by Raúl Lozano | 26 Mar, 2026 | Actualidad, Noticias
La inteligencia artificial está redefiniendo algunas claves de la función directiva. En los encuentros celebrados en Madrid y Barcelona, con la participación de Aleix Valls, CEO de WeArtificial y director académico de Factor “IA”, junto a Alberto Terrón, Socio de Iberia en Seeliger&Conde – Kingsley Gate, y Belén Serra, fundadora y executive partner de Blue Hat, se abordó el reto de la empleabilidad directiva en la era de la IA desde una doble perspectiva: la evolución del mercado del talento y el impacto real de la tecnología en la actuación directiva.
El punto de partida es claro: aunque el cambio aún no se refleja de forma clara en los procesos de selección de la alta dirección, sí existe una transición en marcha. Hoy hablamos todavía de ajustes en los criterios, pero con una previsión de cambio mucho más profundo en un horizonte cercano. Existe, además, una brecha evidente entre el discurso sobre la inteligencia artificial y su adopción real en las organizaciones, lo que abre una ventana de oportunidad temporal —limitada— para aquellos directivos que decidan anticiparse.
En este contexto, la empleabilidad deja de depender principalmente de la experiencia acumulada y pasa a enriquecerse también con la capacidad de adaptación. Los perfiles que ganan relevancia no son necesariamente los más expertos, sino los que muestran mayor criterio, pensamiento crítico y capacidad de aprendizaje continuo. La función directiva se desplaza así desde la repetición de modelos del pasado hacia la reinterpretación constante del presente.
Uno de los cambios más relevantes es cómo la inteligencia artificial impacta en la toma de decisiones. No sustituye el juicio del directivo, pero sí transforma radicalmente el proceso previo. El análisis, que hasta ahora tenía un coste elevado, pasa a tener un coste marginal bajo. Esto eleva el nivel de exigencia: decisiones más informadas, más contrastadas y, por tanto, más expuestas. El diferencial ya no está en decidir, sino en cómo se construye esa decisión.
Sin embargo, el principal reto no es tecnológico, sino de liderazgo. La adopción de la IA no ocurre de forma natural ni automática. Requiere tiempo, intensidad y, sobre todo, implicación directa del equipo directivo. Delegar esta transformación o limitarla a iniciativas aisladas (formación puntual, licencias, pilotos) es uno de los errores más frecuentes. La realidad es que la mayoría de organizaciones aún no ha interiorizado el nivel de cambio que implica esta tecnología.
En paralelo, el mercado del talento empieza a enviar señales, aunque todavía de forma incipiente. La capacidad de entender y aplicar la inteligencia artificial aún no es un requisito excluyente, pero sí un factor diferencial creciente. Más relevante incluso: se apunta a que el propio talento empezará a elegir empresas en función de su nivel de madurez en este ámbito. Esto introduce un nuevo criterio competitivo que afecta no solo a la empleabilidad individual, sino también a la capacidad de atracción de las organizaciones.
A medida que la IA se incorpora al día a día, también evoluciona el rol del directivo. El peso de la ejecución disminuye, mientras que gana protagonismo la capacidad de interpretar, validar y dar dirección. El directivo deja de ser un “hacedor” para convertirse en un “editor estratégico”: alguien que cuestiona, prioriza y toma decisiones con criterio en un entorno de abundancia de información.
Por último, emerge una idea clave desde el punto de vista competitivo. La diferencia no vendrá tanto por quién adopte la tecnología, sino por quién lo haga antes y mejor. En un contexto donde la IA permite acelerar procesos, reducir tiempos y replantear modelos de negocio, la velocidad de adopción se convierte en una ventaja difícilmente recuperable. El enfoque de “esperar y seguir” puede ser insuficiente en este entorno.
En definitiva, la empleabilidad directiva entra en una nueva fase. Más exigente, más dinámica y profundamente ligada a la capacidad de evolucionar en paralelo al contexto tecnológico. El reto no es aprender herramientas, sino redefinir la propia función directiva.
Porque, en última instancia, el riesgo no es la inteligencia artificial. El riesgo es quedarse fuera de la ecuación.
by Raúl Lozano | 26 Mar, 2026 | Actualidad, Noticias
En un momento en el que la inteligencia artificial y la geopolítica concentran buena parte de la conversación empresarial, Amadeus, proveedor líder de tecnología para la industria global del viaje —desde sistemas de reservas hasta soluciones para aerolíneas, aeropuertos y hoteles—, introduce un matiz relevante en el actual debate. Ni la inteligencia artificial será tan disruptiva en el corto plazo como se anticipa, ni la geopolítica debe desviar el rumbo estratégico de las compañías. La clave está, según su consejero delegado, Luis Maroto, en distinguir entre transformación estructural y adaptación operativa.
