by Raúl Lozano | 3 Jul, 2026 | Actualidad, Noticias
Los directivos están acostumbrados a anticipar escenarios, evaluar riesgos y tomar decisiones de largo plazo. Sin embargo, cuando la decisión afecta a su propia jubilación, la planificación suele llegar más tarde de lo recomendable. La conversación celebrada en AED Live abordó cómo pasar de una preocupación genérica por el futuro de las pensiones a una planificación personal, patrimonial y fiscal más concreta.
En la sesión participaron Gregorio Gil de Rozas, de WTW, y Adolfo Rovira, de Cuatrecasas, que analizaron qué decisiones conviene anticipar a los 45, 50, 55 y 60+ años. Uno de los datos compartidos ayuda a dimensionar el reto: una pensión máxima de 47.000 euros anuales puede representar el 47% de un salario de 100.000 euros, el 23,5% de uno de 200.000 euros y el 15,6% de uno de 300.000 euros.
La cuestión central, por tanto, no es solo cuándo jubilarse, sino cuánto se necesitará realmente para sostener el nivel de vida deseado y cómo ordenar las fuentes de ingresos: pensión pública, ahorro individual, previsión social empresarial, patrimonio, posibles indemnizaciones y actividad profesional compatible.
El análisis completo, con los principales aprendizajes y criterios de decisión para directivos, forma parte del Executive Insight exclusivo para socios de AED.
by Raúl Lozano | 26 Jun, 2026 | Actualidad, Noticias
Solo el 40% del talento quiere seguir una trayectoria profesional tradicional, mientras que el 70% de los empleadores considera obsoleto el modelo de carrera lineal. La dificultad para asegurar el relevo directivo ya no responde únicamente al envejecimiento de las plantillas: revela una creciente distancia entre lo que las empresas esperan de sus futuros líderes y lo que las nuevas generaciones están dispuestas a asumir. Esta tensión centró el Diálogo de Management de AED con Belén Badia, Chief People & Culture Officer de PortAventura World, y Samantha Servizio, Sales Manager de Randstad Enterprise, moderado por Joan Ignasi Monfort, presidente de la Comisión de la Función Directiva de AED.
El problema comienza a afectar directamente a la continuidad del negocio. Por cada diez profesionales que se jubilan, solo siete se incorporan a las organizaciones, mientras que un 52% de los mandos intermedios reconoce no tener claro qué se espera de su función. En este contexto, mantener modelos de liderazgo asociados a la sobrecarga, la disponibilidad permanente y la renuncia personal puede vaciar silenciosamente la línea de sucesión y dejar a la empresa sin las capacidades necesarias para ejecutar su estrategia.
Las diferencias entre organizaciones empiezan a hacerse visibles. Algunas están revisando la propuesta de valor de los puestos directivos y ampliando las formas de desarrollo profesional; otras continúan identificando potencial con criterios heredados, promoviendo al mejor especialista técnico o descartando talento por razones de edad. La cuestión no es solo quién puede ocupar una posición de mando, sino qué modelo de liderazgo está ofreciendo la compañía y por qué debería resultar atractivo para los profesionales que necesita retener.
Para consejos y comités de dirección, el relevo directivo debe dejar de tratarse como una conversación exclusiva de Recursos Humanos. La rotación, el absentismo, la salud organizativa y la pérdida de conocimiento institucional tienen impacto financiero y pueden comprometer decisiones críticas. El verdadero desafío consiste en anticipar qué posiciones, capacidades y perfiles sostendrán el negocio futuro, sin imponer un único concepto de éxito profesional ni convertir la gestión de personas en el destino obligatorio de todo talento valioso.
