by Raúl Lozano | 16 Oct, 2026 | Actualidad, Noticias
La capacidad de adaptación y el aprendizaje continuo se están convirtiendo en factores determinantes para la competitividad empresarial. Así se desprende del último Executive Insights de la Asociación Española de Directivos (AED), elaborado a partir de un Diálogo de Management con Sarah Harmon, directora general de Letmino AI, moderado por Julieta de Micheo, directora de Relaciones Institucionales y ESG de EMT Madrid. Durante el encuentro, Harmon puso el foco en la necesidad de evolucionar hacia modelos de liderazgo menos jerárquicos, en los que el directivo deje de concentrar las decisiones y priorice la autonomía y la responsabilidad de sus equipos.
En este nuevo escenario, la capacidad de aprender y adaptarse adquiere tanta relevancia como las competencias técnicas. La transformación de las organizaciones exige revisar los criterios de selección y promoción del talento, incorporando la disposición al aprendizaje y la capacidad de asumir nuevas responsabilidades como factores estratégicos. Para las empresas, el reto pasa por desarrollar equipos preparados para responder a necesidades que evolucionan cada vez más rápido.
La irrupción de la inteligencia artificial añade una nueva dimensión a este desafío. Según las conclusiones del encuentro, la IA no sustituye el criterio directivo, sino que aumenta el valor de habilidades humanas como el pensamiento crítico, la comunicación, la negociación y la creatividad. En este sentido, los comités de dirección deben abordar su adopción más allá de la eficiencia operativa, promoviendo una cultura de experimentación responsable que combine innovación, formación y una adecuada gestión de los riesgos.
Harmon también abordó la importancia de gestionar la incertidumbre que generan los procesos de transformación, manteniendo la exigencia de resultados sin deteriorar la confianza de los equipos. A ello se suma la consolidación del trabajo híbrido, que obliga a redefinir las capacidades de los responsables de equipos y reforzar la comunicación y el acompañamiento. La principal conclusión es que la ventaja competitiva no dependerá únicamente de incorporar nuevas tecnologías, sino de contar con líderes capaces de desarrollar organizaciones que aprendan, se adapten y tomen decisiones con criterio.
El análisis completo, con los principales aprendizajes y cuestiones que debería revisar la alta dirección ante este nuevo escenario, forma parte del Executive Insight exclusivo para socios de AED.
by Raúl Lozano | 15 Oct, 2026 | Actualidad, Noticias
Francesc Martí. Licenciado en Psicología y técnico de prevención, especialista en psicosociología aplicada de la División de Servicios de Prevención de MC MUTUAL.
Imaginemos una escena habitual: una sala de reuniones de amplios ventanales, el retrato del fundador de la compañía presidiendo la estancia, alguna fotografía aérea de la empresa recordando tiempos de expansión, móviles vibrando en silencio y documentos dispersos sobre una larga mesa. El comité de dirección discute abstraído sobre el rumbo de la organización, la evolución de los KPI y la situación económico-financiera.
El fervor analítico convive con la presencia en la sala de un imponente animal de gruesas patas, larga trompa y prominentes orejas. Las personas allí reunidas conversan como si nada, lo esquivan al caminar e incluso elevan la voz para tapar el ruido cuando se mueve. Algunas parecen no verlo; otras lo rehúyen deliberadamente. Temen que mirar de frente al elefante pueda alterar su temperamento.
Nadie quiere señalarlo y, sin embargo, el elefante sigue allí. Se aprecia en las bajas que aumentan, en los conflictos que no se gestionan, en la ansiedad silenciosa de los equipos, en los liderazgos tensos y en la fatiga crónica disfrazada de compromiso.
El impacto de la salud mental en la productividad
La salud mental de las personas trabajadoras rara vez ocupa un espacio relevante en los comités de dirección. El estigma persiste y se evita abordar el tema. Esta desatención contrasta con los datos. En Cataluña, según Obertament, una entidad que lucha contra el estigma y la discriminación que sufren las personas que sufren problemas de salud mental, el 40% de las personas trabajadoras valora su salud mental como regular o mala y el 68% atribuye ese malestar a su trabajo. Datos de MC MUTUAL muestran que en los últimos doce años las bajas por salud mental se han duplicado y los días perdidos por este motivo se han triplicado; hoy representan ya el 20% de los días de trabajo perdidos por enfermedad común.
El coste es considerable. La OCDE y la Comisión Europea estimaron que los problemas de salud mental suponen en la Unión Europea un coste superior al 4 % del PIB, en buena parte por las ausencias, la pérdida de rendimiento y la menor participación en el mercado laboral. En sentido contrario, el McKinsey Health Institute recoge que diversos estudios asocian las intervenciones de bienestar en el trabajo con mejoras de productividad de entre el 10 y el 21%.
Ignorar el problema ya no es una opción. El bienestar y la salud mental de los equipos influyen de forma directa en la productividad, la retención del talento y la competitividad.
