Novedades en los contratos, ERTEs y convenios colectivos: las claves más destacadas de la reforma laboral, sobre la mesa

by Raúl Lozano | 21 Ene, 2022 | Actualidad, Noticias

Con la entrada en vigor el pasado 31 de diciembre de la nueva normativa laboral, directivos y empresas deben llevar a cabo una labor de adaptación, lo más rápida posible, a todos los requisitos establecidos en ella. La reforma laboral ha puesto sobre la mesa novedades y cuestiones específicas que han generado dudas entre los directivos, que deben evitar cualquier incumplimiento de esta norma. Un hecho al que deben prestar especial atención, ya que las sanciones pueden alcanzar los 10.000 euros por trabajador. En este sentido, existen una serie de modificaciones clave que las empresas deben tener en cuenta desde este momento a la hora de gestionar sus contratos.

Para tratar de ofrecer una visión clara de las nuevas condiciones de la reforma laboral, la AED ha organizado un Q&A con Miguel Gudín, socio de Laboral en ILV SILVER/Glegal, que ha explicado, de manera resumida, las principales novedades y los puntos esenciales del nuevo marco laboral.

• Contratos temporales: Desaparece el contrato por obra o servicio y se redefinen el contrato por circunstancias de la producción y para sustitución del trabajador (antigua interinidad). Con este cambio de paradigma se endurecen las sanciones por contratación temporal fraudulenta.
• Contratos formativos: Se regulan los contratos en prácticas y en los contratos para la obtención de práctica profesional se incentiva que realmente las empresas hagan hincapié en la formación.
• Contratos fijos discontinuos: Se potencia esta figura frente a los contratos temporales. Se introduce la prestación intermitente cierta para la realización de trabajos estacionales o vinculados a actividades de temporada, para el desarrollo de trabajos intermitentes con periodos de ejecución determinados o indeterminados y para la ejecución de contratas que, siendo previsibles, sean parte de la actividad ordinaria de la empresa.

• ERTE y Mecanismo RED: Tomando la reciente normativa derivada de la COVID-19, se modifica la regulación de los ERTE y se crea el llamado Mecanismo Red de Flexibilidad y Estabilización del Empleo, que permite la reducción de jornada o suspensión de contratos, incluyendo un fondo para la financiación de prestaciones y exenciones de cotizaciones a la Seguridad Social y costes de formación.
• Negociación y convenios colectivos: Se mantiene la validez del convenio colectivo de empresa, pero no permitirá establecer salarios. Además, se recupera la ultraactividad indefinida del convenio, que dejará de tener una duración anual.
• Subcontratación de servicios: El convenio colectivo de aplicación para las empresas contratistas y subcontratistas será el del sector de la actividad desarrollada en la contrata o subcontrata, con independencia de su objeto social o forma jurídica, salvo que exista otro convenio sectorial aplicable.

A raíz de estas cuestiones, han surgido dudas al respecto del papel de las ETT frente a esta nueva normativa, un papel complicado, según el experto, teniendo en cuenta el nuevo paradigma. Gudín también ha verificado la legalidad de los contratos firmados antes del 30 de diciembre del año anterior, y ha establecido el periodo de tiempo de aplicación de la normativa entre los 6 meses y un año. Finalmente, y como consejo a todos los directivos ha afirmado que “debemos cambiar nuestra forma de contratar, no intentar adaptar el sistema viejo al nuevo”.

Nuevas posiciones, incremento retributivo y diversidad: las tendencias del mercado laboral de directivos para este 2022

by Raúl Lozano | 20 Ene, 2022 | Actualidad, Noticias

A pesar de que el escenario pandémico ha traído consigo una gran incertidumbre para la actividad de las empresas, el mercado laboral no ha dejado de evolucionar. En el que ha sido un año intenso de trabajo y desarrollo, se han producido grandes cambios, sobre todo, en aspectos como la oferta y la demanda de posiciones, la evolución de determinados sectores, o las tendencias en cuanto a las retribuciones. Unos cambios que afectan de forma directa al papel del directivo y de los que debe estar pendiente a la hora de llevar a cabo su estrategia.

