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Germán Suárez: «El sector naval debe centrarse en la rentabilidad y la sostenibilidad para asegurar su futuro»  

• En un #DiálogosAED, organizado por la Asociación Española de Directivos, el presidente y CEO de Astican, compartió su visión sobre los retos y oportunidades del sector.
• Suárez destacó como las claves del éxito de su modelo de negocio la importancia de la rentabilidad, la sostenibilidad y la colaboración con la industria auxiliar.  

Las Palmas de Gran Canaria, 20 de marzo de 2025 – Germán Suárez, presidente y CEO de Astican, compartió su visión sobre el futuro de la industria naval en el Diálogo AED presentado por Ignacio Medina, CEO de Binter y miembro del Consejo de AED Canarias.

Durante el evento, celebrado en el Gabinete Literario de Las Palmas de Gran Canaria, Suárez destacó que la clave del éxito de Astican y del sector naval en general radica en la rentabilidad y la sostenibilidad. «Desde el principio tuvimos claro que la construcción naval no era el camino a seguir, ya que otros países como Japón, Corea o China pueden hacerlo igual de bien, pero a un 40% menos de coste”, admitió el presidente y explicó que, en cambio, “la reparación naval nos permite competir con rapidez, calidad y buen servicio».

Al de asumir el liderazgo de Astican, Suárez se enfrentó a un importante reto: suceder a un equipo directivo que había estado liderado por la misma persona, su padre, durante 40 años. «Yo no soy esa persona, y tratar de serlo hubiera sido un error. Cada líder debe encontrar su propio camino y rodearse de un equipo sólido en el que confiar». En lugar de imponer un modelo rígido, Suárez cambio de rumbo y apostó por delegar responsabilidades y fomentar un liderazgo transparente. «No se trata de tener departamentos cerrados, sino de construir una organización con paredes de cristal, donde todos entiendan lo que hace el otro y trabajen de forma colaborativa». Este enfoque permitió modernizar la gestión de la compañía y afrontar con éxito los desafíos del sector naval.

El directivo también hizo hincapié en la importancia de los «astilleros de síntesis», un modelo de negocio propio del grupo, operado por una plantilla acotada con subcontratación cuando es necesario. De esta manera, el modelo les permite adaptarse a la variabilidad del mercado y garantizar la sostenibilidad del negocio. «Astican tiene una plantilla fija de 130 personas, pero con el astillero a pleno rendimiento, trabajan en nuestras instalaciones entre 700 y 800 profesionales”, reveló Suárez. 

El astillero de Balboa en Panamá es un claro ejemplo de la implementación exitosa del modelo de negocio de Astican. Según el CEO, uno de los mayores retos al iniciar las operaciones en Panamá fue encontrar proveedores y personal cualificado para replicar su modelo de trabajo. Sin embargo, tras tres años, han logrado consolidar un equipo altamente capacitado y alineado con su visión empresarial. Gracias a esta apuesta, el astillero de Panamá ha logrado consolidarse como un referente en la región, con una estructura similar a la de Las Palmas y un equipo formado principalmente por jóvenes ingenieros altamente motivados y capacitados. «Hemos comprobado que cuando das oportunidades reales de crecimiento y responsabilidad, el talento responde con compromiso y excelencia», declaró Suárez. 

No solo eso, sino que, además, el presidente de la compañía resaltó el papel fundamental de la innovación y la adaptación tecnológica en la competitividad del sector e insistió en que «la industria naval no puede quedarse atrás en la digitalización y la eficiencia energética. La automatización de procesos y la optimización de recursos son esenciales para garantizar la viabilidad a largo plazo». 

El impacto del sector naval en la economía canaria

El impacto económico del sector naval en Canarias también fue objeto de análisis en el encuentro. Suárez recordó que, según estudios del Ministerio de Industria, «por cada euro facturado por un astillero, se generan más de tres euros en la economía local». Además, subrayó la importancia estratégica de los puertos canarios, especialmente el de Las Palmas, que se mantuvo operativo durante la pandemia y fue clave en la recuperación económica de la región.

