by Raúl Lozano | 12 Mar, 2026 | Actualidad, Noticias
La firma internacional de asesoramiento financiero Interpath Advisory se ha incorporado a la Asociación Española de Directivos (AED) como nuevo socio corporativo. Con esta adhesión, la compañía pasa a formar parte de la comunidad empresarial de la asociación, integrada por organizaciones de referencia de sectores como el bancario, el energético, el asegurador o la consultoría.
El acuerdo fue suscrito por Gonzalo Montes, CEO de Interpath Advisory Spain, y Xavier Gangonells, director general de AED. Montes destacó que para la firma es “un honor formar parte de la AED”, una institución con la que espera compartir su conocimiento y experiencia en el ámbito del asesoramiento financiero y las transacciones corporativas.
Por su parte, Gangonells subrayó que la incorporación de Interpath Advisory aporta una valiosa experiencia al ecosistema empresarial de la asociación. Según señaló, su adhesión contribuye a reforzar la misión de AED de impulsar un liderazgo empresarial sólido, humano y capaz de generar un impacto positivo en las organizaciones y en la sociedad.
Interpath Advisory es una firma internacional e independiente especializada en asesoramiento financiero, reestructuraciones, deuda, valoraciones y fusiones y adquisiciones (M&A). La compañía inició su actividad en España en 2025, reforzando su presencia europea con un equipo especializado y soluciones orientadas a acompañar a las empresas en operaciones estratégicas y procesos de transformación.
Pie de foto (de izquierda a derecha): Álvaro Urrutia, managing director de Interpath Advisory; Juanjo Legarda, managing director de Interpath Advisory; Alfonso Parejo, managing director de Interpath Advisory; Enrique Aguado, managing director de Interpath Advisory; Gonzalo Montes, CEO de Interpath Advisory; Xavier Gangonells, director general de la AED y Jordi Castiñeira, managing director de Interpath Advisory
by Raúl Lozano | 11 Mar, 2026 | Actualidad, Noticias
La consultora tecnológica liderada por su fundador y presidente Pablo Martín, se consolida como un caso de éxito excepcional en España tras tres décadas de crecimiento ininterrumpido. Con el reciente salto al Mercado Continuo el pasado 4 de julio, la compañía ha dejado de ser una promesa del BME Growth para convertirse en un actor de relevancia institucional, respaldado por gestoras internacionales como Janus Henderson.
De Gijón al Mercado Continuo: 30 años de rentabilidad
Lo que comenzó hace 30 años en una oficina de apenas 20 metros cuadrados en Gijón, financiado con un préstamo del Banco Central Hispano, es hoy una multinacional con 2.600 empleados y presencia en ocho países. El modelo de negocio de Izertis huye de los servicios de bajo valor para centrarse en la capa de mayor valor añadido: ciberseguridad, inteligencia artificial y aplicaciones al core de negocio para grandes cuentas.
La trayectoria financiera de la firma es singular en el sector: 28 años consecutivos de crecimiento sin registrar pérdidas, con una tasa anualizada (CAGR) del 23% histórica, que se ha acelerado hasta el 35% desde 2017. Esta solvencia ha permitido a Martín fijar un objetivo para la próxima década: alcanzar los 500 millones de euros de ingresos y 65 millones de EBITDA en 2030.
El crecimiento inorgánico ha sido el motor de Izertis, con más de 40 adquisiciones realizadas desde 2012. Sin embargo, Martín advierte que la compra de empresas tiene un alto riesgo ya que el éxito no reside solo en el contrato, sino en la compatibilidad cultural. «Si las culturas no son compatibles, no merece la pena intentar la integración», afirma el directivo durante una sesión organizada por AED en Galicia, quien rechaza los procesos de integración rígidos en favor de herramientas personalizadas para cada equipo.
Liderazgo y el desafío de la IA
Frente a la gestión de talento, el presidente de Izertis defiende una visión pragmática: su función como líder no es motivar sino no desmotivarlos y dotarles de recursos. Esta filosofía se extiende a su visión sobre la IA, que define como la mayor herramienta de productividad de la historia, aunque matiza el alarmismo actual. Para el directivo, la IA no destruirá el empleo cualificado de forma inmediata, pero sí establecerá una brecha insalvable entre las empresas que la adopten y las que queden fuera del mercado.