En una industria donde la tecnología sustenta procesos críticos a escala global, la compañía reivindica el valor de la infraestructura existente frente a narrativas que apuntan a una sustitución acelerada por modelos de IA.
IA: impacto real, pero acotado
La compañía sitúa el impacto de la inteligencia artificial. Está impulsando discusiones e iniciativas intensas. Ya no es solo teórica: ya está haciendo los viajes más personalizados y las operaciones más eficientes. Para los viajeros, la IA está mejorando cada etapa de la experiencia. La búsqueda, la personalización o la inspiración del usuario evolucionarán con rapidez, al igual que la productividad en el desarrollo de software.
Con una infraestructura neutral situada en el centro crítico del sector, Amadeus está en una posición privilegiada para orquestar el ecosistema de viajes impulsado por la IA. Actúa como el sistema de referencia en el que el sector confía. Está profundamente integrado en los flujos de trabajo de sus clientes a escala global; la IA refuerza y mejora la plataforma de Amadeus.
Esta distinción resulta clave en un contexto en el que el mercado tiende a homogeneizar el impacto de la IA sobre todo el software.
Este posicionamiento se traslada también a su visión de mercado. Aunque mantiene posiciones de liderazgo en determinados segmentos, identifica oportunidades relevantes en áreas como hoteles, aeropuertos o servicios complementarios, dentro de un mercado de gran escala.
La compañía mantiene previsiones de crecimiento sólido a medio plazo, si bien reconoce que factores externos —como conflictos geopolíticos recientes— pueden introducir volatilidad en el corto plazo.
Gestión global con foco estratégico
En el plano organizativo, Amadeus apuesta por un modelo descentralizado, acorde a su presencia en cerca de 190 países. La diversidad cultural y la autonomía de los equipos se consideran elementos clave para operar en un entorno global.
El papel del directivo, en este contexto, se centra en identificar prioridades estratégicas más que en gestionar el día a día. A ello se suma una apuesta por la movilidad interna e internacional como herramienta para atraer y desarrollar talento, especialmente entre perfiles jóvenes.
Amadeus dibuja así un escenario de transformación sin ruptura: la inteligencia artificial como palanca de eficiencia, la geopolítica como variable operativo y el liderazgo global como equilibrio entre foco estratégico y ejecución descentralizada. Un enfoque que apuesta por la gestión rigurosa de la complejidad frente a visiones disruptivas de corto plazo.
by Raúl Lozano | 26 Mar, 2026 | Actualidad, Noticias
El absentismo laboral ha dejado de ser una preocupación operativa para convertirse en un desafío estructural con implicaciones directas en la competitividad empresarial y en la economía española. En este AED Live, Luis Miguel Jiménez, Director General de ManpowerGroup, y Juan Carlos López, Director de Análisis de Bajas Laborales en MC MUTUAL, abordaron un fenómeno que ya supera el 7% de tasa en algunos indicadores, con cerca de 1,7 millones de personas ausentes cada día y un impacto económico que ronda los 33.000 millones de euros.
Lejos de ser coyuntural, el absentismo lleva más de una década creciendo de forma sostenida en España, consolidándose como un elemento estructural del mercado laboral. Este contexto obliga a las empresas a revisar sus modelos de gestión, ya que el impacto no se limita a los costes directos: afecta a la planificación operativa, genera sobrecargas en los equipos y deteriora el clima laboral, creando un círculo difícil de romper. En paralelo, se convierte en un factor que condiciona decisiones estratégicas como la asignación de inversiones o la competitividad frente a otros países.
La conversación puso el foco en la complejidad del fenómeno. El absentismo no responde a una única causa, sino a la interacción de factores económicos, sociales y organizativos. A ello se suma un cambio relevante en la naturaleza de las bajas, donde los factores psicosociales —especialmente la salud mental— ganan protagonismo, junto con fenómenos como la “hiperfrecuencia”, que concentran un alto volumen de ausencias en determinados perfiles. Todo ello refleja una transformación más profunda en la relación entre profesionales y empresa.
