En un momento en el que la toma de decisiones dentro del área de gestión de personal ocupa un lugar fundamental en la estrategia empresarial, los directivos deben apoyarse en herramientas que faciliten su labor. Los sistemas de People Analytics cumplen sin duda esta función y, por eso, se han convertido en un must para todas las compañías.
Marta Pereiro, directora de People & Culture de EOS en España, reflexiona sobre de esta tendencia en el espacio de AED Foro Directivos, en Radio Intereconomía.
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Personas, no recursos: En primer lugar, la directiva ha hecho hincapié en la importancia de dejar de lado el término “recursos humanos” para referirse a las áreas de gestión de personas y talento y opina que “es necesario un cambio de cultura y de nomenclatura, entender que los trabajadores son personas, no recursos”. En ese sentido, defiende la nomenclatura “People and Talent” y anima a los directivos a seguir expandiendo el uso de este término entre las grandes compañías.
Los datos, clave para toma de decisiones: Hasta hace poco, el área de gestión de personas de una empresa era puramente administrativa. Ahora, según Pereiro “todas las empresas deben encaminarse y poner el foco en el People Analytics, una herramienta que tiene la capacidad de ayudar a la organización a tomar decisiones”. Para implementar este sistema, lo primero es “recopilar los datos, que suelen estar dispersos en las diferentes áreas, y ver si son correctos”, explica, una labor para la que se necesita una “cooperación entre áreas”.
Predecir tendencias: La experta concluye su intervención poniendo en valor las soluciones de People Analytics a la hora de predecir tendencias dentro de la organización. Por ejemplo, “hay áreas en las que puede haber dificultades para incorporar perfiles, pero a través de esta herramienta podemos saber cuánto tiempo tardamos en encontrar a la persona adecuada y cuánto tiempo nos cuesta formarla, de esta forma podemos predecir cuánto tiempo vamos a estar parados antes de conseguir contratar a alguien”, expone.
Un año antes de que estallara la pandemia, Carmen Lence tomó las riendas de una de las compañías que fundó su padre hace más de cinco décadas. La ahora consejera delegada de Leche Río ha dedicado sus esfuerzos a dar continuidad a una gran empresa familiar partiendo de dos aspectos nada esperanzadores: la desconfianza y la incertidumbre.
Como una de las mujeres con el liderazgo más influyente de España, Lence ha explicado su historia en el último programa de AED Foro Directivos, en Radio Intereconomía, un espacio en el que también ha hecho referencia a las claves la gestión de empresas familiares como la suya.
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Grandes líderes, grandes comunicadores: Para la directiva, la comunicación es fundamental a la hora de dirigir una empresa, y más aún siendo una mujer que hereda una empresa familiar en un momento de crisis sanitaria, social y económica. “De repente me encontré con que tenía que sustituir a un gran líder. La gente identificaba a la empresa con el señor Lence, mi padre, y mi no me conocían, un hecho que generaba incertidumbre, no solo entre los empleados, sino también entre los ganaderos y los clientes”, explica. Una situación desfavorable de la que pudo salir victoriosa gracias a la comunicación. “Lo primero que hice fue contar quién soy, mi historia, poner en valor mi trabajo y luego, contar los planes de futuro que tenía para la empresa”, revela Lence.
Formación y meritocracia: Según la consejera delegada de Grupo Río, “el nepotismo es el cáncer de la empresa familiar”. Hoy en día “sigue habiendo empresas que tienen en su plantilla ejecutivos que no aportan lo que tienen que aportar, vacas sagradas que no se pueden mover, y los líderes deberían ser cuidadosos con el mensaje que transmiten cuando toleran esto”, opina. Para hacer frente al favoritismo, Lence recomienda “pasar del aprender trabajando al aprender estudiando”, y así favorecer la meritocracia, un aspecto “fundamental para que las compañías puedan sobrevivir”, concluye.
Germán Granda, director general de Forética, entidad referente en el ámbito de producción e integración de los aspectos ambientales, sociales y de buen gobierno (ESG) en las organizaciones; y José Miguel Tudela, director de sostenibilidad y acción climática en Enagás, compañía que destaca por su implicación en aspectos medioambientales, analizan en un encuentro TendenciasAED cuál debe ser el rol de los directivos en el debate sobre el cambio climático: entender la amenaza del cambio climático y desarrollar planes estratégicos que se alineen con los ODS.
Adiós al objetivo de los 1.5 °C
En 1992 tenía lugar en Rio de Janeiro la primera Cumbre de la Tierra, una conversación internacional en la que, por primera vez, los científicos alertaron del riesgo climático, poniendo sobre la mesa la necesidad de estabilizar la concentración de gases de efecto invernadero en la atmósfera. Hoy, coincidiendo con la celebración de la 27ª Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático, países, organizaciones y demás actores estatales se han presentado a la cumbre sin haber cumplido el objetivo que se les marcó hace 30 años: limitar el calentamiento global a 1.5 °C.