Con un control accionarial del 51% en manos del equipo directivo, Izertis encara su futuro con la intención de profesionalizar aún más su gestión, alejándose del modelo de empresa familiar para priorizar la creación de valor sostenible para sus accionistas. En un mercado que tiende a la concentración, la tecnológica asturiana demuestra que el rigor industrial y la visión a largo plazo siguen siendo la mejor defensa frente a la volatilidad del sector.
by Raúl Lozano | 11 Mar, 2026 | Actualidad, Noticias
En un entorno empresarial marcado por la volatilidad y la presión permanente sobre las compañías, la reputación ha dejado de ser un intangible difuso para convertirse en un activo estratégico de primer orden. Al mismo nivel que la caja, la protección jurídica o el balance, su gestión exige hoy criterio directivo, anticipación y capacidad de influencia.
Ese es el diagnóstico de Miguel López-Quesada, presidente de Dircom y vocal de la Junta Directiva de la Asociación Española de Directivos (AED), que defiende, en un diálogo AED moderado por Elena Gil, vocal de la Junta Directiva de AED y directora de estrategia de Zelenza, la consolidación del director de comunicación y asuntos corporativos como una figura con peso real en la toma de decisiones. No como un mero portavoz del presidente, sino como un ejecutivo capaz de aportar contexto, anticipar riesgos y cuantificar el impacto reputacional, regulatorio y financiero de cada movimiento. En esa línea, advierte de que el responsable de Corporate Affairs no debe limitarse a ejecutar la visión del primer ejecutivo, sino actuar como un directivo con criterio propio, capaz de medir de antemano el impacto de un riesgo regulatorio o el coste reputacional de una operación financiera antes de que estalle.
La fotografía, sin embargo, refleja que esa evolución sigue incompleta. Aunque más del 84% de los responsables de comunicación reporta ya directamente al primer ejecutivo, solo el 54% forma parte del comité de dirección. Para López-Quesada, esa brecha revela una anomalía: muchas empresas han entendido la importancia de la comunicación, pero todavía no la incorporan plenamente a la sala donde se toman las decisiones críticas. Y ahí, sostiene, es donde se juega de verdad el valor reputacional de una compañía.
La crisis ya no admite silencio
Si la reputación ha escalado en la agenda del CEO, es porque la crisis se ha convertido en una condición estructural de la empresa contemporánea. La diferencia, explica López-Quesada, es que hoy ya no hay margen para esperar a disponer de toda la información antes de actuar. En una crisis, los bienes más escasos son el tiempo y la confianza. Por eso, en los primeros compases, la respuesta no puede descansar solo en datos cerrados —que casi nunca existen aún—, sino en gestos, movilización y capacidad de transmitir que la compañía ha tomado el control de la situación.
Ese nuevo escenario obliga, además, a gestionar una red de interlocutores mucho más compleja que la de hace unos años. Ya no basta con hablar a los medios o emitir una nota. Hay que alinear a reguladores, sindicatos, empleados, asociaciones de consumidores, inversores y líderes sociales. En otras palabras, la empresa ya no compite solo por imponer un relato, sino por mantener intacta su credibilidad en un ecosistema donde cualquier empleado, consejero o tercero puede convertirse en emisor.
IA: eficiencia sí, pero con vértigo ético
La irrupción de la inteligencia artificial generativa añade una nueva capa de complejidad a esa gestión. López-Quesada evita tanto el alarmismo fácil como el entusiasmo ingenuo: la IA es una herramienta de productividad extraordinaria, pero también una fuente inédita de vulnerabilidad para el directivo. El problema ya no es solo tecnológico, sino ético y reputacional.
A su juicio, la gran amenaza reside en la dificultad creciente para distinguir entre realidad y ficción en un entorno saturado de contenidos sintéticos, fraudes verosímiles y campañas de desinformación capaces de adaptarse a cada audiencia. La consecuencia es directa: el directivo opera en un terreno cada vez más inestable, donde no solo se cuestiona la veracidad de lo que circula sobre su empresa, sino también la fiabilidad de la información con la que él mismo toma decisiones.
De ahí que López-Quesada reivindique una vuelta a las “fuentes de autoridad”: medios rigurosos, reguladores, verificadores y la propia empresa como emisor legítimo. En su opinión, las compañías no pueden limitarse a desmentir bulos a remolque de la conversación digital, sino que deben construir activamente su propia verdad, porque el rumor siempre viaja más rápido que la rectificación. En el nuevo tablero informativo, quedarse callado ya no es una opción.
