Exec Avenue, firma especializada en la alta dirección de las empresas, ha presentado hoy en Valencia las conclusiones de su nuevo estudio ‘Los Consejos Asesores en España 2022’, elaborado en base a la opinión de 68 profesionales de diferentes empresas, organizaciones e instituciones públicas.
El evento, organizado por la Asociación Española de Directivos en el marco de #DiálogosAED y presentado por el presidente del Consejo de la AED en la Comunidad Valenciana, Jesús García Valcarce, ha contado con la participación de Alfonso Jiménez, partner de Exec Avenue y director del estudio; Amparo Ribera, consejera independiente, y José María Ros, consejero asesor en Frutas Gilabert y Grupo Xiob, y socio de Capital & Gestión.
Durante su intervención, el director del estudio ha descrito el estado de los Consejos Asesores en España, una herramienta que “durante 2021 se han multiplicado en todo tipo de negocios”. Un auge marcado por la necesidad directiva de disponer de órganos de apoyo que permitan acelerar el crecimiento y mejorar la competitividad de sus compañías. De hecho, según las conclusiones del estudio, casi la mitad de los entrevistados (un 48,5%) considera que contar con un Consejo Asesor es especialmente interesante para abordarsituaciones de transformación o cambio, tales como fusiones, adquisiciones, o planes de internacionalización.
Ribera ha hecho hincapié en la que es la diferencia más relevante entre los Consejos Asesores y los Consejos de Administración, explicando que “los miembros del Consejo de Administración asumen la responsabilidad legal de las decisiones más relevantes en una empresa, ya que está regulado por la legislación y supervisado por la CNMV. Sin embargo, el Consejo Asesor tiene un carácter consultivo y de asesoramiento sobre todas aquellas materias de interés para la empresa, y sus miembros no tienen ningún tipo de responsabilidad, dado que ni es un órgano decisorio, ni está regulado”.
Por su parte, Ros ha hecho referencia a las capacidades esenciales de los miembros del Consejo, subrayando que “deben ser seleccionados en base a las necesidades que en cada momento tenga la organización, pero deben de ser personas acostumbradas a trabajar en empresas de diferentes sectores y capaces de empatizar con el resto de los miembros del consejo, ya que en la mayoría de los casos, estos están formados por personas que dirigen la empresa o forman parte de la propiedad”.
Mayor retorno para startups y empresas familiares
Jiménez ha matizado que “aunque los Consejos son útiles para todo tipo de empresas, aquellas que pueden obtener un mayor retorno son las startup, las empresas familiares, las filiales de sociedades internacionales y las grandes compañías”. En este sentido, un 23,5% opina que se trata de un órgano de gran utilidad para las empresas familiares, que al estar más alejadas de los principios de buen gobierno, pueden obtener opiniones independientes, experiencia, capacidad de influencia y un aumento de la profesionalización, tanto de la sociedad como de su gobierno corporativo. Para un 14,7%, el Consejo Asesor aporta valor como vía de entrada a nuevos mercados y segmentos, y otro 10,3% considera que se trata de una herramienta imprescindible a la hora de poner en marcha nuevos proyectos o startups.
Tipos de Consejo Asesor
Con el objetivo de poner en contexto la figura de esta herramienta en las organizaciones, Jiménez ha recalcado que existen cuatro tipos de Consejos. En primer lugar, los Consultivos, “que apoyan de forma directa a la alta dirección y ponen el foco en la estrategia, la evolución financiera, la organización y el gobierno corporativo”. Por su parte, los Técnicos “ayudan a la compañía en materias específicas, como la transformación digital o la innovación”. Los Reputacionales, que suelen ser externos y de alcance global, “aportan valor reputacional a la marca mediante la vinculación con proyectos y profesionales de referencia”. Finalmente, los Facilitadores, que tienen un objetivo más comercial y mediante la capacidad de influencia de sus miembros pretenden “abrir a los equipos de la sociedad las puertas de difícil acceso a diferentes mercados”.
Experiencia directiva y diversidad, requisitos imprescindibles
El informe descubre que la experiencia directiva es el rasgo más apreciado para los miembros de un Consejo Asesor (83,8%) y destaca habilidades como la empatía (38,2%), la capacidad de escucha (33,8%) y la capacidad de comunicación (32,4%) como las más necesarias para un consejero. Además, a la hora de organizar un Consejo Asesor, un 88,2% de los expertos consideran imprescindible tener en cuenta criterios de diversidad, no solo en cuanto a género, sino también de experiencia o habilidades.