El análisis completo, con los principales aprendizajes y criterios de decisión para directivos, forma parte del Executive Insight exclusivo para socios de AED.
by Raúl Lozano | 25 Jun, 2026 | Actualidad, Noticias
La ciberseguridad ha dejado de ser una cuestión técnica para convertirse en una responsabilidad directa de la alta dirección. Esta fue una de las principales conclusiones del Diálogo de AED celebrado en Valencia el pasado 16 de junio, bajo el título ‘Ciberseguridad: decisiones clave para la alta dirección‘, con la participación de José Miguel Rosell, socio director y cofundador de S2GRUPO, y José Luis Rojo, socio de Ciberseguridad de EY España. La sesión fue moderada por Arturo Peña, Director de Centros de Empresas de la Comunidad Valenciana y Región de Murcia de CaixaBank, y contó con la bienvenida de Jesús García Valcarce, presidente de AED en la Comunidad Valenciana.
El encuentro puso el foco en una idea central: gestionar la ciberseguridad es gestionar un riesgo de negocio. Un incidente puede paralizar operaciones, comprometer datos, afectar a clientes y proveedores, dañar la reputación y generar responsabilidades para el Comité de Dirección y el Consejo. Por ello, la conversación se alejó del lenguaje técnico para centrarse en aquello que corresponde decidir a CEOs, directores generales, consejeros y perfiles C-Level.
Una de las primeras reflexiones compartidas fue que el Consejo y la alta dirección deben conocer el nivel real de madurez de la organización en ciberseguridad y, sobre todo, decidir dónde quieren situarse. No se trata únicamente de saber “dónde estamos”, sino de definir qué nivel de riesgo está dispuesta a asumir la compañía y qué inversión, capacidades y mecanismos de seguimiento son necesarios para sostener esa posición. Esta decisión no puede dejarse en manos de la inercia ni del área técnica, porque afecta directamente a la estrategia, la continuidad del negocio y la exposición de la compañía.
También se abordó la diferencia entre una empresa realmente preparada y una organización que simplemente ha comprado herramientas. La preparación no se mide solo por el presupuesto invertido, sino por la existencia de una gobernanza clara, por la posición y autoridad del responsable de ciberseguridad, por la capacidad de detectar incidentes, por la realización de simulacros y por el conocimiento de los riesgos asociados a la cadena de suministro. La ausencia de incidentes conocidos no debe interpretarse como una señal de seguridad; en muchos casos, puede ser precisamente un indicio de falta de visibilidad.
La gestión de crisis ocupó una parte relevante del diálogo. Ante un ataque crítico, como un ransomware o una paralización operativa, los primeros minutos pueden marcar la diferencia entre un problema controlado y un desastre. Los ponentes insistieron en la importancia de no improvisar: debe existir un comité de crisis previamente definido, con liderazgo ejecutivo, presencia del negocio, comunicación, legal, recursos humanos, finanzas, tecnología y especialistas en ciberseguridad. En una crisis de este tipo, las decisiones son técnicas, pero también reputacionales, legales, operativas y de negocio.
En este punto, se subrayó una idea especialmente relevante para la alta dirección: recuperar no siempre debe ser la primera decisión; primero hay que contener y entender qué ha ocurrido. Antes de reconectar sistemas o restaurar copias de seguridad, es imprescindible saber por dónde ha entrado el atacante, desde cuándo está dentro, qué ha podido afectar y si ha habido filtración de información. Una recuperación precipitada puede reactivar el problema o agravar el impacto. Por ello, la organización debe distinguir entre la fase de contención e investigación y la fase posterior de recuperación segura de la operación.
Otro de los grandes aprendizajes fue la necesidad de contar con indicadores útiles para el Consejo y el Comité de Dirección. Más allá de métricas técnicas, la alta dirección debería hacerse preguntas muy concretas: qué amenazas pueden afectarnos por nuestro sector y exposición; si lo que ocurre a otras compañías podría ocurrirnos a nosotros; si seríamos capaces de detectarlo a tiempo; y si estamos preparados para gestionarlo cuando ocurra. Estas preguntas deben extenderse también a los proveedores críticos, porque la seguridad de una compañía ya no termina en sus propias fronteras.
