Canarias afronta un momento decisivo para su competitividad. El debate ya no se limita a crecer más, sino a crecer mejor: con mayor calidad, mejor conectividad, más capacidad para atraer talento y una administración que facilite la ejecución empresarial. Este fue uno de los principales ejes del Diálogo de AED en Canarias, en el que participaron Alicia Martinón, presidenta del Grupo Martinón, e Ignacio Medina, consejero delegado de Binter, dos compañías canarias que han construido escala desde las islas y que aportaron una visión directa sobre los retos estructurales del territorio.
A lo largo de la conversación, moderada por José Juan González Salmah, presidente de AED en Canarias y CEO de Canaragua, se puso de manifiesto una tensión clara: Canarias cuenta con una marca reconocida, un destino consolidado, empresas competitivas y una posición diferencial en calidad de vida, pero también arrastra cuellos de botella que afectan directamente al crecimiento empresarial. La conectividad, la vivienda, el absentismo, la falta de talento, la regulación, la lentitud administrativa y la sostenibilidad del modelo turístico aparecen como factores que ya no pueden tratarse de forma aislada.
La conectividad como infraestructura crítica para competir
La conectividad no se planteó solo como una cuestión de transporte, sino como una condición básica para el desarrollo económico de Canarias. En un territorio insular, las conexiones aéreas condicionan el turismo, la movilidad de los residentes, la atracción de talento, la llegada de inversión y la capacidad de las empresas para operar con normalidad.
Las compañías deben incorporar la conectividad a su mapa de riesgos estratégicos. No se trata únicamente de analizar rutas o costes de transporte, sino de entender qué impacto tendría una crisis de combustible, una reducción de frecuencias, una pérdida de ayudas al residente o una saturación de infraestructuras sobre el negocio, el talento y la cuenta de resultados.
Del volumen turístico a la calidad del destino
El debate sobre el turismo no se centró en cuestionar el modelo, sino en cómo hacerlo evolucionar sin poner en riesgo aquello que genera empleo, actividad y riqueza. La conversación apuntó a la necesidad de avanzar hacia un turismo de mayor calidad, más vinculado a la comunidad local y capaz de distribuir mejor el gasto hacia otros sectores: agricultura, restauración, artesanía, pequeñas empresas y servicios complementarios.
Crecer mejor exige definir qué tipo de turismo quiere atraer Canarias y qué parte del modelo actual debe ajustarse. Para la alta dirección, esto implica priorizar calidad, renovación de activos, experiencia de cliente y diferenciación frente a una lógica puramente basada en volumen.
El entorno público-administrativo como freno competitivo
Uno de los mensajes más claros de la sesión fue que muchas empresas han realizado un esfuerzo relevante de renovación y profesionalización, especialmente en el sector turístico, pero el entorno no siempre acompaña. Se mencionaron problemas vinculados a licencias, urbanizaciones no recepcionadas, carreteras, accesos, planificación territorial, residuos, vivienda e infraestructuras básicas.
La regulación y la agilidad administrativa ya no son un asunto externo a la empresa. Condicionan inversiones, plazos, costes, retornos y decisiones de expansión. Los consejos de administración deberían evaluar el riesgo regulatorio y administrativo con el mismo rigor que analizan el riesgo financiero o comercial.
Talento, vivienda y formación: el nuevo límite al crecimiento
La conversación reflejó que el talento se ha convertido en una restricción real. No solo por la dificultad de encontrar perfiles, sino porque la falta de vivienda puede impedir que profesionales que ya han aceptado una oferta terminen incorporándose. A ello se suma el absentismo, la necesidad de reforzar la formación profesional, los idiomas y la capacitación técnica.
Las empresas deben actuar en dos planos: por un lado, reforzar cultura, orgullo de pertenencia, desarrollo profesional y formación interna; por otro, impulsar alianzas empresariales para abordar capacidades comunes, especialmente en formación dual, perfiles técnicos y empleabilidad local. Esperar solo una solución pública puede no ser suficiente.
La resiliencia empresarial se mide en caja, proveedores y capacidad de adaptación
La sesión aterrizó la idea de resiliencia en indicadores concretos. Se habló de EBITDA, deuda, generación de caja, dependencia de proveedores, rotación, absentismo, satisfacción del cliente, evolución del mercado y capacidad de anticipar cambios. La experiencia del COVID apareció como un punto de inflexión para entender que la caja es el verdadero “respirador” de la empresa.
La resistencia de una compañía debe medirse de forma continua. No basta con mirar ventas o crecimiento. La pregunta relevante es si la empresa tiene caja suficiente, proveedores críticos protegidos, capacidad de reacción ante una crisis y una posición financiera que le permita tomar decisiones sin quedar atrapada por la urgencia.
La inteligencia artificial debe aplicarse a problemas reales del negocio
La IA apareció como una palanca ya presente en áreas comerciales, atención al cliente, predicción de flujos, mantenimiento, eficiencia operativa, programación de equipos y análisis de datos. Sin embargo, también se subrayó que no resolverá por sí sola problemas estructurales como la falta de vivienda, el absentismo o determinadas necesidades de mano de obra en sectores intensivos en servicio.
El reto no es “hacer algo con IA”, sino identificar dónde aporta eficiencia, seguridad, mejor diagnóstico, mejor experiencia de cliente o mayor capacidad de decisión. La IA debe abordarse desde casos de uso concretos y con una gestión rigurosa del dato, especialmente en sectores donde la confianza, la privacidad y la operativa son críticas.
Reflexión final
El Diálogo dejó una idea de fondo clara: Canarias tiene capacidad para competir, pero necesita resolver los límites estructurales que condicionan su crecimiento. La ventaja no estará solo en la marca, el clima o el atractivo del destino, sino en la capacidad de coordinar empresa, administración, talento, infraestructuras y tecnología.
Para CEO’s, comités de dirección y consejos, el mensaje es directo: la competitividad de Canarias no depende de una única palanca. Exige defender la conectividad, elevar la calidad del modelo turístico, reducir fricciones administrativas, invertir en talento, fortalecer la caja y aplicar la IA con criterio empresarial. La oportunidad está en convertir los condicionantes del territorio en una agenda estratégica compartida, capaz de sostener crecimiento, empleo y competitividad a largo plazo.