La segunda carrera del directivo
Según muestra el estudio, la mayoría de los profesionales que forman parte de los Consejos Asesores han sido ejecutivos a lo largo de su carrera profesional. De esta manera, su participación en este órgano se convierte en su segunda carrera. Así lo ha explicado Amparo Ribera, señalando que “ser invitado a participar en un Consejo Asesor después de haber dejado las funciones ejecutivas, se puede entender como el inicio de una segunda carrera profesional y una manera de aportar talento y experiencia a otros proyectos empresariales”.
Respecto a las principales motivaciones de los profesionales a la hora de elegir desarrollar su segunda carrera como consejeros, destacan el aprendizaje permanente, sobre todo en el ámbito tecnológico (52,9%); la ampliación y el aumento de calidad de la red de networking (29,4%); la creación de vínculos de valor entre profesionales que permitan extender la actividad empresarial (16,2%); o la facilidad para estar al día en temas más diversos (14,7%).
Desde que explotó la crisis energética derivada del conflicto de Ucrania, la energía solar ha sido una de las fuentes alternativas que más ha resonado. Se trata de una de las renovables más baratas y accesibles del mercado, según la Comisión Europea. Es por este motivo que muchos países están apostando firmemente por las inversiones en el sector fotovoltaico, un sector con mucho futuro, flexible y eficiente, del que se espera que pueda mantener el planeta para generaciones futuras.
Jonás de Miguel, director de Desarrollo de Negocio O&M de Canadian Solar, ha hecho una radiografía del sector y ha reflexionado acerca de las tendencias actuales en el espacio de AED Foro Directivos, en Radio Intereconomía.
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Mucha concienciación, pero poco conocimiento sobre cómo pasar a la acción: El cambio climático es una amenaza global, y a pesar de que el panorama parece desolador, “nunca antes había habido tanta gente concienciada y convencida de que es un problema real”, asegura de Miguel. Lo que ocurre es que “la gente está dispuesta a hacer el cambio, pero no sabe cómo, porque hay poca conciencia sobre la magnitud y la complejidad del reto”, afirma.
Reflexionar y actuar: Según el directivo de Canadian Solar, “muchas veces celebramos el descenso de las emisiones en nuestro país, pero no somos conscientes de que las emisiones que se producen en otros países son para producir los productos y servicios que consumimos nosotros, por lo que siguen siendo una responsabilidad nuestra”. En este sentido, “no basta con poner unas placas solares o usar el transporte público, porque detrás de cada alimento, cada prenda de ropa, cada construcción, cada película de Netflix… hay un gran consumo de energía, y esta energía debería ser renovable, producida de forma sostenible, sin generar efecto invernadero”, opina.
España, una de las grandes privilegiadas: de Miguel explica que “fuimos pioneros en el desarrollo de la energía solar, creando un amplio tejido empresarial, con mucho talento y personas formadas en el sector, lo que nos permitió que esas empresas tuviesen un poder de internacionalización muy amplio. España cuenta con unos fundamentales muy sólidos”, añade el directivo, haciendo referencia a las condiciones climáticas, el talento, y la red empresarial existente, “que posiciona al país en un muy buen nivel internacional”. Por lo tanto, “tenemos una oportunidad que no podemos dejar escapar para convertir la energía solar en uno de los sectores más potentes de nuestro país”, concluye.
Invertir o no, una cuestión de supervivencia: Actualmente, cuesta encontrar empresas en las que la sostenibilidad no forme parte de la agenda diaria de los altos ejecutivos. El autoconsumo es la gran demanda actual y, además, la clave para frenar el efecto invernadero. Para el experto, “las empresas deben invertir en centrales industriales que, a través del autoconsumo, permitan reducir ese 80% que todavía tenemos de dependencia de los combustibles fósiles”. Y añade que “la inversión en planes de desarrollo sostenible es una manera de proteger la cuenta de resultados a corto y medio plazo, es una cuestión de supervivencia”. Un hecho demostrable ya que “las empresas que hicieron fuertes inversiones en autoconsumo mediante energías renovables para no depender de los combustibles fósiles están viviendo una situación ventajosa y menos compleja en esta crisis energética frente a los competidores que no lo hicieron”, sostiene.