Frente a este escenario, las compañías que están logrando contener el impacto comparten un enfoque claramente estratégico. No se limitan a reaccionar, sino que analizan el dato con granularidad, diferencian causas y diseñan políticas estructuradas que combinan prevención, rediseño del trabajo y gestión activa de las bajas. Sin embargo, el verdadero punto de inflexión está en el liderazgo: el absentismo deja de ser un tema de recursos humanos para convertirse en una prioridad del comité de dirección, donde la cultura, la comunicación y la corresponsabilidad marcan la diferencia.
by Raúl Lozano | 26 Mar, 2026 | Actualidad, Noticias
La inteligencia artificial ha dejado de ser una promesa para convertirse en una realidad tangible en las empresas, pero su impacto real sigue siendo desigual. Este fue uno de los principales ejes del diálogo celebrado en AED en Valencia, moderado por Jesús García Valcarce, presidente de AED en la Comunidad Valenciana, y en el que participaron Paco Gavilán, Presidente de Nunsys Group; José Manuel Alcayna, Consejero de Labérit; Santiago Gimeno, Socio de Cuatroochenta y Raúl Juanes, Director Levante de Sopra Steria, todos ellos impulsores del Clúster Digital de la Comunidad Valenciana, una iniciativa que nace para articular y reforzar el peso del sector tecnológico valenciano, que reúne a las compañías punteras con centro de decisión en la región y posicionándose como una voz de referencia ante instituciones públicas y privadas, tanto a nivel nacional como internacional.
A lo largo de la conversación, se puso de manifiesto una tensión evidente en muchas organizaciones. Por un lado, la IA genera expectativas muy elevadas —eficiencia, automatización, mejora en la toma de decisiones—; por otro, su uso sigue siendo, en muchos casos, superficial o experimental. Se utiliza para tareas puntuales, pero no está transformando de forma estructural los procesos ni los modelos de negocio.
En este contexto, el verdadero reto no es tecnológico, sino cultural. La facilidad de acceso a la tecnología contrasta con la dificultad de cambiar mentalidades, estructuras y formas de trabajar. La incertidumbre sobre el impacto real de la IA, junto con la resistencia interna al cambio, está ralentizando su adopción efectiva. Como coincidieron los ponentes, la transformación no depende tanto de incorporar herramientas como de repensar cómo se organiza y dirige la empresa.
Otro de los puntos clave del debate fue el papel del CEO y del comité de dirección. La tecnología ya no puede gestionarse como una agenda paralela o delegarse completamente. Las decisiones sobre IA —cada vez más rápidas, con impacto directo en el negocio— requieren un mayor nivel de implicación y conocimiento por parte de la alta dirección. La diferencia entre tener una “agenda digital” y construir una empresa verdaderamente digital se convierte así en un elemento crítico.
Además, se evidenció un cambio profundo en la lógica de implantación tecnológica. Frente a los grandes proyectos del pasado, el nuevo modelo pasa por experimentar con casos de uso concretos, validar rápidamente su impacto y escalar lo que funciona. En este sentido, la velocidad de ejecución se posiciona como el principal factor diferencial, en un entorno donde la tecnología está al alcance de todos, pero no todos saben cómo aplicarla con criterio.
Este cambio también está redefiniendo las organizaciones. Desde la transformación de roles —especialmente en áreas tecnológicas— hasta la necesidad de nuevas capacidades, como el pensamiento crítico o la gestión del dato. La IA no solo automatiza procesos: obliga a replantear cómo se toman decisiones, quién las toma y con qué información.
El mensaje de fondo es claro: la inteligencia artificial no es un proyecto más dentro de la agenda empresarial, sino un elemento estructural que condicionará la competitividad futura. En palabras compartidas durante la sesión, las empresas que sean capaces de integrar esta tecnología con una visión estratégica crecerán de forma significativa, mientras que aquellas que no lo hagan quedarán rezagadas.
by Raúl Lozano | 25 Mar, 2026 | Actualidad, Noticias
La movilidad internacional ha dejado de ser un instrumento táctico para convertirse en una de las decisiones estratégicas más relevantes en la agenda de la alta dirección. En un entorno donde el talento se mueve con mayor libertad y las capacidades críticas no siempre están en el mercado local, las organizaciones se ven obligadas a replantear sus modelos de atracción, desarrollo y retención.
En este contexto, la conversación entre Albert Collado (Garrigues) y Judith Salles (EY) pone de manifiesto un cambio de paradigma: la movilidad ya no responde únicamente a necesidades operativas, sino que se integra como palanca de crecimiento, desarrollo de liderazgo y acceso a talento global. La pregunta clave para las compañías ya no es solo cómo atraer talento, sino desde dónde hacerlo.
A lo largo de la sesión, se evidencia que la internacionalización del talento impacta directamente en la competitividad empresarial. No solo permite cubrir posiciones críticas, sino que acelera la creación de líderes con visión global y refuerza el compromiso de los profesionales, especialmente en un contexto en el que las nuevas generaciones valoran cada vez más las experiencias internacionales como parte de su desarrollo profesional.