En este contexto, la AED ha contado con Luis Carvajal, partner de Egon Zehnder, y Mónica San Nicolás, directora de la práctica de Remuneración de consejeros y Directivos en KPMG Abogados, que han ofrecido las claves sobre estas tendencias en un nuevo debate online en AED Live.

• Demanda de perfiles e irrupción de nuevas posiciones: Si algo está claro, es que la pandemia ha acelerado la demanda de posiciones digitales senior. Sin embargo, las capacidades digitales se han convertido en algo inherente a todos los perfiles. “Habilidades como el análisis de datos, empiezan a ser un idioma que debe ser conocido por todos”, aseguraba Carvajal, haciendo referencia al aumento de demanda de posiciones expertas en este tipo de tecnología. Otro de los perfiles más demandados, y que ha irrumpido este año, es el de Chief Editor Officer, una persona cercana a presidencia que, coordinada con las áreas de comunicación, marketing o relaciones institucionales, gestiona el story telling de la empresa. Finalmente, perfiles como el de director financiero se mantienen con una alta demanda, y otros, como el de responsable o director/a médico/a se han elevado a posiciones más cercanas a la organización, en áreas individuales, obteniendo una mayor importancia.

• El retrato del directivo: ¿qué definición de directivo buscan las empresas? Según Carvajal, el puesto de directivo lo debe ocupar aquella persona con capacidad para adaptarse, capacidad de toma de decisiones, capacidad de engagement y capacidad de persistencia.

• Diversidad de género y edad: Desde el punto de vista de la demanda se está notando un aumento en cuanto a la incorporación de mujeres a la parte directiva, sin embargo, tal como ha asegurado Mónica San Nicolás, “en términos retributivos, brecha salarial nos dice que en la mayoría de las compañías hay desigualdad a nivel poblacional, de hecho, la representatividad de género es de una persona sobre diez. El gran problema es la inexistencia de mujeres en el comité de dirección y una gran concentración femenina en perfiles técnicos”. En cuanto a la edad, la tendencia marca una demanda de perfiles relativamente jóvenes para los puestos de dirección.

• Los incrementos salariales: según la directiva de KPMG, la plantilla en general va a experimentar un aumento en la retribución respecto al año anterior y, aunque para los directivos el incremento va a ser más alto, la diferencia entre unos y otros va a estar más equilibrada. Por sectores, en el sector energético va a haber incrementos del 4% para los directivos, en el mundo sanitario ya se han incrementado los salarios hasta un 20% y para los especialistas en data y ciberseguridad el incremento será del 10%. También van a incrementarse los salarios de entrada en un 10%.

Generar la confianza para generar negocio, el intangible estrella

by Raúl Lozano | 18 Ene, 2022 | Actualidad, Noticias

La capacidad de una empresa de generar valor reside en los activos intangibles y en la gestión que hagan de ellos los directivos. De todos los intangibles, la confianza es el activo estrella, ya que conecta directamente con los comportamientos, ayuda a reducir el miedo hacia la toma de decisiones y genera actitudes positivas y recurrentes hacia la empresa, un hecho que se traduce en negocio. La confianza forma parte del ADN de las organizaciones empresa, pero ¿cómo se gestiona? Sandra Sotillo, fundadora y directora ejecutiva de TrustMaker*, ha ofrecido su visión experta en el espacio de AED Foro Directivos, en Radio Intereconomía.

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La receta de la confianza. Según la experta, “cualquier empresa que aplique estas claves se convertirá en la empresa confiable”. Son la siguientes:

1. Autenticidad, que implica saber quién eres como empresa, diferenciarse.
2. Coherencia, para alinear la filosofía de la compañía con su forma de actuar.
3. Empatía, es decir, la atención y la escucha al cliente.
4. Transparencia, con el objetivo de que fluya la comunicación con el cliente.
5. Establecer un foco el medio y largo plazo, que supone la búsqueda de una relación firme con el cliente, que se mantenga a lo largo del tiempo. “Cualquier empresa que aplique estas claves se convertirá en la empresa confiable”, asegura.

