condicionada por la historia y las dinámicas internas. “Ser consejero en una empresa familiar exige más amplitud que en una cotizada: muchas veces actúas como asesor, psicólogo y mediador”, afirmó.
Su reflexión puso el foco en un matiz clave: la gobernanza en la empresa familiar está más condicionada por el legado y las relaciones personales. Por ello, la capacidad de escuchar, comprender la cultura del propietario y ejercer influencia desde la empatía resulta tan relevante como la experiencia técnica.
Parra coincidió en que el acceso tradicional a los consejos, basado en relaciones personales, está dejando paso a un enfoque más objetivo. “Cada vez más familias quieren rigor en la selección. Evaluamos no solo la trayectoria, sino también las competencias blandas, la capacidad de contradicción y el encaje cultural”, apuntó.
La socia de Talengo observa un cambio de fondo: si hace unos años predominaba la necesidad de crear órganos de gobierno por exigencias regulatorias o financieras, hoy el motor del desarrollo del gobierno corporativo es la convicción. Las familias entienden que la diversidad de criterio y la disciplina en la gobernanza generan valor y mitigan riesgos.
Durante el debate se insistió en que la madurez de los modelos de gobierno no siempre guarda relación con la generación. Existen compañías de primera generación altamente profesionalizadas y, en paralelo, grupos empresariales con una dilatada historia que todavía deben ordenar sus órganos de decisión.
González recurrió a la metáfora de las “cuatro habitaciones” para explicar la complejidad de la organización de una empresa familiar: la dirección, el consejo, los accionistas y la familia. Cada una funciona con lógicas y prioridades distintas, y los problemas aparecen cuando alguien actúa desde una habitación que no le corresponde o mezcla roles que deberían estar separados. “El error es pensar que lo que sirve en una habitación sirve para otra. No todos los familiares tienen que ser consejeros, ni todos los consejeros deben ser ejecutivos”, subrayó.
El reto se intensifica cuando el consejo debe equilibrar la visión del propietario con la disciplina empresarial en decisiones sensibles: procesos de sucesión, financiación, crecimiento inorgánico o incluso la disyuntiva entre vender o preservar el legado.
Uno de los mensajes más repetidos fue la importancia de la independencia real. Esta independencia, insistieron, debe ejercerse con sensibilidad. No se trata de confrontar, sino de anticipar riesgos, cuestionar inercias y exigir rigor en las decisiones estratégicas, especialmente en contextos de euforia o de presión familiar.
La conclusión fue nítida: la calidad del gobierno corporativo no es un asunto estético, sino un factor que contribuye a la continuidad de la empresa familiar y su capacidad para competir. En un entorno marcado por la volatilidad regulatoria, la presión social y los cambios tecnológicos, contar con voces externas e independientes se convierte en un activo que marca la diferencia entre evolucionar o quedarse atrás.