Geopolítica: del cumplimiento a la competencia
El último gran frente es la geopolítica. Para López-Quesada, muchas compañías europeas han pasado de ver este factor como un elemento periférico a asumirlo como una variable central del negocio. Tensiones entre bloques, cuellos de botella logísticos, dependencia de materias primas críticas y disputas regulatorias están redefiniendo el marco en el que compiten las empresas industriales y cotizadas.
En ese contexto, lanza una advertencia de fondo: Europa no puede conformarse con regular; necesita volver a competir. Y eso exige un liderazgo empresarial y político con más visión integral, menos compartimentos estancos y mayor capacidad de escucha en una sociedad crecientemente polarizada. La reputación, en ese escenario, deja de ser una cuestión cosmética para convertirse en una palanca de protección, influencia y creación de valor.
by Raúl Lozano | 9 Mar, 2026 | Actualidad, Noticias
En el actual mercado de talento, la primera fase de selección de un alto directivo ya no reside en la visión de un consultor de búsqueda, sino en la capacidad de un algoritmo para interpretar su trayectoria y determinar si avanza o no en la cadena de contratación. Este cambio ha sido analizado por Jorge Aguirre, socio responsable del área de People Consulting en EY España, y Sebastián Barajas, fundador de Ubicum Code Academy y Senior Advisor en LHH ICEO, durante el AED Live del pasado 27 de febrero sobre la transformación de la selección de la alta dirección. Ambos expertos coincidieron en que antes de que un headhunter o experto en recursos humanos lea el currículum, un sistema automatizado ya lo ha filtrado, priorizado o descartado, lo que exige un cambio de paradigma en cómo los directivos deben estructurar y presentar su trayectoria profesional.
- El cambio de paradigma en los filtros de selección:
Los sistemas ATS han evolucionado de un enfoque reactivo basado en palabras clave a un sistema predictivo impulsado por la IA. Hoy, los algoritmos son capaces de inferir el potencial de un candidato, analizando no solo el currículum, sino también su huella digital. Esto ha permitido una mayor eficiencia en la selección, pero también ha introducido riesgos como la homogeneización de perfiles y la pérdida de matices estratégicos. La clave está en estructurar la información de manera que la máquina pueda identificar el valor estratégico del candidato.
- La señal frente al ruido:
Sebastián Barajas explicó que un currículum eficaz debe contener información clara, específica y verificable, lo que él denomina «señal». Las frases genéricas que podrían aplicarse a cualquier otro candidato se consideran «ruido» y no tienen valor para los algoritmos. Es esencial detallar los resultados cuantitativos de manera clara, como reducciones de costes o incrementos de ventas, porque lo concreto es lo que mejor entiende la IA. Además, es importante contextualizar las cifras para darles significado real (por ejemplo, comparando presupuestos con ventas o sectores).
- Evitar ambigüedades y descripciones vagas:
La IA no valora frases abstractas como “orientado a resultados”. Es fundamental eliminar frases vagas y enfocarse en logros tangibles y decisiones clave, con datos cuantificables que permitan a la máquina interpretar el impacto real de esas decisiones.
- La importancia de la coherencia entre CV y LinkedIn:
Es crucial que tu CV y perfil de LinkedIn cuenten la misma historia profesional. Los sistemas de IA y los reclutadores buscan coherencia entre ambos. Además, mantener ambos perfiles actualizados es fundamental, ya que la IA puede comparar y verificar datos entre diferentes fuentes, incluyendo redes sociales y publicaciones, lo que hace que la consistencia sea aún más importante.
- Evitar formatos artísticos o infográficos:
Jorge Aguirre advirtió que los formatos excesivamente artísticos o infografías pueden penalizar al candidato, ya que dificultan la interpretación de los algoritmos de job matching. Los currículums deben ser claros y concisos para facilitar su lectura por parte de la IA, eliminando cualquier ambigüedad. Además, las experiencias más recientes (últimos 5-7 años) deben tener más peso, ya que los logros antiguos pueden haber perdido relevancia en un mercado competitivo que cambia rápidamente.