Las pymes, en desventaja: Hoy, todas las empresas cotizadas cuentan con planes más o menos ambiciosos para reducir la huella de carbono, sin embargo, de Miguel expone que “un reciente estudio muestra que sólo el 43% de pequeñas y medianas empresas tiene intención de aplicar planes de sostenibilidad a corto y medio plazo”. Un porcentaje muy bajo que “no se debe a una falta de concienciación, sino a la falta de capacidad de inversión”, señala de Miguel.
Loles Sala, directora de Personas y Cultura en ManpowerGroup Zona Mediterránea; José Luis Risco, director de RR.HH. y Partner en People Advisory Services de EY; y Antonio Lasaga, director de RR.HH. de Airbus en España, analizan los principales retos que tienen que hacer frente las organizaciones a la hora de atraer y retener talento.
Lo hacen en un nuevo encuentro del Foro Nueva Economía, Nueva Empresa, que cuenta con la dirección técnica de la AED. La sesión online, celebrada ayer jueves 10 de noviembre, fue presentada y moderada por Pablo González Ruiz de la Torre, CEO & Founder de Trivu.
Tendencias con más impacto en 2023
Los ponentes han desgranado las tendencias detectadas que más impacto van a tener de cara al próximo año:
Lo que quieren los profesionales. Las organizaciones deben conocer las necesidades e inquietudes de las personas para poder favorecer a su bienestar.
Escasez de talento. El talento es escaso y no solo es difícil atraerlo, sino de retenerlo. Por este motivo, las compañías deben hacer el ejercicio de pensar en cómo pueden ser atractivas para los candidatos. A este desafío se le suma la dificultad de atraer perfiles digitales y los relacionados con las nuevas profesiones, como los relacionados con la ciberseguridad.
Aceleración de la digitalización. Tras la pandemia, la digitalización se va a acelerar todavía más en los próximos años. Por ello, las empresas deben mejorar ahora los conocimientos tecnológicos de sus profesionales.
La transformación a diferentes niveles: digital, cultural y humanista de la organización.
Propósito de empresa. Es de vital importancia contar un claro propósito de empresa con el cual las personas se sientan vinculadas, especialmente en tiempos de incertidumbre.
Centralización de procesos y descentralización del talento. A causa de la pandemia y de la guerra en Ucrania, las ventajas de la globalización han quedado en entredicho, sobre todo para las compañías que dependen, directa o indirectamente, de terceros ubicados en el extranjero. Sin embargo, se da la contradicción de que esta situación también ha generado una oportunidad para el talento, que puede estar y se puede desarrollar desde cualquier sitio gracias al trabajo en remoto.
En cuanto a los valores que toda persona debe tener, los expertos destacan especialmente la responsabilidad, ética e integridad, honestidad, saber estar, respeto, humildad, amor, pasión y valentía.
El candidato no sabe lo que quiere
“Antes estudiabas una cosa y ya sabías lo que querías ser. Ahora entrevistas a alguien recién graduado y lo desconoce”, manifiesta Risco. Ante esta situación, el experto señala que las organizaciones deben diferenciarse del resto y saber expresar lo que pueden ofrecer al candidato en el corto y medio plazo. Adaptarse a las necesidades de la persona.
Para Lasaga, es imprescindible que desde los departamentos de Recursos Humanos se puedan ofrecer alternativas y opciones, para así dar cabida a un mayor número de personas.
Por su parte, Sala expone una serie de factores que los candidatos tienen en cuenta a la hora de aplicar en un nuevo empleo:
Flexibilidad. Flexibilidad entendida en un amplio aspecto, tanto a nivel horario como desde dónde se trabaja y cuánto. “Es la principal necesidad y prioridad”, apunta.
Buscan líderes y equipos en los que confiar. El 72% de la gente busca líderes confiables. Sin confianza no se construye nada, ninguna relación.
Compartir valores. Si no compartes los valores con la empresa, la relación está abocada al fracaso. Se trata de ser capaces de tener conversaciones de valor con las nuevas generaciones.
Diversidad de todo tipo, especialmente la diversidad de pensamiento para saber respetar miradas diferentes.
Conciliación. Encontrar el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, no solo en las madres y padres de familia.
