by Raúl Lozano | 16 Abr, 2026 | Actualidad, Noticias
En un entorno empresarial cada vez más fragmentado, la gestión de equipos que integran hasta cuatro generaciones distintas (Baby Boomers, Gen X, Millennials y Gen Z) se ha convertido en un reto estratégico crítico. En este diálogo AED, que contó con la participación de Olga Pla, Socia Directora de The Skeye; Jose Maria Andreu, director de Negocio, Marca y RSC del Gimnàstic de Tarragona SAD; Jasmien Beckers, Category Manager Europe – Sauces & Dressings de Griffith Foods; Joan Llaveria, CEO & Founder de Run Broker y Vidia Partners, moderado por Rafael Servent, Responsable de Economía del Diari de Tarragona y presentado por Eduardo Sañudo, Director General de Vopak Terquimsa y Presidente AED Tarragona, analizamos cómo armonizar las distintas expectativas sobre el compromiso, la flexibilidad y la irrupción de la Inteligencia Artificial para potenciar la competitividad de las organizaciones.
Estas fueron las principales conclusiones:
- El compromiso como variable cultural, no generacional: El concepto de compromiso ha mutado: mientras las generaciones senior lo vinculan a la permanencia y la lealtad institucional, los perfiles junior lo asocian al cumplimiento de objetivos y proyectos concretos. El reto del directivo es «gestionar la diversidad» no como un problema de adaptación del joven al sistema, sino como una oportunidad para rediseñar propuestas de valor que atraigan un talento hoy más escaso y selectivo.
- Liderazgo empático y horizontal frente a la jerarquía tradicional: La autoridad ya no se impone por el cargo, sino por la ejemplaridad y la capacidad de escucha. En organizaciones modernas, el éxito reside en un «mentoring inverso», donde el directivo senior aporta estabilidad y experiencia en crisis, mientras que el joven impulsa la innovación y la digitalización. La empatía se consolida como la competencia transversal para cohesionar equipos con motivaciones dispares.
- La gestión del «éxito» y la resiliencia: Se observa un cambio en la ambición directiva: solo un porcentaje reducido de las nuevas generaciones aspira a cargos de alta responsabilidad si ello implica sacrificar el equilibrio personal. Los comités de dirección deben preguntarse si sus estructuras de mando son lo suficientemente atractivas y «saludables» para retener el relevo generacional, o si el concepto de éxito necesita ser reformulado hacia la autorrealización.
- IA: de la eficiencia técnica al criterio humano: La Inteligencia Artificial se perfila como un «nuevo miembro del equipo» que acelera procesos. Sin embargo, el valor diferencial del directivo humano se desplaza hacia «saber preguntar» y filtrar la sobreproducción de ideas que genera la IA. La tecnología optimiza la ejecución, pero la determinación y la visión estratégica siguen siendo exclusivas del factor humano.
- Nuevos modelos de trabajo y cultura de pertenencia: Para evitar la erosión de la cultura corporativa, es vital fomentar momentos de «oxígeno» y convivencia física que generen confianza mutua, un activo que la tecnología no puede replicar y que es la base de cualquier equipo de alto rendimiento.
by Raúl Lozano | 15 Abr, 2026 | Actualidad, Noticias
Las empresas españolas afrontan 2026 con perspectivas de crecimiento, aunque en un entorno cada vez más condicionado por la incertidumbre política, los cambios regulatorios y la tensión geopolítica. Así lo refleja el informe publicado el pasado mes de marzo, Perspectivas 2026, elaborado por KPMG y CEOE a partir de más de 1.200 directivos y empresarios.
España mantendrá un avance económico superior al de las principales economías europeas, con un crecimiento en torno al 2,2%, apoyado en la demanda interna y la inversión empresarial. No obstante, el contexto internacional, marcado por conflictos, fragmentación comercial y disrupciones tecnológicas, anticipa una evolución más moderada.
En este escenario, el tejido empresarial muestra resiliencia. Según el estudio, el 73% de las compañías prevé aumentar sus ventas en 2026, mientras que un 58% planea elevar sus inversiones y un 45% ampliar plantilla. Además, casi ocho de cada diez directivos valoran positivamente la situación actual de su empresa, y cerca de la mitad espera una mejora a corto plazo.