AED

La Asociación Española de Directivos (AED) nace en 1996 con el propósito de que los directivos alcancen su máximo potencial, generando un impacto positivo en la sociedad y su entorno. La asociación cuenta con más de 2.700 socios, de los que más del 60% ocupan la máxima responsabilidad de gestión en las compañías donde desempeñan su labor. Además, más de ochenta empresas líderes de distintos sectores y áreas de actividad apoyan la labor de la asociación como socios corporativos y colaboradores. En conjunto, sus miembros dirigen
empresas que representan más del 20% del PIB nacional. La AED también lleva a cabo una amplia labor de investigación para el desarrollo de la profesión directiva y es entidad consultiva del Consejo Económico y Social de la ONU.

Comunicación Roman_

Natalia Estepa | n.estepa@romanrm.com

Montse Gironès | m.girones@romanrm.com

Sarah Harris, CEO de Admiral Seguros: “Como líder, tengo que saber que no voy a llegar a nada sin mi gente”  

• En un #DiálogosAED, organizado por la Asociación Española de Directivos, Sarah Harris ha detallado las claves del éxito de Admiral Seguros.
• La CEO de la aseguradora, con 800 empleados en España, ha destacado que las  personas están el centro de su estrategia, ha subrayado el papel clave de los líderes en la organización y ha afirmado que ningún líder puede alcanzar el éxito sin su equipo.  

Sevilla, 12 de marzo de 2025.- La directora ejecutiva de Admiral Seguros, Sarah Harris, ha destacado la importancia de que el liderazgo en el sector asegurador funcione en ambas direcciones: de los responsables hacia su equipo y de la plantilla hacia sus directivos, como un ejemplo “de mutuo apoyo” en el día a día de una compañía. Así lo ha explicado durante una nueva edición de los #DiálogosAED, evento organizado hoy por la Asociación Española de Directivos (AED), presentado por el presidente de AED en Andalucía, Luis Miguel Martín Rubio, y moderado por Patricia Cuevas, consejera de Hidralia.

Harris ha centrado su charla en destacar la necesidad de un liderazgo efectivo en cualquier empresa. “Dedicamos mucho tiempo a estar con mis líderes, apoyándolos, pero también formándolos y guiándolos”, remarca. Además, ha señalado que para Admiral, que cuenta con 800 empleados en España, una parte fundamental del proceso de selección de los responsables de área es asegurarse de que son personas que además de aportar “sepan liderar dentro de nuestra cultura, y cada líder debe saber la responsabilidad que tiene para su gente”.

En este sentido, ha subrayado que “la mayoría de la gente que se va de una empresa no es por dinero, generalmente es por las personas, porque no te convence tu jefe. Si tienes los líderes adecuados, todo lo demás se pone en su sitio”. En la misma línea, también ha enfatizado que “como líder, tengo que saber que no voy a llegar a nada sin mi gente”.

Jóvenes líderes que crecen y florecen

La CEO de Admiral Seguros ha destacado lo gratificante que es ver cómo los jóvenes líderes crecen, se desarrollan y aportan ideas valiosas a su empresa. “Es fantástico ver a jóvenes líderes que crecen y florecen”, admite la CEO. Como anécdota, ha relatado que, durante muchos años, trabajadores de un centro de llamadas que estaba situado frente a la sede de Admiral iban a pedir trabajo a la aseguradora, porque, según ella, “decían que tratamos a las personas como personas y no como números”. Harris explica que, “si tratas bien a las personas no hay tanta rotación, no necesitas cambiar tanto”.

Por otro lado, Harris también ha enfatizado que espera que todos los empleados de su empresa “cojan las riendas de su propia carrera” y asuman la responsabilidad de su propio desarrollo profesional. Para ella, es fundamental que cada persona identifique en qué áreas necesitan mejorar, lo comuniquen con sus superiores y que estos “también tengan claras las necesidades de su equipo”, destaca.