Una exigencia que llega también por la vía legal
La Estrategia Española de Seguridad y Salud en el Trabajo 2023-2027 sitúa la salud mental entre sus prioridades. Y el anteproyecto de reforma de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales, aprobado por el Consejo de Ministros en abril de 2026 y pendiente de su tramitación parlamentaria, prevé un reglamento específico sobre riesgos psicosociales y refuerza la obligación de gestionarlos con medidas que actúen sobre la organización del trabajo, más allá de ofrecer formación o apoyo psicológico.
Cuidar la salud mental de las plantillas, que hasta ahora podía ser una estrategia rentable, será también una responsabilidad legal. Pero ninguna norma cambia por sí sola la forma en que se trabaja en una organización. Eso depende de quien la dirige.
Qué caracteriza un liderazgo saludable
Un liderazgo saludable es el que alcanza los objetivos de forma sostenible, sin agotar la capacidad del equipo para seguir alcanzándolos en el futuro. No se trata de que quienes dirigen hagan de terapeutas, sino de actuar en dos planos.
El primero es la organización del trabajo. Muchos de los factores que protegen o deterioran la salud mental pasan por las manos de quienes lideran: objetivos y prioridades claros, cargas ajustadas a los recursos disponibles, margen de autonomía y decisiones coherentes y percibidas como justas.
El segundo es el clima del equipo, y aquí el concepto clave es la seguridad psicológica. Amy Edmondson, profesora de Harvard y pionera en su estudio, la describe como la creencia compartida de que en el equipo se pueden plantear ideas, dudas, preocupaciones o errores sin miedo a represalias, burlas o exclusión. Donde existe, los problemas afloran antes y la colaboración y la innovación encuentran terreno fértil. Donde falta, el malestar se esconde hasta que aparece en forma de conflicto o de baja.
Ese clima no surge por casualidad. Se construye con comportamientos concretos de quien lidera:
- Escuchar de verdad, también cuando la opinión es distinta de la propia.
- Tratar el error como aprendizaje: buscar soluciones, no culpables.
- Reconocer los propios errores y límites, lo que da permiso al resto del equipo para hacer lo mismo.
- Valorar las contribuciones: un agradecimiento o un reconocimiento explícito tienen más impacto del que parece.
- Fijar reglas del juego claras e iguales para todo el equipo, porque seguridad psicológica no significa ausencia de exigencia ni de normas.
Lo que puede impulsar la dirección
Por su papel decisor y ejemplarizante, la alta dirección no debe solo ejercer ese liderazgo, sino también crear las condiciones para que se extienda en toda la organización. Algunas acciones están a su alcance:
- Llevar la salud mental a la agenda del comité, con indicadores como las bajas por este motivo, los resultados de la evaluación de riesgos psicosociales o la rotación.
- Actuar sobre la organización del trabajo, no solo sobre las personas. Los programas de apoyo psicológico son útiles, pero no compensan una carga excesiva o una falta crónica de recursos.
- Formar y respaldar a los mandos intermedios en estas competencias, porque son quienes gestionan el día a día de los equipos, y valorar cómo lideran, no solo qué resultados obtienen.
- Dar ejemplo: respetar la desconexión, hablar del tema sin estigma y no premiar la disponibilidad permanente como sinónimo de compromiso.
- Cuidar la reincorporación tras una baja por salud mental, con adaptaciones y seguimiento, como prevé también la reforma legal.
- Medir y revisar si las medidas adoptadas están funcionando.
Volvamos a la sala de reuniones del principio. Ignorar el elefante no lo va a hacer desaparecer. Aceptar, sin embargo, su presencia y mirarlo de frente es el primer paso para que la organización avance hacia modelos de trabajo más humanos, sostenibles y eficaces.
by Raúl Lozano | 7 Oct, 2026 | Actualidad, Noticias
En septiembre, Madrid acogió el ProAm Golf Open 2026 – Where Leadership Meets, un encuentro exclusivo organizado por IE University en colaboración con la Asociación Española de Directivos (AED). El evento combinó reflexión estratégica y deporte, consolidándose como un espacio de conexión clave para los primeros ejecutivos del país.
La jornada inaugural arrancó en la IE Tower con una inspiradora Leadership Roundtable. El encuentro estuvo protagonizado por Elena Grifoni Winters —experta de dilatada trayectoria en la Agencia Espacial Europea (ESA) y actual consejera de Leonardo— y William Dávila Valeri, Executive Chairman de Corporate Relations de IE. Durante la sesión, los directivos asistentes profundizaron en una cuestión de máxima relevancia estratégica: el creciente papel del espacio en la innovación, la competitividad y la geopolítica global.
Al día siguiente, trasladamos las conversaciones al Centro Nacional de la Real Federación Española de Golf. Una tarde fantástica que combinó la pasión por el golf con la oportunidad de fortalecer relaciones e intercambiar perspectivas con grandes líderes empresariales del país en un ambiente inmejorable.La cita concluyó con la tradicional entrega de premios y un cóctel de celebración.
