AED ha celebrado en Santiago de Compostela un nuevo Diálogo, exclusivo para socios, en el que se ha debatido sobre el liderazgo en las organizaciones. Bajo el título «El arte de liderar», han participado en el mismo Alberto Durán, vicepresidente ejecutivo de la Fundación ONCE, Alfonso Jiménez, socio de Exec Avenue, y Alejandro Pociña, presidente de Steelcase. La moderación del debate ha corrido a cargo de Joaquín Pérez Bellido, presidente de AED Galicia. Planteada la cuestión de cómo ser un buen líder, se han aportado varias reflexiones interesantes:
Liderar es un arte. Se trata de hacer crecer a los demás con respeto, firmeza y confianza. Por ello, es importante gestionar los espacios emocionales, inspirar y proteger para coordinar acciones que apuesten por la eficiencia. En definitiva, consiste en tener visión e ilusión para transmitirla a los demás.
La construcción de equipos con relaciones de sinergia es clave para ser más competitivos, ya que potenciaremos el talento y el compromiso, que nos ayudarán a realizar destacadas iniciativas.
La importancia de saber transmitir y que el equipo interiorice la cultura y los valores de la empresa es la mejor herramienta de motivación y compromiso. Se debe tener en cuenta que la cultura empresarial afecta directamente al entorno, transforma a la sociedad.
La principal preocupación de las organizaciones y los directivos es la captación, fidelización y la retención del talento. Las nuevas generaciones valoran la flexibilidad por encima del salario, la cultura o la reputación.
Los directivos se enfrentan cada día a situaciones conflictivas a todos los niveles, que tienen un impacto directo en la actividad de sus compañías. Estas situaciones, combinadas con el entorno cambiante, interconectado y complejo de la actualidad, hacen los procesos de toma de decisiones sean cada vez más importantes, y que la figura del líder ocupe un papel esencial en el éxito o el fracaso de la compañía. David Cabero, director general de BIC Europa y autor del libro «Decidiendo. En tiempos de paz y de guerra», ha aportado su punto de vista al respecto en el espacio Foro Directivos.
La combinación perfecta para una buena decisión: según el directivo, para que una decisión sea correcta y tenga un impacto positivo, hay que “encontrar el equilibrio” entre tres factores: “la intuición, la reflexión ya la anticipación”. Una mezcla que ejemplifica de la siguiente manera:
La intuición del póker: “En una partida de póker las circunstancias son siempre diferentes, no tienes toda la información disponible, imaginas, piensas qué cartas tienen tus adversarios, y tomas una decisión final, sin estar nunca seguro”, explica Cabero, que asegura que con la intuición se puede ganar la partida.
La reflexión del ajedrez: “La situación está clara, la información es total, conoces las piezas del oponente, ves su juego y cada vez que mueves una ficha tomas una decisión, y decisión tras decisión vas viendo si ganas o pierdes”, declara.
La anticipación del laberinto: para Cabero, “cuando hay una sola salida, la forma de ganar es entender el juego, tomar decisiones en función del tipo de circunstancia que tienes delante, intentando pensar en cuál será la mejor decisión”.
El riesgo de la multipolaridad: Según el experto, actualmente “hay varias placas tectónicas que están generando un seísmo geopolítico a nivel mundial”. En ese sentido, la dificultad para un directivo reside en entender “la multipolaridad”, es decir, saber tomar decisiones teniendo en cuenta que éstas van a impactar y van a estar influenciadas por conflictos actuales como “la situación económica, la energía, la guerra, etc”.
El papel del directivo: Cabero defiende la importancia de “aplicar la cultura deportiva a la empresa”, ya que “cada posición es importante, cada uno tiene un rol, y la coordinación del equipo es la clave del éxito”. Para ilustrarlo, pone cuatro ejemplos:
El equipo: clave porque “dependes de los demás, aprendes a ganar, a perder y también tomar decisiones en conjunto”.
El capitán, “que debe ser una referencia en el equipo”.
El portero, “que ve todo el juego y es una ventaja que ha de saber utilizar”.
El entrenador o cuerpo técnico, “que debe ser el director de orquesta, honesto, que promueva el aprender dentro de la empresa y que sea referente”, concluye.