Al mismo tiempo, la irrupción del trabajo remoto internacional abre nuevas oportunidades, pero también introduce complejidades que las empresas no pueden ignorar. Aspectos como la fiscalidad, la seguridad social o la cohesión cultural obligan a adoptar un enfoque estructurado, con políticas claras y modelos de gestión que permitan equilibrar flexibilidad y control. En este sentido, las organizaciones más avanzadas están evolucionando hacia modelos híbridos que combinan movilidad física y colaboración global.
La conclusión es clara: cuando se gestiona con criterio, la movilidad internacional deja de ser un coste para convertirse en una inversión estratégica. Su impacto en negocio, en desarrollo de talento y en posicionamiento competitivo exige que sea tratada como una prioridad de dirección, con métricas claras que permitan evaluar su retorno y asegurar su alineación con los objetivos de la compañía.
Este contenido forma parte de los Executive Insight de AED, un análisis en profundidad que recoge las principales implicaciones estratégicas, recomendaciones prácticas y aprendizajes clave para la alta dirección. Se trata de un contenido exclusivo para socios de AED, que se distribuye a través de AED Informa, la newsletter quincenal de los jueves, y que permite profundizar en los temas que están marcando la agenda empresarial.
by Raúl Lozano | 12 Mar, 2026 | Actualidad, Noticias
La construcción industrializada se perfila cada vez con mayor fuerza como una de las soluciones más prometedoras para afrontar el creciente problema de acceso a la vivienda en España. Así lo analizó Samuel Llebra, CEO de Easy Home, en un diálogo moderado por Jesús Ramón Zagalaz, Senior Manager de Transacciones en Deloitte Canarias, en el que se abordó el papel que puede desempeñar este modelo productivo para dar respuesta a los desafíos estructurales del sector inmobiliario.
Durante la conversación se puso de relieve que la escasez de vivienda ya no es un fenómeno coyuntural, sino un problema estructural que exige nuevas aproximaciones. En este contexto, la industrialización de los procesos constructivos aparece como una alternativa capaz de incrementar la capacidad productiva del sector, reducir plazos de ejecución y mejorar la eficiencia en costes.
A diferencia de la construcción tradicional, la construcción industrializada traslada una parte significativa del proceso productivo a entornos controlados, donde los distintos elementos del edificio se fabrican previamente en fábrica para posteriormente ensamblarse en obra. Este sistema permite estandarizar procesos, reducir errores y aumentar la productividad, replicando dinámicas propias de otros sectores industriales más avanzados.
Durante el diálogo el directivo subrayó que uno de los principales retos del sector es su baja productividad histórica. Durante décadas, la construcción ha evolucionado con escasos avances en términos de eficiencia, mientras otros sectores han incorporado procesos industriales, automatización y mejoras tecnológicas que han multiplicado su capacidad de producción. La industrialización busca cerrar esa brecha.
Además, el modelo podría contribuir a aliviar otro de los grandes problemas del sector: la falta de mano de obra cualificada. El modelo tradicional depende en gran medida de trabajos manuales intensivos, mientras que los procesos industrializados permiten una mayor mecanización y requieren perfiles profesionales diferentes, más ligados a la fabricación, la ingeniería o la gestión de procesos.
No obstante, también se señaló que la industrialización no debe entenderse como una solución aislada. Su implantación requiere cambios estructurales en todo el ecosistema del sector, desde la planificación urbanística hasta la financiación de los proyectos. En particular, se destacó el impacto de los tiempos administrativos en el desarrollo de nuevas promociones.
Los plazos para la concesión de licencias urbanísticas siguen siendo uno de los principales problemas. En algunos casos, los procedimientos administrativos pueden prolongarse durante meses o incluso años, retrasando la entrada de nueva oferta al mercado y agravando el déficit de vivienda. Reducir estos tiempos sería una de las medidas más eficaces para incrementar la producción residencial.
En este sentido, el CEO de Easy Home defendió la necesidad de una mayor colaboración entre administraciones públicas y sector privado para acelerar los procesos y generar un entorno regulatorio que facilite la innovación en los modelos constructivos.
La industrialización también presenta ventajas relevantes desde el punto de vista medioambiental. Al concentrar buena parte del proceso productivo en fábrica, es posible optimizar el uso de materiales, reducir residuos y mejorar el control energético de los procesos. Asimismo, permite integrar de forma más eficiente soluciones constructivas orientadas a la sostenibilidad y la eficiencia energética.
A pesar de las dificultades que implica la transformación del sector, la construcción industrializada se perfila como una oportunidad estratégica para modernizar la edificación residencial, aumentar su capacidad productiva y contribuir a mitigar uno de los principales desafíos económicos y sociales del país: el acceso a la vivienda.