Sin embargo, este optimismo convive con una creciente preocupación por los riesgos estructurales. La pérdida de competitividad se consolida como la principal amenaza para el negocio, seguida de los cambios regulatorios, la inseguridad jurídica y la incertidumbre política. Como refleja el informe, un 62% de los empresarios reclama un marco normativo más estable que refuerce la confianza y favorezca la inversión.
La mejora de la rentabilidad continúa siendo la prioridad estratégica para dos de cada tres compañías. Para lograrlo, las empresas intensifican su apuesta por la transformación digital y la inteligencia artificial, que ya concentra el 58% de las prioridades de inversión. El objetivo principal es ganar eficiencia operativa, aunque persisten barreras como la falta de capacidades internas y la resistencia al cambio.
El nuevo contexto global también está obligando a revisar las estrategias de crecimiento. Más de un tercio de las empresas ya ha adaptado sus planes al entorno geopolítico y otro porcentaje similar se encuentra en proceso de análisis, con impacto directo en la internacionalización, las alianzas y la innovación.
En paralelo, la ciberseguridad gana peso como uno de los principales riesgos empresariales, en un entorno de creciente digitalización. Todo ello dibuja un escenario en el que la capacidad de adaptación, la gestión del riesgo y la ejecución estratégica serán determinantes para sostener el crecimiento.
Puedes acceder al informe completo a partir del siguiente enlace.
by Raúl Lozano | 8 Abr, 2026 | Actualidad, Noticias
Grupo GS, promotora inmobiliaria de referencia en el desarrollo de proyectos residenciales de alto nivel, se ha incorporado a la Asociación Española de Directivos (AED) como nuevo socio colaborador. Con esta adhesión, la compañía se suma a la comunidad de la asociación, reforzando el ecosistema de organizaciones comprometidas con la excelencia, la innovación y la generación de valor en el sector.
El acuerdo ha sido suscrito por José Luis Vera Carrillo, presidente de Grupo GS, y Xavier Gangonells, director general de AED. Vera Carrillo ha señalado que esta incorporación responde a una decisión estratégica alineada con la visión empresarial de la compañía, destacando la importancia del liderazgo responsable, el intercambio de conocimiento y la reflexión estratégica como elementos clave para la evolución de las organizaciones. Asimismo, ha subrayado que formar parte de AED permitirá aportar su experiencia en el desarrollo inmobiliario de carácter premium y participar activamente en una comunidad directiva de referencia.
Por su parte, Gangonells ha destacado que la incorporación de Grupo GS supone sumar a AED una compañía de referencia en el desarrollo inmobiliario de alto nivel en España. Según ha señalado, su apuesta por la excelencia, el diseño y la creación de proyectos residenciales únicos aporta una visión muy valiosa sobre la evolución del sector y las nuevas demandas del mercado, contribuyendo a enriquecer la comunidad de directivos de la asociación.
A través de esta colaboración, Grupo GS participará activamente en los encuentros de reflexión e influencia que promueve AED, compartiendo conocimiento y fortaleciendo los vínculos con la comunidad directiva, especialmente en ámbitos como el uso estratégico del dato en la toma de decisiones.
Con más de 25 años de experiencia, Grupo GS está consolidada como una destacada promotora de viviendas de lujo a nivel nacional, con un volumen de negocio de 302 millones de euros y más de 3.000 activos inmobiliarios en gestión. La compañía desarrolla actualmente 26 promociones en distintas fases en diversas ciudades de España y avanza en su expansión hacia nuevas geografías, manteniendo su apuesta por la excelencia, la calidad arquitectónica y la creación de valor a largo plazo.
Pie de foto: José Luis Vera Carrillo, presidente de Grupo GS
by Raúl Lozano | 7 Abr, 2026 | Actualidad, Noticias
Qlik, compañía líder en inteligencia artificial, analítica, calidad e integración de datos, se ha incorporado a la Asociación Española de Directivos (AED) como nuevo socio colaborador. Con esta adhesión, la firma se suma a la comunidad de la asociación, reforzando el ecosistema de organizaciones comprometidas con la innovación y la excelencia directiva.