Superar la “resaca” de la pandemia
La pandemia ha marcado muchas de las decisiones y acciones llevadas a cabo por las empresas, pero es hora de “superar la resaca”, anima Risco. Hay que aprovechar lo que se ha aprendido en este periodo, pero no debemos anclarnos en él, sino que cobra más sentido que nunca remar todos en la misma dirección.
No hay empleos de primera y de segunda
El desajuste existente entre el tipo de oferta y de demanda de empleo es uno de los principales retos que tenemos como país. La llamada “titulitis”, es decir, el excesivo fomento de animar a los más jóvenes a cursar un estudio superior en detrimento de la formación profesional ha provocado una serie de prejuicios y sesgos en este último tipo de estudios. “Hay un camino intermedio entre el alta y la baja cualificación”, manifiesta Lasaga, que añade que “será crucial en los próximos años”.
En un momento en el que la toma de decisiones dentro del área de gestión de personal ocupa un lugar fundamental en la estrategia empresarial, los directivos deben apoyarse en herramientas que faciliten su labor. Los sistemas de People Analytics cumplen sin duda esta función y, por eso, se han convertido en un must para todas las compañías.
Marta Pereiro, directora de People & Culture de EOS en España, reflexiona sobre de esta tendencia en el espacio de AED Foro Directivos, en Radio Intereconomía.
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Personas, no recursos: En primer lugar, la directiva ha hecho hincapié en la importancia de dejar de lado el término “recursos humanos” para referirse a las áreas de gestión de personas y talento y opina que “es necesario un cambio de cultura y de nomenclatura, entender que los trabajadores son personas, no recursos”. En ese sentido, defiende la nomenclatura “People and Talent” y anima a los directivos a seguir expandiendo el uso de este término entre las grandes compañías.
Los datos, clave para toma de decisiones: Hasta hace poco, el área de gestión de personas de una empresa era puramente administrativa. Ahora, según Pereiro “todas las empresas deben encaminarse y poner el foco en el People Analytics, una herramienta que tiene la capacidad de ayudar a la organización a tomar decisiones”. Para implementar este sistema, lo primero es “recopilar los datos, que suelen estar dispersos en las diferentes áreas, y ver si son correctos”, explica, una labor para la que se necesita una “cooperación entre áreas”.
Predecir tendencias: La experta concluye su intervención poniendo en valor las soluciones de People Analytics a la hora de predecir tendencias dentro de la organización. Por ejemplo, “hay áreas en las que puede haber dificultades para incorporar perfiles, pero a través de esta herramienta podemos saber cuánto tiempo tardamos en encontrar a la persona adecuada y cuánto tiempo nos cuesta formarla, de esta forma podemos predecir cuánto tiempo vamos a estar parados antes de conseguir contratar a alguien”, expone.
Un año antes de que estallara la pandemia, Carmen Lence tomó las riendas de una de las compañías que fundó su padre hace más de cinco décadas. La ahora consejera delegada de Leche Río ha dedicado sus esfuerzos a dar continuidad a una gran empresa familiar partiendo de dos aspectos nada esperanzadores: la desconfianza y la incertidumbre.
Como una de las mujeres con el liderazgo más influyente de España, Lence ha explicado su historia en el último programa de AED Foro Directivos, en Radio Intereconomía, un espacio en el que también ha hecho referencia a las claves la gestión de empresas familiares como la suya.
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Grandes líderes, grandes comunicadores: Para la directiva, la comunicación es fundamental a la hora de dirigir una empresa, y más aún siendo una mujer que hereda una empresa familiar en un momento de crisis sanitaria, social y económica. “De repente me encontré con que tenía que sustituir a un gran líder. La gente identificaba a la empresa con el señor Lence, mi padre, y mi no me conocían, un hecho que generaba incertidumbre, no solo entre los empleados, sino también entre los ganaderos y los clientes”, explica. Una situación desfavorable de la que pudo salir victoriosa gracias a la comunicación. “Lo primero que hice fue contar quién soy, mi historia, poner en valor mi trabajo y luego, contar los planes de futuro que tenía para la empresa”, revela Lence.
