by Raúl Lozano | 9 Mar, 2026 | Actualidad, Noticias
En el actual mercado de talento, la primera fase de selección de un alto directivo ya no reside en la visión de un consultor de búsqueda, sino en la capacidad de un algoritmo para interpretar su trayectoria y determinar si avanza o no en la cadena de contratación. Este cambio ha sido analizado por Jorge Aguirre, socio responsable del área de People Consulting en EY España, y Sebastián Barajas, fundador de Ubicum Code Academy y Senior Advisor en LHH ICEO, durante el AED Live del pasado 27 de febrero sobre la transformación de la selección de la alta dirección. Ambos expertos coincidieron en que antes de que un headhunter o experto en recursos humanos lea el currículum, un sistema automatizado ya lo ha filtrado, priorizado o descartado, lo que exige un cambio de paradigma en cómo los directivos deben estructurar y presentar su trayectoria profesional.
- El cambio de paradigma en los filtros de selección:
Los sistemas ATS han evolucionado de un enfoque reactivo basado en palabras clave a un sistema predictivo impulsado por la IA. Hoy, los algoritmos son capaces de inferir el potencial de un candidato, analizando no solo el currículum, sino también su huella digital. Esto ha permitido una mayor eficiencia en la selección, pero también ha introducido riesgos como la homogeneización de perfiles y la pérdida de matices estratégicos. La clave está en estructurar la información de manera que la máquina pueda identificar el valor estratégico del candidato.
- La señal frente al ruido:
Sebastián Barajas explicó que un currículum eficaz debe contener información clara, específica y verificable, lo que él denomina «señal». Las frases genéricas que podrían aplicarse a cualquier otro candidato se consideran «ruido» y no tienen valor para los algoritmos. Es esencial detallar los resultados cuantitativos de manera clara, como reducciones de costes o incrementos de ventas, porque lo concreto es lo que mejor entiende la IA. Además, es importante contextualizar las cifras para darles significado real (por ejemplo, comparando presupuestos con ventas o sectores).
- Evitar ambigüedades y descripciones vagas:
La IA no valora frases abstractas como “orientado a resultados”. Es fundamental eliminar frases vagas y enfocarse en logros tangibles y decisiones clave, con datos cuantificables que permitan a la máquina interpretar el impacto real de esas decisiones.
- La importancia de la coherencia entre CV y LinkedIn:
Es crucial que tu CV y perfil de LinkedIn cuenten la misma historia profesional. Los sistemas de IA y los reclutadores buscan coherencia entre ambos. Además, mantener ambos perfiles actualizados es fundamental, ya que la IA puede comparar y verificar datos entre diferentes fuentes, incluyendo redes sociales y publicaciones, lo que hace que la consistencia sea aún más importante.
- Evitar formatos artísticos o infográficos:
Jorge Aguirre advirtió que los formatos excesivamente artísticos o infografías pueden penalizar al candidato, ya que dificultan la interpretación de los algoritmos de job matching. Los currículums deben ser claros y concisos para facilitar su lectura por parte de la IA, eliminando cualquier ambigüedad. Además, las experiencias más recientes (últimos 5-7 años) deben tener más peso, ya que los logros antiguos pueden haber perdido relevancia en un mercado competitivo que cambia rápidamente.
- La intervención humana sigue siendo clave:
A pesar de la automatización, la validación humana y el juicio crítico siguen siendo esenciales. Barajas destacó que redactar un currículum no debe ser un mero trámite técnico, sino un acto de introspección que permita al directivo reflejar su verdadero valor. La IA puede actuar como editora o crítica, pero no puede sustituir el proceso humano de autoconocimiento y autenticidad.
- Honestidad: un valor no negociable:
Ambos expertos coincidieron en que la honestidad es crucial en el proceso. Aunque la IA puede ayudar a mejorar un currículum, cualquier inconsistencia será detectada en la entrevista personal. El objetivo del currículum es pasar el filtro de la IA y llegar a la short list, pero, una vez ahí, es el candidato quien debe defender su trayectoria cara a cara.
Finalmente, compartimos la Guía de optimización de CV para sistemas ATS e IA, elaborada originalmente para los Alumni del Programa “De directivo a consejero” de la Escuela de Consejeros puesta en marcha por la AED, KPMG e IESE.