La pandemia, un antes y un después. La conexión con el contexto es fundamental. Sotillo asegura que adaptarse a lo que está ocurriendo, escuchar y anticiparse, es clave para mantener una relación de confiabilidad con los públicos. “La pandemia ha hecho que las empresas se den cuenta de que deben poner antes a las personas que al dinero”, asegura, señalando la confianza como la base para una buena relación con cada uno de los stakeholders.

La visión del talento joven. El contexto también ha cambiado la visión de los jóvenes hacia las empresas. Ahora, las nuevas generaciones valoran más aspectos relacionados con la sostenibilidad, la gestión y la toma de decisiones o las políticas de RSC de la empresa. “Hay datos sobre la relación que los jóvenes quieren tener con las empresas cuando son empleados, y esa relación esta basada en la confianza”, explica la directiva. “Las nuevas generaciones están demandando confianza en la relación con el empleador, están demandando que las empresas se comporten de otra manera y que sean empresas merecedoras de la confianza de la sociedad y de los ciudadanos, y creo que este es un cambio imparable”, concluye.

*TrustMaker es una consultora de estrategia de negocio especializada en la construcción y recuperación de la confianza en las organizaciones.

Adaptabilidad, humildad e inquietud intelectual, las cualidades de un buen líder internacional

by Raúl Lozano | 5 Ene, 2022 | Actualidad, Noticias

La globalización ha traído consigo un aumento de la movilidad de muchos directivos españoles que, a día de hoy, están cultivado una sólida carrera a nivel internacional.

Se trata, muchas veces, de personas capaces de adaptarse a entornos complejos, cambiantes, dinámicos, en definitiva, internacionales. Pero ¿qué características debe tener una persona para convertirse en líder internacional? Enrique Álvarez, General Manager & Managing Director de Merck en Dinamarca, ha respondido, desde su propia experiencia, a esta y otras cuestiones en el espacio de AED Foro Directivos, en Radio Intereconomía.

En este sentido, el directivo, que ha pasado más de un tercio de su carrera en el extranjero, ha ofrecido su punto de vista sobre cómo se gestiona el liderazgo al cambiar de país, qué es lo más relevante a la hora de dar el salto hacia una carrera internacional de éxito, o cuál es el papel de las empresas a la hora de fomentar el liderazgo internacional.

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Las cualidades del líder internacional

La realidad es que, a nivel profesional, los directivos españoles están igual o mejor preparados que los de cualquier otro país. Un aspecto clave es que en muchos países, la jerarquía se basa más en el valor que aportas a un equipo, que en la posición que ocupas dentro de la empresa. Sin embargo, según el directivo, para llegar a ser un buen líder se necesita “flexibilidad y adaptabilidad”, además de “humildad y unas ganas enormes de aprender, inquietud intelectual”.

Dar el salto al extranjero

Al llegar a un país nuevo, las personas necesitan un proceso de adaptación, de inmersión total en la nueva cultura, las dinámicas del entorno, los comportamientos sociales, las formas de comunicar, las costumbres, etc. En definitiva, “es un proceso muy intenso intelectualmente, para el que además no tienes mucho tiempo”, señala Álvarez. Por eso, “si estás pensando desarrollar una carrera internacional, tienes que preguntarte qué consigues deslocalizándote a otro país, si es un paso intermedio para conseguir algo más, si es un estilo de vida para ti, si estás suficientemente preparado, no solo intelectualmente, sino a nivel de socialización, si estás dispuesto a renunciar al menos temporalmente a cosas como estar cerca de la familia…”, asegura. Para finalizar, y como consejo personal, “dos cosas, no renunciar a tus orígenes, ya que es ahí donde te has formado profesional y personalmente; y tener claro siempre el objetivo que persigues, ponerte metas a corto plazo que te lleven por el camino correcto y que, además, puedas celebrar”, concluye el directivo.