Formación y meritocracia: Según la consejera delegada de Grupo Río, “el nepotismo es el cáncer de la empresa familiar”. Hoy en día “sigue habiendo empresas que tienen en su plantilla ejecutivos que no aportan lo que tienen que aportar, vacas sagradas que no se pueden mover, y los líderes deberían ser cuidadosos con el mensaje que transmiten cuando toleran esto”, opina. Para hacer frente al favoritismo, Lence recomienda “pasar del aprender trabajando al aprender estudiando”, y así favorecer la meritocracia, un aspecto “fundamental para que las compañías puedan sobrevivir”, concluye.
Germán Granda, director general de Forética, entidad referente en el ámbito de producción e integración de los aspectos ambientales, sociales y de buen gobierno (ESG) en las organizaciones; y José Miguel Tudela, director de sostenibilidad y acción climática en Enagás, compañía que destaca por su implicación en aspectos medioambientales, analizan en un encuentro TendenciasAED cuál debe ser el rol de los directivos en el debate sobre el cambio climático: entender la amenaza del cambio climático y desarrollar planes estratégicos que se alineen con los ODS.
Adiós al objetivo de los 1.5 °C
En 1992 tenía lugar en Rio de Janeiro la primera Cumbre de la Tierra, una conversación internacional en la que, por primera vez, los científicos alertaron del riesgo climático, poniendo sobre la mesa la necesidad de estabilizar la concentración de gases de efecto invernadero en la atmósfera. Hoy, coincidiendo con la celebración de la 27ª Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático, países, organizaciones y demás actores estatales se han presentado a la cumbre sin haber cumplido el objetivo que se les marcó hace 30 años: limitar el calentamiento global a 1.5 °C.
Germán Granda director general de Forética lo avisa: “los países se presentan a la COP 27 con propuestas de limitación del incremento de temperatura que en conjunto superan los 2,5 °C, lo que demuestra que no estamos alineados con lo que se debería hacer”. Además, y tomando como referencia la última publicación de The Economist, explica que “hemos superado el incremento de 1.2 °C y en 2024 estaremos ya por encima del grado y medio, y no solo eso, sino que esta última década ha registrado las emisiones más elevadas de la historia”. Frente a esto, “hay que actuar ya y reducir las emisiones a la mitad”, afirma, un reto en el que los directivos de las grandes empresas tienen un papel de vital importancia.
La urgente actuación de los directivos frente a una amenaza irreversible
Para José Miguel Tudela, “el gran reto de los directivos es trasladar la criticidad del cambio climático a la fijación de objetivos en las compañías”, en definitiva, “entender y conocer las implicaciones del problema y desarrollar planes estratégicos que se alineen con los objetivos de sostenibilidad”.
Para lograr la meta de la descarbonización, el director de Sostenibilidad de Enagás hace referencia a la importancia de la coordinación entre áreas, exponiendo el caso de éxito de su compañía, que a través de “la vinculación de los objetivos a la retribución de todos los trabajadores” ha conseguido reducir su huella a la mitad. Sin embargo, siendo el compromiso interno el mejor catalizador del cambio, Tudela destaca estos aspectos clave:
Reguladores: unas normas de juego marcadas por la Unión Europea que “hay que alinear con los planes de acción, los compromisos y los ritmos, tanto a nivel de país como a nivel empresarial”.
Facilitadores: como los fondos Next Generation, que “son clave y se deben usar para potenciar los sectores y tecnologías que ayuden a avanzar, como es el caso del hidrógeno verde”.
Otros catalizadores: como los inversores, que son necesarios para “poder colaborar entre todos y desarrollar nuevos mercados y tecnologías que nos ayuden a cumplir el objetivo final”.
Oportunidades en un contexto pesimista
En un momento de grandes crisis “hay oportunidades en todas las líneas de negocio”, afirma Granda. Aunque el contexto atrae grandes riesgos, sectores como el de la energía, transporte, construcción, alimentación, turismo, digitalización o el propio sector financiero, pueden encontrar oportunidades en los mercados del hidrógeno verde y las nuevas energías. Para ello, “lo importante es entender dónde están los riesgos y poner en marcha, desde los órganos de gobierno, palancas que permitan tener un compromiso y unos objetivos claros”, concluye.
Por su parte, para alcanzar y desarrollar las oportunidades que se plantean, Tudela recomienda a las compañías “potenciar el expertise en el ámbito de la sostenibilidad”, es decir “impulsar el talento y la posibilidad de especialización en términos de medio ambiente, para que la sostenibilidad se convierta en un complemento a todas las áreas”.
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