Aunque fue concebida para este colectivo, sus recomendaciones pueden resultar útiles para cualquier socio que quiera optimizar la presentación de su trayectoria profesional. Consulta la guía en este enlace.
by Raúl Lozano | 26 Feb, 2026 | Actualidad, Noticias
El pasado 4 de febrero, la AED celebró en Barcelona un Diálogo de Management bajo el título “Liderazgo 2026: del control al criterio en la era de la IA”, una conversación de alto nivel sobre cómo debe evolucionar el rol del directivo ante un entorno marcado por la incertidumbre, la aceleración tecnológica y la inteligencia artificial.
La sesión contó con la participación de Alfonso Álvarez, CEO de Cellnex en España y Portugal, y Manuel Clavel, CEO de Talengo, y fue moderada por Joan Ignasi Monfort, presidente de la Comisión sobre la Función Directiva de AED.
A partir de sus reflexiones, recogemos aquí las principales conclusiones prácticas para la alta dirección: las decisiones que no pueden delegarse, los trade-offs críticos entre velocidad y control o entre eficiencia y humanidad, y las señales de alerta que deben vigilar los comités de dirección para no perder criterio ni cultura en un contexto donde la tecnología amplifica, pero no sustituye, la responsabilidad del líder.
1. El Nuevo Paradigma: Del Control al Criterio
El entorno actual ha invalidado el modelo de liderazgo basado en la acumulación de información. La conclusión principal es que el liderazgo ha evolucionado de la anticipación a la gestión constante de la incertidumbre.
- La IA como amplificador, no sustituto: El valor del directivo hoy no reside en manejar la tecnología, sino en el juicio crítico. La IA puede acelerar procesos, pero no puede reemplazar la responsabilidad final ni la visión ética.
- Vulnerabilidad Inteligente: El liderazgo moderno exige transitar desde el control jerárquico hacia la creación de contextos de confianza. El directivo debe aceptar la horizontalidad y centrarse en la «última milla»: la conexión humana y el propósito.
2. Decisiones No Delegables y Trade-offs de Gestión
Se identificaron áreas críticas donde la responsabilidad del Comité de Dirección y el CEO es irrenunciable, marcando la frontera entre lo automatizable y lo humano.
Responsabilidades Estratégicas No Delegables:
- Gobernanza y Ética del Dato: Decidir qué activos de información se exponen a algoritmos externos es una decisión de riesgo reputacional que debe recaer en la alta dirección.
- Arquitectura de la Resiliencia: Identificar qué procesos críticos del negocio deben mantener siempre una supervisión humana para garantizar la continuidad ante posibles fallos tecnológicos.
- Protección de la Cultura: Definir el modelo de trabajo y los valores de la organización. La cultura es un activo estratégico que no «sucede» por azar, sino que se decide y se protege.
Equilibrios Críticos (Trade-offs):
- Velocidad vs. Control: En el contexto actual, se recomienda una proporción de 60% velocidad / 40% control. Esperar a la seguridad total en tiempos de IA significa quedar fuera del mercado.
- Innovación vs. Foco: El foco estratégico debe ser del 90%. Es vital evitar la «pilotitis» (lanzar múltiples pruebas de IA sin escalabilidad) que fragmenta el esfuerzo y diluye el impacto.
3. Señales de Deriva: Indicadores de Alerta Temprana
Para evitar que la organización pierda el rumbo, se establecieron tres señales que el líder debe monitorizar:
- Falta de Cuestionamiento: Si el Comité de Dirección acepta los informes de la IA sin debate, la organización ha perdido su capacidad crítica.
- Opacidad en el Error: Una cultura que oculta los fallos tecnológicos o humanos impide el aprendizaje y cronifica los sesgos de la IA.
- El «Run-run» de la Ineficiencia: Cuando los equipos perciben que la tecnología añade burocracia en lugar de valor, existe un desajuste entre la estrategia y la ejecución.
4. Checklist de 90 Días: Claves Accionables
Para transformar estas reflexiones en ejecución real, se proponen tres rutinas inmediatas:
- Auditoría de Cadencias: Revisar las reuniones actuales para eliminar las de mero reporting (automatizables) y convertirlas en espacios de decisión. Si no hay una decisión que tomar, la reunión no debería existir.
- Protocolo de Accountability: Cambiar la cultura de reporte. En lugar de preguntar «¿Qué dice el dato?», empezar a preguntar «¿Qué criterio has seguido para validar esa recomendación?».
- Transparencia en la Agenda IA: Comunicar con total claridad qué áreas se potenciarán con tecnología y dónde el factor humano sigue siendo el centro. Esto elimina el miedo al desplazamiento y restaura la confianza necesaria para innovar.
