Convertirse en líder de un mercado puede ser tan exigente como irrumpir en él. El liderazgo basado en la urgencia, la cercanía y la intervención directa permite construir una compañía desde cero, pero puede convertirse en un límite cuando la organización gana tamaño y complejidad. La trayectoria de Meinrad Spenger, CEO de MásOrange, desde la creación de MásMóvil en 2006 hasta su integración con Orange España, ofrece una perspectiva privilegiada sobre cómo debe evolucionar el oficio de liderar cuando una empresa pasa de challenger a convertirse en el mayor operador de España por número de clientes y líneas de conectividad.
El crecimiento obliga al CEO a afrontar una tensión difícil de resolver: preservar la ambición, la agilidad y el foco en el cliente sin seguir concentrando todas las decisiones. Escalar no consiste únicamente en aumentar ingresos, equipos o cuota de mercado, sino en construir una organización capaz de actuar con autonomía sin perder cohesión. Algunas compañías consiguen adaptar su liderazgo a cada etapa; otras mantienen modelos que fueron eficaces durante el despegue, pero que frenan la siguiente fase de desarrollo.
La conversación también plantea una cuestión estratégica que trasciende al sector de las telecomunicaciones. Pese a las inversiones realizadas en fibra, 4G y 5G y al crecimiento de la conectividad, la facturación sectorial en España ha disminuido significativamente durante los últimos 15 años. Crear más utilidad para el cliente no garantiza capturar una parte proporcional de ese valor. Para la alta dirección, el reto está en identificar qué actividades se están convirtiendo en una commodity y dónde pueden abrirse nuevas fuentes de diferenciación antes de que el mercado erosione los márgenes.
La integración de MásMóvil y Orange España añade otra dimensión al desafío: las operaciones corporativas no concluyen con la definición de las sinergias o del nuevo organigrama. La integración real se juega en los comportamientos, los procesos, la colaboración y la capacidad de construir una cultura compartida sin destruir aquello que hizo competitivas a las organizaciones de origen. En este contexto, el Consejo debe aportar algo más que supervisión: criterio y contraste para acompañar decisiones difíciles cuando la información es incompleta y el riesgo elevado.
El análisis completo, con los principales aprendizajes y criterios de decisión para directivos, forma parte del Executive Insight exclusivo para socios de AED.