En España, la presencia de mujeres en cargos directivos o de responsabilidad y toma de decisiones sigue siendo insuficiente. Los últimos datos disponibles del Informe sobre la Brecha Global de Género 2022 del Foro Económico Mundial apuntan que, al ritmo en que se reduce actualmente dicha brecha, se necesitarán 132 años para conseguir la equidad entre hombres y mujeres. Según el estudio «Women Matter España: tramos pendientes», elaborado recientemente por la consultora McKinsey & Company, solo el 6% de las direcciones generales de empresas en España están ocupadas por mujeres.
En este contexto, la AED ha puesto en marcha la tercera edición de WoMen Cross Mentoring (Las líderes del mañana), con el apoyo de CaixaBank y la colaboración de Airbus, Naturgy y EMT Madrid como empresas promotoras. El programa tiene como finalidad promover la presencia de mujeres directivas en el marco de la gran empresa, uno de los objetivos estratégicos de la asociación.
Casi un centenar de participantes
En total, la presente edición acoge a 96 participantes (48 mentores y 48 mentees) de 25 empresas, de las cuales 20 ya habían participado en la anterior convocatoria. El valor diferencial de WoMenCross Mentoringes, precisamente, la combinación de mentores/as y mentees de distintas compañías y sectores diversos, lo que supone un mayor intercambio de vivencias y aprendizajes ya quese establece un clima de mayor confianza, donde ambos pueden expresarse y compartir de forma más abierta y rica.
“En la AED apostamos por un liderazgo diverso porque es más inclusivo y genera empresas y entornos más competitivos y talentosos”, ha señalado Xavier Gangonells, director general de la AED en la sesión de presentación del programa. Gangonells también ha puesto de relieve que, con iniciativas como esta, “deseamos acelerar la reducción de la brecha de género, ayudando a las empresas a promocionar a las mujeres de alto potencial y apoyando a estas en su proceso de crecimiento profesional”.
Una visión compartida por Marieta del Rivero, vocal de la Junta Directiva de la AED y consejera de distintas compañías, que ha destacado la apuesta de la asociación por “poner nuestro granito de arena para cambiar la realidad de muchas de nuestras empresas”. En este sentido, Del Rivero defiende que, a pesar del progresivo avance de mujeres en posiciones directivas, sobre todo en consejos de administración, en otros niveles “seguimos estando por debajo del 30%, que es el umbral por el cual se empieza a cambiar. Hay muchas mujeres valiosas invisibles y el talento femenino aún está infrarrepresentado”, afirma.
El matching de parejas: la clave del éxito
La metodología de mentoring utilizada en el programa se basa en un valioso intercambio de experiencias entre mentores (mujeres y hombres) con una carrera consolidada, y mentees (mujeres en pleno desarrollo de su carrera profesional).
El valor diferencial de WoMenCross Mentoringes la combinación de mentores/as y mentees de distintas compañías y sectores diversos, lo que supone un mayor intercambio de vivencias y aprendizajes ya quese establece un clima de mayor confianza, donde ambos pueden expresarse y compartir de forma más abierta y rica.
Con el objetivo de que el programa alcance su máximo potencial, es necesario que tanto mentor/a como mentee compartan valores como la empatía, el esfuerzo, el respeto, la honestidad o la confianza. En este sentido, mientras que la mentee debe sentir la confianza necesaria para pedir consejo, la persona mentora debe ser capaz de escuchar, empatizar, inspirar y guiar.
Una tercera edición renovada y con mayor presencialidad
Este año, el programa incorpora diferentes mejoras con el objetivo de facilitar los procesos de aprendizaje entre mentees y mentores. Por una parte, se ponen en marcha diferentes sesiones informales de networking en las que las mentees de las tres ediciones podrán conocerse y compartir experiencias. Además, se realizarán de manera presencial los workshops para mentees#IamRemarkable, que trabajan una de las áreas de mejora de mayor importancia para las mentees: la dificultad para ponerse en valor. Finalmente, a través de un workshop online se dará apoyo y refuerzo a los mentores en todo el proceso de acompañamiento, facilitando su labor y creando un espacio de confianza en el que puedan compartir dificultades y mejores prácticas.
Empresas participantes
Aena
CaixaBank
DXC
Hijos de Rivera
Penguin Random House
Agbar
Campofrío
EMT
Grupo ISS
PortAventura
Airbus
Cellnex
Enagás
Naturgy
Repsol
Altia
Cofares
Exolum
Grupo Oesía
SegurCaixaAdeslas
Amazon
Deloitte
Grupo Havas
Once
Steelcase
WoMen Cross Mentoring es un programa que contribuye a impulsar la cultura de igualdad de oportunidades para el desarrollo profesional en el marco de la gran empresa.