Para más información, consulta aquí la infografía y el podcast de la sesión.
by Raúl Lozano | 26 Feb, 2026 | Actualidad, Noticias
En el complejo ecosistema de la empresa familiar española, Persán, compañía dedicada al sector de detergentes y productos para el cuidado del hogar que nació en Sevilla, destaca como un caso de éxito en la transición de compañía nacional a multinacional. Antonio Somé, CEO de la firma y protagonista de esta transformación desde 1993, ha logrado triplicar el valor de la compañía en apenas un lustro basando su gestión en procesos escalables, una integración cultural multiplicativa en las adquisiciones y un liderazgo que exige la reinvención diaria. Lejos de ser un hito fruto de la improvisación, este crecimiento es el resultado de una estrategia meticulosa que combina el legado fundacional con una estructura profesional diseñada para sostener un volumen de negocio global. El acto estuvo moderado por Juan Ignacio Zafra, vicepresidente de AED en Andalucía.
La escalabilidad como motor de crecimiento
Para Somé, la diferencia sustancial entre la Persán actual y la de décadas anteriores radica en la estructuración de procesos escalables. El proyecto One Billion, más allá de sus objetivos cuantitativos, se concibió como una transformación profunda del gobierno corporativo: «llegaremos, pero no llegaremos de manera sostenible si no cambiamos desde los órganos de gobierno hasta los comités». Esta visión permitió a la compañía absorber crecimientos intensos sin que la estructura colapsara, apoyándose en la digitalización y el talento.
Uno de los puntos críticos en la expansión de Persán ha sido la integración de compañías como la suiza Mibelle. Somé rechaza el modelo tradicional de adquisición basado únicamente en el recorte de costes. «Esto va de multiplicar, no de sumar», afirma, subrayando la importancia de integrar las fortalezas técnicas y culturales de la adquirida, como su aproximación a la innovación o su relación con el consumidor. Para el directivo, el éxito reside en realizar ajustes sin cercenar la esencia que hizo rentable a la compañía comprada.
El desafío del liderazgo interno
Con más de 30 años en la organización, Somé defiende la promoción interna, citando estudios que cifran en 3 o 4 puntos adicionales de rentabilidad las sucesiones realizadas desde dentro. En el ámbito estratégico, el Consejo de Persán ha definido la sostenibilidad y la tecnología bajo la premisa del coste de oportunidad de no tenerlas. La compañía ya aplica Inteligencia Artificial en sus procesos de I+D, logrando predecir la estabilidad de fórmulas químicas en una semana, un proceso que anteriormente requería hasta cuatro meses.
Somé es tajante sobre las funciones que un primer ejecutivo debe retener: el ‘qué’, es decir, la visión estratégica, los pilares culturales y la alineación del equipo directivo; el ‘cómo’, cuando se delega para fomentar un liderazgo compartido que permita a cada área desarrollar su propia vitalidad. «Liderar es aunar voluntades en pos del bien común, no hacer un club de amigos», concluye el directivo, enfatizando que la pasión y la ilusión del equipo son los indicadores definitivos de la salud financiera a largo plazo.
by Raúl Lozano | 26 Feb, 2026 | Actualidad, Noticias
El ministro de Asuntos Exteriores, Unión Europea y Cooperación, José Manuel Albares, lanzó en Barcelona un aviso con doble destinatario: hacia fuera, a un mundo “en ruptura del orden” y cada vez más competitivo; y hacia dentro, a una Unión Europea que, a su juicio, sigue operando con frenos estructurales que le impiden actuar con la rapidez y la ambición que exige el momento. “Ha llegado el momento de que Europa sea una gran potencia política”, defendió, antes de reclamar “un gran salto de soberanía” que refuerce la autonomía estratégica del proyecto europeo.
La intervención, en el marco del ciclo Europa: ara què? del foro Barcelona Tribuna, estuvo marcada por dos focos inmediatos de tensión —Ucrania y Gaza— y por una idea transversal: si la UE quiere tener peso real en el nuevo tablero, debe resolver sus propias debilidades de gobernanza y completar su integración económica, tecnológica y de defensa.
Uno de los mensajes más contundentes llegó al abordar Oriente Medio. Albares calificó de “error” la presencia de una comisaria europea en la primera reunión de la Junta de Paz para Gaza impulsada por el presidente estadounidense Donald Trump. A su juicio, movimientos de ese calibre no pueden improvisarse ni presentarse como gesto institucional sin una posición europea previamente acordada: “Ese tipo de decisiones deben enmarcarse en una posición común”, vino a subrayar, reivindicando coordinación y coherencia en la acción exterior.