Desde AED agradecemos a IE University y a IE Business School Executive Education, a los ponentes y a todos los socios y directivos participantes su implicación para hacer de esta edición una experiencia excepcional, donde el liderazgo y el networking de alto valor marcan la diferencia.
by Raúl Lozano | 7 Oct, 2026 | Actualidad, Noticias
Durante años, fabricar en Europa, mantener determinadas capacidades industriales o desarrollar tecnología propia podía parecer una opción menos eficiente que externalizar. Hoy, el contexto está cambiando esa ecuación. La seguridad de suministro, la soberanía tecnológica, la regulación europea y las nuevas dependencias geopolíticas están devolviendo valor estratégico a capacidades que muchas compañías habían dejado de considerar diferenciales.
Esta transformación fue uno de los ejes del Diálogo de Management de AED con Gonzalo Redondo, CEO de Televés Corporación, en una conversación moderada por Daniel Fraga, socio responsable de KPMG en Galicia y miembro del Consejo de AED en Galicia. La trayectoria de una compañía nacida en Galicia y con décadas de historia permite observar un reto común a muchas empresas industriales: cómo evolucionar hacia nuevos mercados sin perder aquello que explica su capacidad para competir. En el caso de Televés, tecnologías desarrolladas durante años para determinados productos están encontrando nuevas aplicaciones en ámbitos como las comunicaciones, la seguridad, la defensa o el espacio.
El cambio obliga también a revisar algunos marcos tradicionales de decisión. ¿Debe una empresa organizarse alrededor de los mercados en los que ya opera o de las capacidades que realmente domina? ¿Hasta qué punto tiene sentido mantener fabricación propia cuando externalizar puede resultar más eficiente a corto plazo? ¿Y qué ocurre cuando la dependencia de un único componente puede afectar a productos asociados a varios millones de euros de facturación? Son preguntas que adquieren una dimensión diferente cuando la autonomía tecnológica vuelve a formar parte de la agenda empresarial.
La conversación puso además sobre la mesa otra tensión especialmente relevante para la alta dirección: transformar una compañía consolidada exige combinar respeto por el conocimiento acumulado con capacidad para cuestionar estructuras, proyectos y formas de trabajar. Algunas organizaciones están encontrando nuevas oportunidades precisamente porque han sabido preservar determinadas capacidades mientras modificaban la forma de utilizarlas; otras corren el riesgo de seguir optimizando negocios actuales sin identificar dónde puede estar su próxima ventaja competitiva.
by Raúl Lozano | 28 Sep, 2026 | Actualidad, Noticias
La energía ha dejado de ser únicamente una cuestión de costes para convertirse en una variable estratégica que afecta a la competitividad, la inversión y la capacidad de crecimiento de las empresas.
En este AED Live, Marta Sánchez, socia responsable del Sector Energía de EY España, y Cristina Rivero, directora general del Club Español de la Energía, analizaron cómo los cambios geopolíticos, regulatorios y tecnológicos están transformando el sistema energético y qué implicaciones tienen para la alta dirección.
La conversación puso de relieve una doble realidad. España cuenta con una posición diferencial en Europa gracias al avance de las renovables, que ya representan alrededor del 57% del mix eléctrico, pero mantiene una elevada dependencia energética exterior, que durante la sesión se situó aproximadamente en el 68% en 2025. El reto pasa ahora por equilibrar generación, redes, almacenamiento y nueva demanda.
Además, el cambio climático, la electrificación y el desarrollo de nuevos consumos energéticos obligan a las empresas a revisar sus escenarios de inversión y crecimiento. La energía se incorpora así al mapa estratégico de decisiones empresariales.
El análisis completo, con los principales aprendizajes y cuestiones que debería revisar la alta dirección ante este nuevo escenario, forma parte del Executive Insight exclusivo para socios de AED.
by Raúl Lozano | 23 Sep, 2026 | Actualidad, Noticias
La soberanía digital se ha convertido en una cuestión estratégica para la alta dirección. No se trata de tener todos los sistemas internamente ni de desconectarse de los grandes proveedores, sino de saber de quién depende la compañía, qué impacto tendría una interrupción y qué alternativas existen para seguir operando.
En este AED Live, Pablo Sarrias, partner de NTT DATA Europe & Latam, y José Ramón Morales, of counsel de Garrigues y codirector de sus áreas de tecnología, comunicaciones y digital, analizaron cómo deben abordar las empresas sus dependencias digitales desde una doble perspectiva: tecnológica y jurídica.
La conversación puso el foco en cuestiones críticas para comités de dirección y consejos: portabilidad de datos, cláusulas contractuales, planes de salida, interoperabilidad, ciberseguridad, inteligencia artificial, continuidad de negocio y responsabilidades del consejo. Uno de los casos compartidos mostró la magnitud del reto: tras analizar más de cien sistemas de un grupo europeo, solo un 5% de sus aplicaciones tenían un plan de salida y en alrededor del 70% de los casos, el tiempo necesario para cambiar superaba un año.
El análisis completo, con los principales aprendizajes y preguntas que deberían plantearse CEOs y consejos de administración, forma parte del Executive Insight exclusivo para socios de AED.