Con el foco en las líderes del mañana, el programa se enmarca en AED WoMen Initiatives, iniciativa de AED que lidera Marieta del Rivero y uno de los pilares estratégicos de la asociación para dar respuesta a las necesidades de las directivas españolas.
La reputación corporativa es un concepto complejo, pero sumamente importante para las empresas, cada vez más conscientes de que el aumento en las ventas -fuente clave de los ingresos- depende en gran medida de ella y, por ende, del posicionamiento de su marca, nombre o reconocimiento público. Por ello, los directivos reclaman la gestión empresarial basada en los stakeholders y la reputación, que recibe la máxima atención en el mundo de los negocios y, en especial, de la publicidad o las estrategias de comunicación y marketing.
Silvia Alsina, CEO de Roman, aborda este concepto y explica la importancia de gestionarla en materia de ESG, además de hacer hincapié en cómo las marcas, los consumidores y la opinión pública están incidiendo en la transición de la estrategia corporativa, en el espacio de AED Foro Directivos, en Radio Intereconomía.
El capitalismo de reputación: La directiva define reputación corporativa como “la percepción que tienen tus públicos objetivos sobre una compañía y la capacidad que tiene ésta para distribuir valor a estos públicos objetivos”, es decir, “todas aquellas audiencias con las que la compañía interactúa: sus propios empleados, accionistas, inversores, proveedores, consumidores, opinión pública, etc”. Además, “esta opinión se construye en base a las acciones de la empresa y al comportamiento que tiene ésta a lo largo del tiempo”, añade Alsina, por lo que considera necesario “gestionarla, cuidarla y protegerla”.
La transición de la estrategia corporativa: Ha habido un cambio de contexto importante, que se acentuó aún más con la pandemia, en que la reputación, también llamada “activo intangible”, ha pasado a representar “el 84% del valor de la compañía”, asegura Alsina. Del mismo modo, tanto las marcas, los consumidores, como la opinión pública, piden a las empresas que, además de buscar su rentabilidad, “actúen como agentes de cambio”, para que “construyan y redefinan un modelo empresarial más resiliente, inclusivo, sostenible a largo plazo, respetuoso con el medio ambiente, y comprometido con la sociedad”, asegura la CEO.
Las claves que dan valor a la empresa: Para tener reputación es esencial “despertar algún sentimiento” que, según revela la CEO de Roman, son cuatro: “generar confianza, estima, admiración, o respeto”, y esto “es lo que deben buscar todas las marcas comerciales, personales o corporativas”. Además, existen una serie de variables que aportan peso a esta reputación, como “la oferta comercial, la innovación, el governance, el liderazgo, la calidad laboral, el compromiso social…”. Por lo tanto, el trabajo del líder de una empresa reside en “hacer entender y comprender a nuestros stakeholders este compromiso, cumplirlo y estar conectado con sus necesidades” ya que, de esta manera, “nos acompañan y nos apoyan”. Algo que según Alsina no es “nada sencillo de hacer”, pero “sin duda apasionante, inteligente e interesante”, concluye.
A raíz de las crisis financieras y económicas producidas a principios de siglo, se han realizado estudios para analizar cuáles fueron los motivos que llevaron a muchas empresas a la quiebra. Éstos muestran que el problema no yace en sus prácticas de gestión, sino en cómo los equipos directivos dirigen el sistema social de la empresa. De ahí, se planteó la necesidad de crear un nuevo paradigma y surgieron las dinámicas en la gestión de organizaciones. Así lo explica Miguel Llorca, socio director de Exagon Technologies S.L y especialista en estas dinámicas, en el espacio de AED Foro Directivos, en Radio Intereconomía.
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El nuevo paradigma en la gestión de las empresas: El directivo define las dinámicas en la gestión de organizaciones, como “los procesos inconscientes que subyacen en toda actividad humana realizada en grupo y que acaban influyendo y condicionando su comportamiento”. Además, estas dinámicas surgen de “la necesidad de crear un nuevo paradigma sobre cómo los equipos de dirección pueden ser más eficaces, considerando no solo cómo estructuran su trabajo, sino también cómo gestionan el sistema social que realmente son”. Sin embargo, “no se están aplicando en las grandes empresas hoy en día”, ya que “lo que buscan es resolución, pero no revelación”. Asimismo, explica que “cada vez que formamos un grupo humano, en la familia, con amigos… aparecen las dinámicas, que están funcionando por debajo y, a veces, secuestran la racionalidad”, asegura el directivo.