El papel de las empresas

El movimiento internacional es uno de los aspectos clave para fomentar el crecimiento de los empleados de una empresa. Si ese es el objetivo, “las empresas debemos tener en cuenta que el soporte que deben recibir en el país de destino debe estar dirigido a cubrir necesidades básicas. El papeleo, la relación con la administración, la búsqueda de vivienda o colegio, o el pago de impuestos, son hechos que pueden generar intranquilidad, pesadez o hastío, y que hacen que el profesional pierda energía y tiempo en lugar de estar centrado en desarrollar la labor para la que ha sido destinado en ese nuevo país”, opina Álvarez.

Invertir en activos intangibles, una apuesta segura para aumentar la competitividad

by Raúl Lozano | 5 Ene, 2022 | Actualidad, Noticias

Actualmente, aspectos como la marca, la reputación, la sostenibilidad, la innovación, la creatividad o la responsabilidad social corporativa, pueden llegar a representar hasta el 80% del valor de una compañía. Son los llamados activos intangibles, todo aquello que, a pesar de no poder verse o tocarse, genera un entramado de valor que ayuda a crecer a la empresa dentro del mercado. Los intangibles, al contrario que los tangibles, no se deprecian con el paso de los años, sino que, con la inversión y la gestión necesarias, pueden llegar a marcar la diferencia para una compañía dentro de su entorno.

En este sentido, ¿de qué manera se aborda la gestión de los intangibles?, ¿es importante el tamaño de la empresa para obtener beneficios de estos activos?, ¿cuál es el papel de los directivos en este ámbito? Eva Toledo, coCEO de Padima y especialista en la gestión de intangibles, da respuesta a estas cuestiones en el espacio de AED Foro Directivos, en Radio Intereconomía.

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Invertir en intangibles para ser competitivos

“Más o menos dos tercios del valor del producto que adquirimos proviene de intangibles”, asegura Eva Toledo. Sin embargo, España es el país de la Unión Europea que menos proporción de inversión en intangibles respecto a tangibles hace. Un hecho frente al que la experta recomienda un cambio en el modelo de negocio, basado en la inversión en intangibles para aumentar la competitividad. “Las empresas deben cuidar de los intangibles, dándoles la importancia que realmente tienen. En la medida en la que nosotros cuidemos de ellos, el valor se hará mayor. Además, es importante que sean únicos, que no sean sustituibles y que estén protegidos frente a la imitación de posibles competidores”, concluye.

Diferenciarse para crecer

Aunque no existen motivos para que haya diferencias entre pequeñas y grandes empresas en cuanto a la gestión de intangibles, la realidad es que sí las hay. “Cuanto mayor es la organización, más profesionalizada está, hay más especialidades en el cuadro organizativo y hay más posibilidades estratégicas para tratar los intangibles”, expone Toledo. Es por esto por lo que “cuanto más pequeña sea la empresa, más atención se debe prestar a los intangibles, porque es lo que puede hacer que tu recorrido sea mayor, o marcar la diferencia entre permanecer o no permanecer en el mercado. Hay que invertir en lo que va a ser nuestro futuro”, aconseja.

El valor de marca, una estrategia desde la alta dirección

Todo lo que tiene que ver con los intangibles está ligado a la dirección de la compañía. Se trata de una cuestión estratégica, “una conciencia, una forma de hacer las cosas que emana de la propia dirección y es permeable al resto de los equipos”, señala la co-CEO de PADIMA. Los altos cargos deben apostar por aquellos intangibles que potencien la reputación y el valor de la marca. Es, por ejemplo, el caso del talento, uno de los activos más demandados tras la pandemia, que “ha puesto de relieve lo importantes que son la creatividad, la innovación, saber buscar soluciones, la resiliencia, el trabajo en equipo… para la competitividad de la compañía”, asegura.