Pero el núcleo del diagnóstico se concentró en la guerra de Ucrania, que Albares situó como el gran parteaguas estratégico del continente. “No veo ninguna posibilidad, ni siquiera de un alto el fuego”, afirmó, descartando una salida rápida y advirtiendo de que el resultado del conflicto “determinará el marco de seguridad en Europa”. En su lectura, lo que está en juego va más allá del territorio: la agresión rusa es también un desafío a los valores democráticos y pluralistas que vertebran la UE. Y puso el acento en la intención del Kremlin de condicionar el modelo político de su vecino: el objetivo, dijo, no sería solo ocupar suelo ucraniano, sino “impedir que Ucrania quiera ser como nosotros”.
Desde esa premisa, el ministro defendió que Europa debe reforzar su capacidad real de decisión. Señaló la unanimidad como un lastre que obliga a “ir a la velocidad del más lento” y deja margen a bloqueos interesados. Para corregirlo, llamó a completar tres pilares que considera imprescindibles: un mercado único de capitales, un mercado único digital y una capacidad común de defensa. “El salto, en realidad, es triple”, resumió.
En el ámbito financiero, alertó del coste de no culminar la unión de mercados: sin un mercado de capitales integrado, “los ahorros europeos se invierten en Wall Street” y, cuando retornan, lo hacen con frecuencia a través de instrumentos externos. En el terreno digital, advirtió de la vulnerabilidad europea frente a las grandes tecnológicas y ante la injerencia en procesos electorales, aludiendo a la presión de la desinformación y al empuje de la extrema derecha. En defensa, elevó el listón: planteó avanzar hacia un ejército común con capacidad disuasoria, consciente de que es el paso más exigente por lo que implica ceder soberanía sobre la protección de fronteras y asumir costes políticos y sociales.
Albares enmarcó esta hoja de ruta en las recomendaciones recogidas en los informes de Mario Draghi y Enrico Letta, que “marcan el camino”, aunque lamentó que todavía falte la “voluntad política” para acelerar la integración. En ese punto, defendió que, si no es posible avanzar a 27 al mismo ritmo, los países más decididos deberían hacerlo “a varias velocidades”, como ocurrió con el euro o el espacio Schengen.
El ministro combinó realismo y optimismo. Reconoció los retrasos europeos —también tecnológicos, en ámbitos como la inteligencia artificial—, pero insistió en que la UE dispone de músculo para corregirlos si actúa con determinación: “Somos una gran potencia económica”, remarcó, y citó acuerdos y negociaciones comerciales con India y Mercosur como parte de una estrategia de alianzas y presencia global.
En el tramo final del encuentro, el debate derivó hacia la legitimidad social del proyecto europeo. El anfitrión, Miquel Roca, apuntó la necesidad de más pedagogía para que las sociedades asuman las consecuencias de una integración profunda. Albares asintió y lo formuló en clave de propósito: “Si perdemos los valores, nos perdemos”. Por eso, concluyó, Ucrania no es solo una guerra en la frontera oriental: es un test decisivo sobre qué Europa quiere ser —y si está dispuesta a dar, de una vez, ese “salto de soberanía” que proclama.
by Raúl Lozano | 26 Feb, 2026 | Actualidad, Noticias
En un contexto de retroceso en el volumen global de ofertas de empleo, el principal reto para las empresas no se ha resuelto: la dificultad para atraer y retener talento senior sigue siendo crítica.
El mercado laboral se ha enfriado el último año —con una caída media del 12% en las ofertas de los perfiles más demandados—, pero esta desaceleración no ha mitigado la escasez de profesionales con experiencia consolidada. Así lo refleja el estudio Competencias globales más demandadas 2026 de Randstad Enterprise, basado en el análisis de más de 22 millones de ofertas de empleo y 166 millones de currículos en 24 mercados.
Los puestos que requieren trayectoria sólida concentran hoy las mayores dificultades de cobertura, con independencia del área funcional.
Además, la menor contratación de perfiles junior en varios mercados introduce un riesgo estructural: una reducción de la cantera que puede traducirse en escasez de mandos intermedios y especialistas en los próximos años, tensionando la planificación de talento a medio plazo.
Entre las áreas con mayores tensiones destacan:
- Ciencia de datos y analítica
- Marketing y publicidad
- Finanzas y contabilidad
- Auditoría y cumplimiento normativo
- Ingeniería y mantenimiento
- Gestión de proyectos de software
En ciencia de datos y analítica, la tasa de vacantes alcanza el 8,4% y se eleva hasta el 16,9% cuando se trata de talento senior, lo que evidencia la complejidad de incorporar perfiles con experiencia probada.