Germán Granda director general de Forética lo avisa: “los países se presentan a la COP 27 con propuestas de limitación del incremento de temperatura que en conjunto superan los 2,5 °C, lo que demuestra que no estamos alineados con lo que se debería hacer”. Además, y tomando como referencia la última publicación de The Economist, explica que “hemos superado el incremento de 1.2 °C y en 2024 estaremos ya por encima del grado y medio, y no solo eso, sino que esta última década ha registrado las emisiones más elevadas de la historia”. Frente a esto, “hay que actuar ya y reducir las emisiones a la mitad”, afirma, un reto en el que los directivos de las grandes empresas tienen un papel de vital importancia.
La urgente actuación de los directivos frente a una amenaza irreversible
Para José Miguel Tudela, “el gran reto de los directivos es trasladar la criticidad del cambio climático a la fijación de objetivos en las compañías”, en definitiva, “entender y conocer las implicaciones del problema y desarrollar planes estratégicos que se alineen con los objetivos de sostenibilidad”.
Para lograr la meta de la descarbonización, el director de Sostenibilidad de Enagás hace referencia a la importancia de la coordinación entre áreas, exponiendo el caso de éxito de su compañía, que a través de “la vinculación de los objetivos a la retribución de todos los trabajadores” ha conseguido reducir su huella a la mitad. Sin embargo, siendo el compromiso interno el mejor catalizador del cambio, Tudela destaca estos aspectos clave:
Reguladores: unas normas de juego marcadas por la Unión Europea que “hay que alinear con los planes de acción, los compromisos y los ritmos, tanto a nivel de país como a nivel empresarial”.
Facilitadores: como los fondos Next Generation, que “son clave y se deben usar para potenciar los sectores y tecnologías que ayuden a avanzar, como es el caso del hidrógeno verde”.
Otros catalizadores: como los inversores, que son necesarios para “poder colaborar entre todos y desarrollar nuevos mercados y tecnologías que nos ayuden a cumplir el objetivo final”.
Oportunidades en un contexto pesimista
En un momento de grandes crisis “hay oportunidades en todas las líneas de negocio”, afirma Granda. Aunque el contexto atrae grandes riesgos, sectores como el de la energía, transporte, construcción, alimentación, turismo, digitalización o el propio sector financiero, pueden encontrar oportunidades en los mercados del hidrógeno verde y las nuevas energías. Para ello, “lo importante es entender dónde están los riesgos y poner en marcha, desde los órganos de gobierno, palancas que permitan tener un compromiso y unos objetivos claros”, concluye.
Por su parte, para alcanzar y desarrollar las oportunidades que se plantean, Tudela recomienda a las compañías “potenciar el expertise en el ámbito de la sostenibilidad”, es decir “impulsar el talento y la posibilidad de especialización en términos de medio ambiente, para que la sostenibilidad se convierta en un complemento a todas las áreas”.
Un año más, los Premios Princesa de Asturias se convierten en una cita ineludible para reconocer a personas e instituciones por su destacada labor científica, técnica, cultural, social y humanitaria. Este viernes 28 de octubre se celebrará en Oviedo la ceremonia de entrega de los premios, que recaerán en personalidades como el periodista polaco Adam Michnik, el arquitecto Shigeru Ban, el antropólogo Eduardo Matos o la Fundación y el equipo olímpico de refugiados.
A las puertas de la entrega de los galardones, Teresa Sanjurjo, directora de la Fundación Princesa de Asturias, ha comentado los detalles de este gran acontecimiento en el espacio de AED Foro Directivos, en Radio Intereconomía.
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El retrato del mundo actual: Según Sanjurjo, “algo muy característico de nuestros premios es que cada año, de alguna manera, los grandes temas que están en el debate global encuentran reflejo en el escenario del Teatro Campoamor y en las palabras que se pronuncian durante la ceremonia”. De esta forma, afirma, “cuestiones como el cambio climático, la guerra, la consolidación democrática, la libertad de prensa, la propia prensa y la cultura”, están en el foco de uno de los eventos anuales de mayor relevancia e impacto social.
Unos galardones esenciales: Para la directora de la Fundación, el mensaje que se transmite con la entrega de estos premios es esencial. “Estamos en un momento lleno de retos de todo tipo. Podemos hablar de inestabilidad mundial, de cambio de equilibrios, de crisis, de movimientos, de refugiados, de energía, de clima, de democracia, etc.” asegura. En este sentido, se muestra optimista y apunta que “podemos fijarnos en todo esto que está ocurriendo, pero también podemos buscar modelos y referentes que nos ayuden a identificarnos como sociedad, saber hacia dónde miramos en estos momentos de cambio acelerado”. Estos referentes, concluye, “son nuestros premiados y son los discursos que vamos a escuchar en el Teatro Campoamor”.