El estudio Sonnenfeld: Según afirma Llorca, el estudio realizado por el profesor Jeffrey Sonnenfeld, titulado ‘Qué hace grande a los grandes consejos de administración’, apunta que “no son las reglas y las regulaciones, sino la forma en la que sus miembros trabajan juntos”. Y es que dicho estudio detectó que “un gran porcentaje de las empresas que no cayeron en crisis, tenían un sistema social robusto, buscaban descubrir la verdad, se retaban y se enfrentaban unos a otros”. El estudio concluye que “los consejos de administración o los equipos directivos deberían mostrar 5 comportamientos: crear un clima de confianza y franqueza, fomentar la discrepancia abierta, realizar un cambio continuo de roles entre ellos, asumir la responsabilidad individual y evaluar el rendimiento del equipo o del consejo”, explica el experto.
La crisis financiera que marcó un antes y un después: Llorca incide en que los consejos de administración de empresas que sufrieron en la crisis financiera de los 2000, “marcaron indudablemente un antes y un después en estas dinámicas organizativas”, ya que “empezaron a estudiarlas y, en ellas, buscaron un sentido de unidad o fusión con el objeto satisfactorio, que es la riqueza”. De esta forma, “sus directivos se creían dueños, omniscientes, omnipotentes, y exentos de cumplir con las normas habituales de gestión”. Con ello, se observó que “todos los sistemas humanos tienen tanto partes visibles y conscientes como partes ocultas e inconscientes, y la corrupción es inherente y potencialmente parte de todo sistema, que tiene en sí mismo las semillas de su propia corrupción”, concluye Llorca.
PwC, firma de servicios profesionales, se ha unido a la AED para aportar su amplia experiencia y su capacidad innovadora en los ámbitos de auditoría, consultoría, asesoramiento fiscal y legal y transacciones. De esta forma, la compañía se incorpora a un programa compuesto por medio centenar de organizaciones de referencia en diferentes sectores, como el bancario, el energético, el asegurador o el tecnológico, entre otros.
El acuerdo de colaboración, formalizado por el socio responsable de PwC en Cataluña y Andorra, Ignacio Marull, y el director general de la AED, Xavier Gangonells, permitirá a PwC compartir con los miembros de la Asociación su amplio conocimiento en el ámbito del management y de los mercados. Además, se ha hecho efectiva la incorporación de Marull como vocal del Consejo de la AED en Cataluña.
La propuesta de PwC se basa en dar solución a los diferentes retos empresariales actuales, desde su posicionamiento como compañía líder del mercado español de auditoría -especialmente entre las grandes empresas cotizadas-; su liderazgo del negocio de Transacciones, donde PwC encabeza, desde hace diez años, y de forma consecutiva, los principales rankings de asesoramiento en fusiones y adquisiciones por número de operaciones; desde su liderazgo en los servicios de consultoría de alto valor añadido; y en el asesoramiento fiscal y legal PwC Tax & Legal, posicionado como el cuarto gran despacho de abogados y asesores fiscales del mercado español.
Según Ignacio Marull, “con nuestra incorporación a AED queremos poner todo nuestro conocimiento y experiencia al servicio de los directivos y, a través del Consejo de la AED en Cataluña, poder contribuir a posicionar Cataluña como principal motor económico de España”.
Por su parte, Xavier Gangonells ha mostrado su satisfacción por la incorporación de PwC a la AED puesto que “disponer de los conocimientos y la experiencia de una consultora como PwC es, sin duda, una gran oportunidad para que todos los directivos de nuestra asociación puedan seguir ampliando sus conocimientos”. Asimismo, ha añadido que “gracias a la confianza depositada por las distintas compañías que forman nuestro programa de socios corporativos, desde la AED podemos desarrollar proyectos en diversos ámbitos para apoyar a los directivos en el ejercicio de su profesión y el desarrollo de su carrera”.
Mediante esta alianza, PwC podrá participar en las más de 200 actividades anuales que la AED celebra en formato presencial y digital, enfocadas a la permanente actualización de competencias de los equipos directivos.
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1 – Porque como empresa de referencia, tienes que ser parte activa y protagonista de este exclusivo club que, como líder de su respectivo sector de actividad, más contribuye al desarrollo de la profesión directiva en España.
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