- La intervención humana sigue siendo clave:
A pesar de la automatización, la validación humana y el juicio crítico siguen siendo esenciales. Barajas destacó que redactar un currículum no debe ser un mero trámite técnico, sino un acto de introspección que permita al directivo reflejar su verdadero valor. La IA puede actuar como editora o crítica, pero no puede sustituir el proceso humano de autoconocimiento y autenticidad.
- Honestidad: un valor no negociable:
Ambos expertos coincidieron en que la honestidad es crucial en el proceso. Aunque la IA puede ayudar a mejorar un currículum, cualquier inconsistencia será detectada en la entrevista personal. El objetivo del currículum es pasar el filtro de la IA y llegar a la short list, pero, una vez ahí, es el candidato quien debe defender su trayectoria cara a cara.
Finalmente, compartimos la Guía de optimización de CV para sistemas ATS e IA, elaborada originalmente para los Alumni del Programa “De directivo a consejero” de la Escuela de Consejeros puesta en marcha por la AED, KPMG e IESE.
Aunque fue concebida para este colectivo, sus recomendaciones pueden resultar útiles para cualquier socio que quiera optimizar la presentación de su trayectoria profesional. Consulta la guía en este enlace.
by Raúl Lozano | 26 Feb, 2026 | Actualidad, Noticias
El pasado 4 de febrero, la AED celebró en Barcelona un Diálogo de Management bajo el título “Liderazgo 2026: del control al criterio en la era de la IA”, una conversación de alto nivel sobre cómo debe evolucionar el rol del directivo ante un entorno marcado por la incertidumbre, la aceleración tecnológica y la inteligencia artificial.
La sesión contó con la participación de Alfonso Álvarez, CEO de Cellnex en España y Portugal, y Manuel Clavel, CEO de Talengo, y fue moderada por Joan Ignasi Monfort, presidente de la Comisión sobre la Función Directiva de AED.
A partir de sus reflexiones, recogemos aquí las principales conclusiones prácticas para la alta dirección: las decisiones que no pueden delegarse, los trade-offs críticos entre velocidad y control o entre eficiencia y humanidad, y las señales de alerta que deben vigilar los comités de dirección para no perder criterio ni cultura en un contexto donde la tecnología amplifica, pero no sustituye, la responsabilidad del líder.
1. El Nuevo Paradigma: Del Control al Criterio
El entorno actual ha invalidado el modelo de liderazgo basado en la acumulación de información. La conclusión principal es que el liderazgo ha evolucionado de la anticipación a la gestión constante de la incertidumbre.
- La IA como amplificador, no sustituto: El valor del directivo hoy no reside en manejar la tecnología, sino en el juicio crítico. La IA puede acelerar procesos, pero no puede reemplazar la responsabilidad final ni la visión ética.
- Vulnerabilidad Inteligente: El liderazgo moderno exige transitar desde el control jerárquico hacia la creación de contextos de confianza. El directivo debe aceptar la horizontalidad y centrarse en la «última milla»: la conexión humana y el propósito.
2. Decisiones No Delegables y Trade-offs de Gestión
Se identificaron áreas críticas donde la responsabilidad del Comité de Dirección y el CEO es irrenunciable, marcando la frontera entre lo automatizable y lo humano.
Responsabilidades Estratégicas No Delegables:
- Gobernanza y Ética del Dato: Decidir qué activos de información se exponen a algoritmos externos es una decisión de riesgo reputacional que debe recaer en la alta dirección.
- Arquitectura de la Resiliencia: Identificar qué procesos críticos del negocio deben mantener siempre una supervisión humana para garantizar la continuidad ante posibles fallos tecnológicos.
- Protección de la Cultura: Definir el modelo de trabajo y los valores de la organización. La cultura es un activo estratégico que no «sucede» por azar, sino que se decide y se protege.
Equilibrios Críticos (Trade-offs):
- Velocidad vs. Control: En el contexto actual, se recomienda una proporción de 60% velocidad / 40% control. Esperar a la seguridad total en tiempos de IA significa quedar fuera del mercado.
- Innovación vs. Foco: El foco estratégico debe ser del 90%. Es vital evitar la «pilotitis» (lanzar múltiples pruebas de IA sin escalabilidad) que fragmenta el esfuerzo y diluye el impacto.
3. Señales de Deriva: Indicadores de Alerta Temprana
Para evitar que la organización pierda el rumbo, se establecieron tres señales que el líder debe monitorizar:
- Falta de Cuestionamiento: Si el Comité de Dirección acepta los informes de la IA sin debate, la organización ha perdido su capacidad crítica.