La presión no se limita al acceso al talento. También impacta en costes: en 2025 los salarios han seguido aumentando en diversas categorías, en algunos casos con crecimientos cercanos a los dos dígitos. En Europa, la remuneración en finanzas y contabilidad ha crecido un 16,5%, mientras que en auditoría y cumplimiento normativo lo ha hecho un 7,8%.
El informe también señala un cambio relevante en las prioridades empresariales. Las habilidades de liderazgo y motivación encabezan la lista de competencias más demandadas, y los puestos que requieren resiliencia presentan una tasa de vacantes del 12%, superior a la de algunas capacidades técnicas.
No solo faltan especialistas. Escasean, sobre todo, perfiles capaces de dirigir equipos, gestionar incertidumbre y liderar procesos de transformación.
Para los comités de dirección y los consejos de administración, el mensaje es claro: la combinación de menor entrada de talento junior, mayor competencia por perfiles senior y presión salarial obliga a revisar con urgencia las estrategias de desarrollo interno, sucesión y retención si se quiere garantizar el acceso sostenible al talento crítico en los próximos ejercicios.
Puedes consultar el informe completo a través del siguiente enlace.
by Raúl Lozano | 24 Feb, 2026 | Actualidad, Noticias
La 29ª edición de la Encuesta mundial de CEO elaborada por PwC, que recoge la visión de 4.454 líderes de 95 países, revela un cambio de ciclo en la mentalidad de la alta dirección. Los ejecutivos se enfrentan hoy a una paradoja temporal: la necesidad de usar un microscopio para gestionar amenazas inmediatas mientras emplean un telescopio para no perder de vista las oportunidades de reinvención a largo plazo.
El optimismo se ha enfriado significativamente. Solo el 30% de los CEO se muestra muy o extremadamente confiado en el crecimiento de sus ingresos a corto plazo (12 meses), una caída notable frente al 38% del año anterior y lejos del máximo del 56% alcanzado en 2022. Esta cautela responde a un entorno de volatilidad macroeconómica, ciberriesgos y conflictos geopolíticos. Además, surge un nuevo factor de presión: los aranceles, que según el 29% de los líderes, reducirán sus márgenes netos de beneficio este año.
La realidad de la IA: Más allá del ‘hype’
Aunque la Inteligencia Artificial domina la agenda, el retorno económico sigue siendo esquivo para la mayoría. El 56% de las empresas aún no ha obtenido beneficios significativos en términos de ingresos o costes tras sus inversiones en IA. Solo una vanguardia del 12% ha logrado simultáneamente aumentar ingresos y reducir costes. La conclusión es que los proyectos tácticos y aislados no funcionan; el valor real emerge cuando la IA se integra a escala empresarial y se alinea con la estrategia de negocio.
En este sentido, ya señaló Aleix Valls, CEO y cofundador de WeArtificial y director académico de la iniciativa AED Factor ‘IA’, durante un reciente encuentro con socios de la asociación, que la clave para resolver este dilema pasa por convertir la tecnología en un eje estructural del negocio. La adopción masiva y la integración real de la IA en la estrategia empresarial son las que permiten obtener un retorno elevado. De hecho, cuando más del 70% de las personas la utilizan a diario y en tareas complejas, es cuando empiezan a percibirse mejoras tangibles en la cuenta de resultados. En otras palabras, el bottom line solo se mueve de forma significativa cuando la IA deja de ser una herramienta puntual y se convierte en una práctica extendida y estratégica dentro de la organización.
Ante el agotamiento de los modelos tradicionales, el 42% de los CEO ya compite en nuevos sectores ajenos a su actividad principal. Los datos respaldan esta audacia: las compañías que diversifican sus fuentes de ingresos hacia nuevas industrias reportan márgenes de beneficio del 14%, frente al 9% de aquellas que permanecen estáticas.
La tiranía de lo urgente
Uno de los hallazgos más críticos para el directivo de hoy es la gestión del tiempo. De media, los CEO dedican el 47% de su agenda a cuestiones de corto plazo y solo el 16% a iniciativas estratégicas con un horizonte superior a cinco años. Esta tiranía de lo urgente puede comprometer la viabilidad futura del negocio.
El informe de PwC subraya que las empresas dinámicas —aquellas que apuestan por la innovación y la reconfiguración de sus modelos operativos— crecen dos puntos porcentuales más rápido que sus competidores cautelosos. En la era de la IA y la policrisis, el mayor riesgo no es la incertidumbre, sino la parálisis o la negación ante la necesidad de cambio.
Puedes consultar el informe completo aquí.