La sesión también puso de relieve algunos puntos débiles recurrentes en las organizaciones: las personas, las copias de seguridad, los accesos, los sistemas heredados, la falta de simulacros y la cadena de suministro. En empresas medianas e industriales, los ponentes destacaron especialmente la importancia de cuidar lo básico. Una copia de seguridad mal diseñada, conectada o no probada puede no servir en el momento crítico. Del mismo modo, confiar en que proveedores o clientes tienen un nivel adecuado de seguridad sin comprobarlo supone asumir un riesgo que, en muchos casos, ya no es aceptable.
Por último, el diálogo abordó el impacto de la inteligencia artificial en el mapa de amenazas. La IA está aumentando la velocidad, escala y sofisticación de los ataques, no solo en ámbitos visibles como el phishing o los deepfakes, sino también en la identificación y explotación de vulnerabilidades. Este cambio obliga a las organizaciones a revisar sus modelos operativos: quién autoriza cambios, cómo se despliegan parches, qué ocurre en entornos industriales con ciclos de vida largos y cómo se toman decisiones con la rapidez que exige el nuevo contexto.
La conclusión fue clara: la ciberseguridad no puede abordarse como una presentación periódica del área tecnológica ni como un problema que se resolverá únicamente con más herramientas. Requiere criterio directivo, gobernanza, preparación, entrenamiento y capacidad real de decisión bajo presión. Para cualquier CEO o Consejo, el reto no es evitar todo riesgo —algo imposible—, sino saber qué puede pasar, si la organización lo detectaría, quién tomaría las decisiones y cómo se protegería la continuidad del negocio.
En los próximos 90 días, cualquier compañía debería revisar al menos cinco cuestiones: el nivel de riesgo que está dispuesta a asumir, la autoridad real del responsable de ciberseguridad, la composición y entrenamiento del comité de crisis, la calidad de sus indicadores de resiliencia y la exposición derivada de sus proveedores críticos. En ciberseguridad, prepararse antes del incidente es la única forma de decidir mejor cuando el tiempo juega en contra.
El análisis completo forma parte del Executive Insight exclusivo para socios de AED, con los principales aprendizajes para comités de dirección y consejos de administración que quieren avanzar en inteligencia artificial con criterio, foco y visión de negocio.
by Raúl Lozano | 25 Jun, 2026 | Actualidad, Noticias
La regulación y la burocracia son factores determinantes en el reducido tamaño medio de las empresas españolas, que sigue siendo inferior al de la mayoría de economías avanzadas europeas. Así lo concluye el informe de la Comisión de Pymes de la Cámara de Comercio de España, elaborado a partir de un análisis estadístico del tejido empresarial español y una encuesta a 1.004 pymes realizada en colaboración con el Instituto Nacional de Estadística.
El estudio identifica cuatro umbrales de empleo en los que el número de empresas es significativamente inferior al esperado: 7, 10, 20 y 50 trabajadores. La brecha más pronunciada se produce en el tramo de 50 empleados, donde el número real de pymes es un 23,94% inferior al estimado, lo que el informe vincula directamente con las obligaciones que entran en vigor al superar esa cifra: constitución de comité de empresa, plan de igualdad, cuota de reserva del 2% para personas con discapacidad y canal interno de denuncias, entre otras. El umbral de los 20 trabajadores registra también una desviación notable del 18,63%, más acusada en industria y servicios. Respecto al análisis previo realizado con datos de 2016, el informe constata que estos umbrales no solo persisten sino que se han acentuado, especialmente en industria y construcción.
En materia de financiación, el 47,5% de las pymes depende exclusivamente del crédito bancario y el 88,2% desconoce las alternativas de financiación no bancaria contempladas en la Ley Crea y Crece. Los principales obstáculos para acceder a financiación bancaria son los tipos de interés elevados, la exigencia de garantías y avales, y la dureza de las condiciones del crédito.
Sobre la regulación, siete de cada diez empresas consideran que la normativa vigente supone barreras para el desarrollo normal de su actividad. La proliferación de obligaciones provenientes de distintos niveles administrativos, la falta de coordinación entre administraciones y la duplicidad de trámites son las quejas más recurrentes. Las pymes reclaman una regulación más proporcional al tamaño empresarial y ventanillas únicas que simplifiquen los procedimientos.