El acuerdo ha sido suscrito por José Andrés García Bueno, Country Leader en Iberia de Qlik, y Xavier Gangonells, director general de AED. García Bueno ha señalado que esta colaboración permitirá trabajar junto a los directivos para impulsar una toma de decisiones basada en datos fiables y explicables, clave para innovar de forma responsable en un entorno marcado por la aceleración de la inteligencia artificial.
Por su parte, Gangonells ha destacado que la incorporación de Qlik aporta un conocimiento diferencial en el uso estratégico del dato, un ámbito cada vez más relevante para las organizaciones. Según ha subrayado, su experiencia contribuirá a fortalecer la capacidad de los directivos para tomar decisiones con mayor rigor, agilidad y visión estratégica.
A través de esta colaboración, Qlik participará en mesas redondas y grupos de trabajo de AED, compartiendo buenas prácticas en gobernanza del dato, innovación y rendimiento, y contribuyendo a impulsar organizaciones más orientadas al dato.
Con presencia en más de 100 países, Qlik ofrece soluciones de integración, calidad de datos, analítica e inteligencia artificial, ayudando a las organizaciones a transformar sus datos en inteligencia útil para la toma de decisiones y la adaptación a entornos cambiantes.
Pie de foto: José Andrés García Bueno, Country Leader en Iberia de Qlik
by Raúl Lozano | 26 Mar, 2026 | Actualidad, Noticias
La inteligencia artificial está redefiniendo algunas claves de la función directiva. En los encuentros celebrados en Madrid y Barcelona, con la participación de Aleix Valls, CEO de WeArtificial y director académico de Factor “IA”, junto a Alberto Terrón, Socio de Iberia en Seeliger&Conde – Kingsley Gate, y Belén Serra, fundadora y executive partner de Blue Hat, se abordó el reto de la empleabilidad directiva en la era de la IA desde una doble perspectiva: la evolución del mercado del talento y el impacto real de la tecnología en la actuación directiva.
El punto de partida es claro: aunque el cambio aún no se refleja de forma clara en los procesos de selección de la alta dirección, sí existe una transición en marcha. Hoy hablamos todavía de ajustes en los criterios, pero con una previsión de cambio mucho más profundo en un horizonte cercano. Existe, además, una brecha evidente entre el discurso sobre la inteligencia artificial y su adopción real en las organizaciones, lo que abre una ventana de oportunidad temporal —limitada— para aquellos directivos que decidan anticiparse.
En este contexto, la empleabilidad deja de depender principalmente de la experiencia acumulada y pasa a enriquecerse también con la capacidad de adaptación. Los perfiles que ganan relevancia no son necesariamente los más expertos, sino los que muestran mayor criterio, pensamiento crítico y capacidad de aprendizaje continuo. La función directiva se desplaza así desde la repetición de modelos del pasado hacia la reinterpretación constante del presente.
Uno de los cambios más relevantes es cómo la inteligencia artificial impacta en la toma de decisiones. No sustituye el juicio del directivo, pero sí transforma radicalmente el proceso previo. El análisis, que hasta ahora tenía un coste elevado, pasa a tener un coste marginal bajo. Esto eleva el nivel de exigencia: decisiones más informadas, más contrastadas y, por tanto, más expuestas. El diferencial ya no está en decidir, sino en cómo se construye esa decisión.
Sin embargo, el principal reto no es tecnológico, sino de liderazgo. La adopción de la IA no ocurre de forma natural ni automática. Requiere tiempo, intensidad y, sobre todo, implicación directa del equipo directivo. Delegar esta transformación o limitarla a iniciativas aisladas (formación puntual, licencias, pilotos) es uno de los errores más frecuentes. La realidad es que la mayoría de organizaciones aún no ha interiorizado el nivel de cambio que implica esta tecnología.
En paralelo, el mercado del talento empieza a enviar señales, aunque todavía de forma incipiente. La capacidad de entender y aplicar la inteligencia artificial aún no es un requisito excluyente, pero sí un factor diferencial creciente. Más relevante incluso: se apunta a que el propio talento empezará a elegir empresas en función de su nivel de madurez en este ámbito. Esto introduce un nuevo criterio competitivo que afecta no solo a la empleabilidad individual, sino también a la capacidad de atracción de las organizaciones.