El viernes 21 de octubre celebramos una sesión online TendenciasAED con Mariano Marzo, miembro del Consejo de Administración de Repsol y Agbar y Catedrático Emérito de Ciencias de la Tierra en la UB. El experto considera que los ingredientes clave de la transición energética son un pacto de estado y políticas económicas y de seguridad del suministro.
Marzo explica que existen múltiples factores que determinarán el impacto de este proceso. “Lo primero que tenemos que hacer es formular bien el problema. Se trata de un problema muy complejo y vamos a necesitar múltiples aproximaciones”.
El experto alerta de que actualmente las decisiones políticas están basadas en el electoralismo, con un horizonte a cuatro años vista. Para Marzo, no se pueden aplicar “soluciones simples a problemas complejos”. En este sentido, solicita un “pacto de estado y de estados” para adoptar un cambio real en la política energética, “si no siempre vamos a estar improvisando constantemente».
La transición energética no se entiende si solo se concentra en la sostenibilidad y el medio ambiente. “La política energética sostenible tiene que poner la energía como máxima prioridad estratégica, pero también tiene que integrar políticas económicas y de seguridad del suministro”, defiende Marzo. La búsqueda del equilibrio entre sostenibilidad, medio ambiente, los costes y la seguridad del suministro es clave para llevar a cabo una transición energética con éxito.
“Las tecnologías que están en el mercado actualmente no son suficiente para ponernos en el camino de las 0 emisiones en 2050”, en opinión de Marzo, y enfatiza: “de 2030 a 2050, lo que tenemos solo nos cubre el 50% de lo que necesitamos”. Sin embargo, se muestra optimista si, más allá de la electrificación, se tienen en cuenta el hidrógeno, la bioenergía, la captura y almacenamiento de carbono o la fisión y fusión, entre otros.
Preguntado por un pronóstico para los próximos meses, Marzo es claro: “turbulencia y volatilidad”. “La volatilidad está asegurada porque veremos los valores subir y bajar de forma exagerada”. Además, alerta de que “estamos desmantelando lo viejo sin tener listo lo nuevo. Este es uno de los problemas”.
En el metaverso no existen barreras, es un estado infinito, un universo post-realidad que fusiona la realidad física con la virtualidad digital. Es un paradigma en el que pueden ocurrir todo tipo de cosas y plagado de actividades. Sin embargo, y aunque se está expandiendo a una velocidad notable, este mundo virtual aún se encuentra en un estado inicial respecto a lo que puede llegar a ser. En este punto existen opiniones encontradas: hay quienes demonizan el metaverso y quienes ven en él todo un abanico de oportunidades y aplicaciones que explotar.
De momento, los casos de éxito se van multiplicando y cada vez son más las empresas que se adentran en este nuevo universo. Ignacio Romero, director de Experiencia Virtual en NTT Data, define el metaverso como “la nueva frontera dentro de Internet”, y ha ofrecido su punto de vista acerca de este nuevo escenario en el espacio de AED Foro Directivos, en Radio Intereconomía.
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Un boom a futuro: Según Romero, la frontera del metaverso aún no se ha alcanzado, pero “hay bastante apetito en el mercado en cuanto a saber hacia dónde vamos”, explica, haciendo referencia a la gran variedad de opciones de aplicabilidad que contempla esta tecnología. No obstante “hay muchos factores que condicionan que el metaverso no pueda explotar”, asegura. El experto destaca las gafas de realidad virtual como uno de los dispositivos que está frenando la expansión del metaverso, asegurando que “conforme las gafas vayan teniendo mejor calidad y sean más usables, es decir, cuando nos las podamos llevar con nosotros como unas gafas de ver normales, el metaverso empezará a explotar”. Por otra parte, añade que “tecnologías que van a la par, como avatares digitales, blockchain, o NFT’s, tienen que madurar para que el metaverso también lo haga”.
Aplicaciones empresariales: son muchas las compañías que pueden verse beneficiadas con la entrada en este universo virtual, de hecho “grandes empresas del mundo retail que ya han entrado en el metaverso, están aumentando sus ingresos en la parte de ventas por canal digital”, explica el directivo de NTT Data. Además, “es posible trasladar la formación a este entorno digital, haciendo que sea más segura” al evitar llevar al trabajador a situaciones que podrían ser “peligrosas”. Un hecho que, para Romero, está generando “una tendencia clara hacia el empleado, ya que grandes compañías están creando su propio metaverso de empleados y generando trabajos híbridos que siguen unas dinámicas únicas”.
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