En internacionalización, el estudio constata que una parte importante de las pymes no exporta de forma regular. Los obstáculos más señalados son el elevado coste de vender en mercados exteriores, la burocracia en origen y destino, y la escasez de personal cualificado para afrontar el proceso exportador.
Respecto a los mecanismos de apoyo, el 80% de las pymes cree que herramientas como la inteligencia artificial pueden facilitar su relación con las administraciones públicas, pero la burocracia sigue siendo el principal freno para aprovechar los programas de ayuda existentes. Las empresas demandan una ventanilla única digital, mayor integración entre plataformas y atención personalizada que no quede desplazada por la digitalización.
Lee el informe a través del siguiente enlace.
by Raúl Lozano | 25 Jun, 2026 | Actualidad, Noticias
La brecha entre la oferta y la demanda de talento tecnológico en España sigue ampliándose, con más de tres ofertas de empleo por cada profesional disponible en el sector, según los datos de la OCDE que recoge el informe Tech Cities 2026 de Experis, marca de ManpowerGroup. En su quinta edición, el estudio analiza más de 90.000 ofertas publicadas en portales de empleo y redes sociales profesionales a lo largo de 2025 para trazar el mapa del talento tecnológico en España por especialidades y regiones.
El sector tecnológico inicia 2026 con una proyección de empleo del 14%, lo que representa una caída de 18 puntos porcentuales respecto al mismo periodo del año anterior (32%) y de 15 puntos frente al cierre de 2025 (29%). Sin embargo, esta tendencia general no afecta por igual a todas las especializaciones. Los perfiles vinculados a la inteligencia artificial lideran el crecimiento: la demanda de ingenieros de datos (Data Engineer) aumentó un 42% entre 2023 y 2025, el Full Stack Developer registró un crecimiento del 28% y el Java Developer, del 6%. En sentido contrario, el técnico informático redujo su demanda un 20% y el administrador de sistemas, un 7%.
En materia salarial, los sueldos del sector tecnológico superan con claridad la media nacional en todas las comunidades autónomas. La diferencia más pronunciada se da en Andalucía, donde un especialista TIC percibe de media 43.106 euros frente a los 24.042 del trabajador medio. El salario medio más elevado se localiza en el País Vasco (44.553 €/año), seguido de la Comunidad de Madrid (40.645 €/año) y Cataluña (40.586 €/año). A pesar de ello, la competencia salarial internacional sigue siendo un factor de presión: el salario medio del sector es un 73% más alto en Alemania y un 71% superior en Francia.
La distribución geográfica de las ofertas refleja una marcada concentración territorial. Madrid acapara el 51,7% de las ofertas publicadas y ofrece además los mejores salarios para perfiles con más de siete años de experiencia, con retribuciones que pueden alcanzar los 95.000 euros anuales para un arquitecto TI. Cataluña se consolida como segunda comunidad por demanda laboral, con el 24,4% de las ofertas. Le siguen Andalucía (8,12%) y la Comunidad Valenciana (7%). El resto de regiones, en conjunto, no supera el 8,78%.
Respecto a los perfiles más demandados en 2025, el informe destaca los de arquitecto TI (IT Architect), Full Stack Developer, administrador de sistemas, Java Developer y analista de datos. De cara a los próximos ejercicios, el estudio anticipa una fuerte demanda de Cybersecurity Manager, Data Engineer, IA Specialist, DevOps Engineer y Software Developer. En ciberseguridad, el Instituto Nacional de Ciberseguridad estima que España necesitará cerca de 99.600 profesionales del sector, con salarios senior que pueden alcanzar los 130.000 euros.