Sarah Harris también ha recordado que el día que llegó a la empresa: “Me dieron un papel y me dijeron que escribiese lo que yo esperaba de esta empresa”. Con este ejemplo, Harris ha querido ilustrar que en Admiral no se impone un camino fijo a los empleados, sino que se fomenta el diálogo y la proactividad desde el primer día. “No es que entres y te digan lo que tienes que hacer, sino que es una conversación. Intentamos que cada uno tenga una responsabilidad desde el primer día”, explica.

AED

La Asociación Española de Directivos (AED) nace en 1996 con el propósito de que los directivos alcancen su máximo potencial, generando un impacto positivo en la sociedad y su entorno. La asociación cuenta con más de 2.700 socios, de los que más del 60% ocupan la máxima responsabilidad de gestión en las compañías donde desempeñan su labor. Además, más de ochenta empresas líderes de distintos sectores y áreas de actividad apoyan la labor de la asociación como socios corporativos y colaboradores. En conjunto, sus miembros dirigen
empresas que representan más del 20% del PIB nacional. La AED también lleva a cabo una amplia labor de investigación para el desarrollo de la profesión directiva y es entidad consultiva del Consejo Económico y Social de la ONU.

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Natalia Estepa | n.estepa@romanrm.com

Montse Gironès | m.girones@romanrm.com

La UGT se abre a considerar que determinados puestos directivos tengan una aplicación específica en el registro horario  

• En la sesión del canal AED Live titulada ‘El impacto de la reducción de jornada en la economía española’, Fernando Luján, vicesecretario general de UGT, y Jesús Lahera, catedrático de Derecho del Trabajo en la Universidad Complutense, han analizado los retos de la propuesta del Gobierno para los directivos y empresas. 

Madrid, 11 de marzo de 2025.- La propuesta del Gobierno para reducir la jornada laboral a 37,5 horas semanales genera dudas sobre su implementación y efectos en el sistema productivo. Durante la sesión del canal AED Live sobre ‘El impacto de la reducción de jornada en la economía española’, Fernando Luján, vicesecretario general de UGT, y Jesús Lahera, catedrático de Derecho del Trabajo en la Universidad Complutense, han analizado los desafíos que esta medida puede suponer para los directivos y empleados, así como las posibilidades de negociación que existen para adaptar la aplicación de la norma a las preocupaciones del tejido empresarial.

La sesión, moderada por Miguel Gudín, vocal de la comisión jurídico-fiscal de AED y partner de ILV Silver, ha tenido como punto destacado del debate la aplicación de la normativa a los directivos. Fernando Luján se mostró abierto a considerar “especificidades para ciertos puestos de dirección” dentro del desarrollo reglamentario de la ley. En este sentido, admitió que «hay determinados puestos en las estructuras empresariales que deben tener una aplicación del registro (horario) distinta», aceptando la necesidad de un enfoque adaptado para los directivos y altos cargos. No obstante, advirtió que “esto no puede ser un cajón desastre para que entre todo el mundo.” Subrayó que el reto está en especificar estos perfiles, que deben ser pocos y claramente definidos: “Hay determinados puestos en las estructuras empresariales que deben tener una aplicación del registro probablemente distinta, adaptada a estas especificidades. Pero tienen que ser puestos muy específicos.”

Por su parte, Jesús Lahera sugirió una alternativa para la adaptación de la norma a los directivos: en lugar de reducir directamente su jornada laboral, propuso compensar la medida con un aumento de vacaciones y la posibilidad de establecer una “bolsa de horas” flexible en el margen entre 37,5 y 40 horas semanales. “Se daría la posibilidad a los convenios colectivos de pactar bolsas de horas para determinados colectivos, por ejemplo, los directivos o personal de alta responsabilidad, o en algunos sectores donde se necesita un poco más de tiempo en la actividad”, explicó.