Las novedades fiscales, de contratación y de modelos de trabajo, a debate

by Raúl Lozano | 17 Dic, 2021 | Actualidad, Noticias

El escenario pos-COVID ha provocado grandes cambios en el ámbito laboral, obligando a empresas, directivos y trabajadores a adaptarse a situaciones inesperadas y nuevas normativas. La urgencia de implementación de nuevos modelos de trabajo, la gestión de los contratos y los ERTE, o los requisitos de la doctrina de tributos relacionados con el trabajo, han derivado en una reforma laboral que se prevé que se apruebe antes del 31 de diciembre de este año. Un hecho frente al que empresas y directivos deben estar atentos y comenzar a reflexionar acerca de sus estrategias.

Pero ¿cuáles son las principales novedades laborales y fiscales que deben tener en cuenta las empresas y sus directivos en esta era pos-COVID? Para dar respuesta a esta cuestión, la AED ha invitado en un nuevo debate online a expertos para analizar las novedades y tratar de definir cuáles son los aspectos clave para el futuro de las compañías y sus empleados. La sesión, moderada por Albert Collado, socio de Garrigues y presidente de la Comisión Jurídico-Fiscal de AED, ha contado con la participación de Almudena Batista, socia de Laboral de Cuatrecasas; Fe López, partner en UHY Fay & Co; y Mónica Sevilla, socia de Garrigues; quienes han despejado las dudas relacionadas con las reestructuraciones, los contratos, el teletrabajo y las novedades en el ámbito del IRPF.

• Finalización de los ERTES y contratación de trabajadores: Con la nueva reforma laboral, la contratación temporal queda reducida, desaparece el contrato por obra o servicio determinado, existe un posible encarecimiento en la subcontratación por la necesidad de equiparar condiciones, y aparecen toda una serie de novedades en cuanto a la negociación colectiva que pueden afectar en gran medida a las compañías. Además, el 28 de febrero concluye la normativa de los ERTES. Con la finalización, las empresas deberán incorporar de nuevo a sus empleados, pagar su salario y cotizar por ellos en la forma normal, un hecho frente al que la socia laboral de Cuatrecasas recomienda “cautela y no precipitarse”.

• Teletrabajo y reestructuración de plantillas: La normativa de teletrabajo también finaliza el 28 de febrero, acelerando así el proceso de toma de decisiones y regulación de contratos y condiciones. Frente a esto, surge en los directivos la necesidad de estudiar, analizar y asesorarse correctamente a la hora de tomar medidas dentro de su compañía. “Tenemos que planificar, reflexionar y hacer las cosas con cautela, habiendo preparado una buena estrategia que tenga en cuenta, dentro del marco de las reestructuraciones, todos los puntos y tenga en cuenta tanto las necesidades de los empleados como los objetivos de la empresa”, señala la partner en UHY Fay & Co. Además, “falta criterio por parte de los tribunales y, por lo tanto, las compañías tenemos que hacer frente a este reto dentro de una cierta incertidumbre jurídica, lo que nos hace tener que prestar especial atención”, concluye.

• Una nueva realidad: Aunque finalmente se prevé que no sea posible, la administración ha planteado la posibilidad de reducir de los rendimientos del trabajo (gastos de conexión a internet, suministros, exención de tickets restaurante, etc.). Respecto a la ley de presupuestos, se han planteado cambios en los máximos deducibles en aportaciones individuales y empresariales; y en cuanto a la ley de startups, el principal objetivo se ha centrado en fomentar y atraer el talento, en buscar mejoras en la tributación por el IRNR y en redefinir del concepto de startup en base a requerimientos como la antigüedad, la sede social o los ingresos máximos. “Creo que por fin la administración se ha puesto las pilas”, asegura la socia de Garrigues. “Se está apostando por el talento, introduciendo medidas fiscales para ser un país más competitivo en el entorno con terceros países y adaptarse a la nueva realidad laboral del teletrabajo y de la movilidad internacional”, opina.