A medida que la IA se incorpora al día a día, también evoluciona el rol del directivo. El peso de la ejecución disminuye, mientras que gana protagonismo la capacidad de interpretar, validar y dar dirección. El directivo deja de ser un “hacedor” para convertirse en un “editor estratégico”: alguien que cuestiona, prioriza y toma decisiones con criterio en un entorno de abundancia de información.
Por último, emerge una idea clave desde el punto de vista competitivo. La diferencia no vendrá tanto por quién adopte la tecnología, sino por quién lo haga antes y mejor. En un contexto donde la IA permite acelerar procesos, reducir tiempos y replantear modelos de negocio, la velocidad de adopción se convierte en una ventaja difícilmente recuperable. El enfoque de “esperar y seguir” puede ser insuficiente en este entorno.
En definitiva, la empleabilidad directiva entra en una nueva fase. Más exigente, más dinámica y profundamente ligada a la capacidad de evolucionar en paralelo al contexto tecnológico. El reto no es aprender herramientas, sino redefinir la propia función directiva.
Porque, en última instancia, el riesgo no es la inteligencia artificial. El riesgo es quedarse fuera de la ecuación.
by Raúl Lozano | 26 Mar, 2026 | Actualidad, Noticias
En un momento en el que la inteligencia artificial y la geopolítica concentran buena parte de la conversación empresarial, Amadeus, proveedor líder de tecnología para la industria global del viaje —desde sistemas de reservas hasta soluciones para aerolíneas, aeropuertos y hoteles—, introduce un matiz relevante en el actual debate. Ni la inteligencia artificial será tan disruptiva en el corto plazo como se anticipa, ni la geopolítica debe desviar el rumbo estratégico de las compañías. La clave está, según su consejero delegado, Luis Maroto, en distinguir entre transformación estructural y adaptación operativa.
En una industria donde la tecnología sustenta procesos críticos a escala global, la compañía reivindica el valor de la infraestructura existente frente a narrativas que apuntan a una sustitución acelerada por modelos de IA.
IA: impacto real, pero acotado
La compañía sitúa el impacto de la inteligencia artificial. Está impulsando discusiones e iniciativas intensas. Ya no es solo teórica: ya está haciendo los viajes más personalizados y las operaciones más eficientes. Para los viajeros, la IA está mejorando cada etapa de la experiencia. La búsqueda, la personalización o la inspiración del usuario evolucionarán con rapidez, al igual que la productividad en el desarrollo de software.
Con una infraestructura neutral situada en el centro crítico del sector, Amadeus está en una posición privilegiada para orquestar el ecosistema de viajes impulsado por la IA. Actúa como el sistema de referencia en el que el sector confía. Está profundamente integrado en los flujos de trabajo de sus clientes a escala global; la IA refuerza y mejora la plataforma de Amadeus.
Esta distinción resulta clave en un contexto en el que el mercado tiende a homogeneizar el impacto de la IA sobre todo el software.
Este posicionamiento se traslada también a su visión de mercado. Aunque mantiene posiciones de liderazgo en determinados segmentos, identifica oportunidades relevantes en áreas como hoteles, aeropuertos o servicios complementarios, dentro de un mercado de gran escala.
La compañía mantiene previsiones de crecimiento sólido a medio plazo, si bien reconoce que factores externos —como conflictos geopolíticos recientes— pueden introducir volatilidad en el corto plazo.
Gestión global con foco estratégico
En el plano organizativo, Amadeus apuesta por un modelo descentralizado, acorde a su presencia en cerca de 190 países. La diversidad cultural y la autonomía de los equipos se consideran elementos clave para operar en un entorno global.
El papel del directivo, en este contexto, se centra en identificar prioridades estratégicas más que en gestionar el día a día. A ello se suma una apuesta por la movilidad interna e internacional como herramienta para atraer y desarrollar talento, especialmente entre perfiles jóvenes.
Amadeus dibuja así un escenario de transformación sin ruptura: la inteligencia artificial como palanca de eficiencia, la geopolítica como variable operativo y el liderazgo global como equilibrio entre foco estratégico y ejecución descentralizada. Un enfoque que apuesta por la gestión rigurosa de la complejidad frente a visiones disruptivas de corto plazo.