El informe sitúa estos cambios en un contexto más amplio marcado por cuatro fuerzas estructurales identificadas por ManpowerGroup en el Foro Económico Mundial de Davos 2026: el impacto de la IA en los nuevos equipos híbridos, la adopción acelerada de esta tecnología, la transformación de las reglas del entorno laboral y el desajuste de talento derivado de una fuerza de trabajo envejecida y trayectorias profesionales menos lineales. Las organizaciones que inviertan en rediseñar roles, desarrollar nuevas habilidades y construir liderazgo resiliente estarán mejor posicionadas para afrontar la transformación laboral de la próxima década.
Lee el informe a través del siguiente enlace.
by Raúl Lozano | 25 Jun, 2026 | Actualidad, Noticias
La inteligencia artificial está transformando las responsabilidades de los consejos de administración a un ritmo que no permite observar a los primeros adoptantes ni ajustar los enfoques de forma incremental. Así lo plantea el informe Principios de Gobernanza de la IA para Consejos de Administración, elaborado conjuntamente por KPMG e INSEAD a partir de conversaciones con más de veinticinco consejeros de empresas de América, Europa y Asia, e integrado por un comité directivo y un consejo asesor con representación en más de cuarenta y siete organizaciones.
El documento parte de un reconocimiento compartido: la IA está configurando la forma en que se toman las decisiones y se crea valor, pero persiste una incertidumbre generalizada sobre lo que esto significa, en la práctica, para los consejeros. El informe no establece normas de conducta obligatorias, sino que propone cinco principios de gobernanza que sirvan como marco de referencia para estructurar el debate interno del consejo y afinar el criterio ante uno de los desafíos de gobernanza más relevantes del momento.
El primer principio sitúa en el núcleo del mandato del consejo la supervisión estratégica orientada a la creación de valor sostenible a largo plazo con la IA, lo que incluye promover una innovación responsable, vigilar las inversiones fundamentales en datos, infraestructura y talento, y evaluar el alcance de la transformación deseable y posible para la organización. El segundo principio aborda la supervisión activa de la tecnología y la seguridad: aunque los consejeros no necesitan convertirse en expertos técnicos, sí deben comprender cómo las decisiones sobre el conjunto tecnológico —desde la infraestructura en la nube hasta la elección de modelos fundacionales— afectan a la posición estratégica de la empresa, a su soberanía y a su exposición ante amenazas cibernéticas cada vez más sofisticadas.
El tercer principio aborda la transformación de la fuerza laboral y la responsabilidad humana. El informe subraya que la adopción de la IA probablemente tendrá un impacto significativo en la cultura organizativa y que los consejos deben supervisar, a nivel estratégico, cómo la dirección preserva el juicio humano en decisiones de alto impacto, garantiza la explicabilidad de los resultados generados por sistemas automatizados y gestiona la evolución de las capacidades de la plantilla. El cuarto principio se centra en la construcción de una IA confiable, entendida como la combinación de un diseño técnico sólido con una supervisión eficaz de aspectos como la equidad, la privacidad, la sostenibilidad medioambiental y el cumplimiento regulatorio en múltiples jurisdicciones. La confianza, afirma el informe, no es una limitación para la IA, sino la base que permite escalarla con éxito.
El quinto principio interpela directamente al funcionamiento interno del consejo: dada la velocidad del desarrollo de la IA y su profundo impacto organizativo, puede ser necesario revisar estructuras, composición de comités, frecuencia de las revisiones y uso de asesoramiento externo. Los consejos deben además considerar cómo desarrollar colectivamente la fluidez técnica necesaria para supervisar esta tecnología y exigir a la dirección un nivel de conocimiento equivalente.
El informe concluye que una supervisión eficaz de la IA no depende de encontrar respuestas únicas a dilemas complejos, sino de mantener un juicio sólido, una curiosidad sostenida y un compromiso activo con la IA como cuestión estratégica y de gobernanza. Los consejos que afronten este momento con ambición y responsabilidad estarán mejor posicionados para que sus organizaciones compitan, crezcan y prosperen en la era de la inteligencia artificial.
Lee el informe a través del siguiente enlace.