- Opacidad en el Error: Una cultura que oculta los fallos tecnológicos o humanos impide el aprendizaje y cronifica los sesgos de la IA.
- El «Run-run» de la Ineficiencia: Cuando los equipos perciben que la tecnología añade burocracia en lugar de valor, existe un desajuste entre la estrategia y la ejecución.
4. Checklist de 90 Días: Claves Accionables
Para transformar estas reflexiones en ejecución real, se proponen tres rutinas inmediatas:
- Auditoría de Cadencias: Revisar las reuniones actuales para eliminar las de mero reporting (automatizables) y convertirlas en espacios de decisión. Si no hay una decisión que tomar, la reunión no debería existir.
- Protocolo de Accountability: Cambiar la cultura de reporte. En lugar de preguntar «¿Qué dice el dato?», empezar a preguntar «¿Qué criterio has seguido para validar esa recomendación?».
- Transparencia en la Agenda IA: Comunicar con total claridad qué áreas se potenciarán con tecnología y dónde el factor humano sigue siendo el centro. Esto elimina el miedo al desplazamiento y restaura la confianza necesaria para innovar.
Para más información, consulta aquí la infografía y el podcast de la sesión.
by Raúl Lozano | 26 Feb, 2026 | Actualidad, Noticias
En el complejo ecosistema de la empresa familiar española, Persán, compañía dedicada al sector de detergentes y productos para el cuidado del hogar que nació en Sevilla, destaca como un caso de éxito en la transición de compañía nacional a multinacional. Antonio Somé, CEO de la firma y protagonista de esta transformación desde 1993, ha logrado triplicar el valor de la compañía en apenas un lustro basando su gestión en procesos escalables, una integración cultural multiplicativa en las adquisiciones y un liderazgo que exige la reinvención diaria. Lejos de ser un hito fruto de la improvisación, este crecimiento es el resultado de una estrategia meticulosa que combina el legado fundacional con una estructura profesional diseñada para sostener un volumen de negocio global. El acto estuvo moderado por Juan Ignacio Zafra, vicepresidente de AED en Andalucía.
La escalabilidad como motor de crecimiento
Para Somé, la diferencia sustancial entre la Persán actual y la de décadas anteriores radica en la estructuración de procesos escalables. El proyecto One Billion, más allá de sus objetivos cuantitativos, se concibió como una transformación profunda del gobierno corporativo: «llegaremos, pero no llegaremos de manera sostenible si no cambiamos desde los órganos de gobierno hasta los comités». Esta visión permitió a la compañía absorber crecimientos intensos sin que la estructura colapsara, apoyándose en la digitalización y el talento.
Uno de los puntos críticos en la expansión de Persán ha sido la integración de compañías como la suiza Mibelle. Somé rechaza el modelo tradicional de adquisición basado únicamente en el recorte de costes. «Esto va de multiplicar, no de sumar», afirma, subrayando la importancia de integrar las fortalezas técnicas y culturales de la adquirida, como su aproximación a la innovación o su relación con el consumidor. Para el directivo, el éxito reside en realizar ajustes sin cercenar la esencia que hizo rentable a la compañía comprada.
El desafío del liderazgo interno
Con más de 30 años en la organización, Somé defiende la promoción interna, citando estudios que cifran en 3 o 4 puntos adicionales de rentabilidad las sucesiones realizadas desde dentro. En el ámbito estratégico, el Consejo de Persán ha definido la sostenibilidad y la tecnología bajo la premisa del coste de oportunidad de no tenerlas. La compañía ya aplica Inteligencia Artificial en sus procesos de I+D, logrando predecir la estabilidad de fórmulas químicas en una semana, un proceso que anteriormente requería hasta cuatro meses.
Somé es tajante sobre las funciones que un primer ejecutivo debe retener: el ‘qué’, es decir, la visión estratégica, los pilares culturales y la alineación del equipo directivo; el ‘cómo’, cuando se delega para fomentar un liderazgo compartido que permita a cada área desarrollar su propia vitalidad. «Liderar es aunar voluntades en pos del bien común, no hacer un club de amigos», concluye el directivo, enfatizando que la pasión y la ilusión del equipo son los indicadores definitivos de la salud financiera a largo plazo.