Otro de los puntos clave del debate fue determinar si la reducción de la jornada laboral debe establecerse por ley o si, por lo contrario, debería quedar en manos de la negociación colectiva. En este sentido, Luján defendió la regulación legal con el argumento de que “donde no han llegado los sindicatos, la ley debe garantizar la igualdad”. Asimismo, destacó que, en regiones, sectores o empresas con fuerte una representación sindical, como en Navarra, “hace mucho tiempo que llegaron las 37 horas y media”. Subrayó que según un estudio que ha realizado su sindicato de más de 250 convenios colectivos en España, en todos los sectores hay al menos una provincia donde ya tienen las 37,5 horas, o menos, reguladas convencionalmente, lo que demuestra, señaló Luján, que no hay imposibilidad de adoptar la medida ni por actividad ni por tamaño de la empresa, ya que los convenios sectoriales afectan tanto a las empresas con un solo trabajador como con varios miles.

Lahera destacó que la reducción de jornada se plantea en términos anuales y no semanales, lo que otorga flexibilidad a las empresas: “No estamos ante una reducción de la jornada semanal, sino ante una jornada anual que cada sector o empresa tendrá que distribuir”. Sin embargo, alertó del impacto desigual en los distintos sectores, con una mayor afectación en aquellos donde la jornada máxima legal sigue vigente.

Además, el catedrático se mostró crítico con la imposición legal de una reducción de jornada sin flexibilidad sectorial: “El anteproyecto altera la negociación colectiva y parte de la idea no acreditada de que reducir la jornada aumenta la productividad”. En esa línea, propuso que los convenios colectivos dispongan de “bolsas de horas” que permitan adaptar la jornada en función de las necesidades productivas de cada sector, hasta las vigentes 40 horas semanales.

Factores estructurales que afectan a la productividad

La relación entre la reducción de jornada y la productividad también fue un elemento clave en el análisis de los expertos. Miguel Gudín destacó que la productividad en España “está por debajo de la media europea, situada en 43€/h, mientras que Europa se encuentra en los 46€/h”. Frente a esta cuestión, Luján subrayó que este problema no se debe necesariamente a la cantidad de horas trabajadas, sino a factores estructurales como la baja inversión empresarial, la falta de transferencia de conocimiento entre universidades y empresas, la falta de formación de empleados y empleadores y la cultura del presentismo. “Reducir o no la jornada no parece que vaya a afectar sustancialmente a la productividad, si la reducción de jornada no viene además acompañada de cambios en la cultura empresarial, si no invertimos en nuevas tecnologías y en formación, si no cambiamos el tamaño de las empresas, si no organizamos mejor la producción de bienes y servicios”, destacó Luján.

Gudín sugirió que esta medida, de entrar finalmente en vigor, podría venir acompañada de un plan general nacional para atajar el problema endémico de la baja productividad en nuestro país, lo que sin duda compensaría el incremento de costes que va a suponer la reducción de jornada.

El debate concluyó que, si bien la reducción de jornada es una medida destinada a mejorar las condiciones laborales, su implementación requiere encontrar un equilibrio entre la equidad en el trabajo y la sostenibilidad empresarial. El reto ahora está en la negociación de los detalles para lograr una aplicación eficaz y flexible de la nueva normativa.

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La Asociación Española de Directivos (AED) nace en 1996 con el propósito de que los directivos alcancen su máximo potencial, generando un impacto positivo en la sociedad y su entorno. La asociación cuenta con más de 2.700 socios, de los que más del 60% ocupan la máxima responsabilidad de gestión en las compañías donde desempeñan su labor. Además, más de ochenta empresas líderes de distintos sectores y áreas de actividad apoyan la labor de la asociación como socios corporativos y colaboradores. En conjunto, sus miembros dirigen
empresas que representan más del 20% del PIB nacional. La AED también lleva a cabo una amplia labor de investigación para el desarrollo de la profesión directiva y es entidad consultiva del Consejo Económico y Social de la ONU.

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Natalia Estepa | n.estepa@romanrm.com

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