by Raúl Lozano | 3 Dic, 2025 | Actualidad, Noticias
La inteligencia artificial ya forma parte del día a día de la gestión del talento, pero su potencial real está lejos de aprovecharse. Esta es una de las principales conclusiones del análisis de Randstad Enterprise, que retrata un escenario tan avanzado en herramientas como rezagado en estrategia. Aunque el 87% de las empresas utiliza IA en sus procesos de selección, solo un 11% ha conseguido integrarla de manera profunda para tomar mejores decisiones y anticipar las necesidades de talento que llegarán en los próximos años.
La mayoría de compañías se mueve todavía en una fase táctica: automatiza tareas, redacta descripciones de puestos o filtra candidatos, pero sin transformar la arquitectura de su gestión de personas. Según Randstad, los sistemas completamente autónomos fallan en el 75% de los casos. Por el contrario, cuando la IA actúa como copiloto del reclutador, la productividad aumenta y se reducen sesgos.
Uno de los elementos más llamativos del informe es la llamada “paradoja del candidato”. Pese a que solo el 26% de los profesionales confía en que una IA evaluará su candidatura con justicia, un 39% ya usa estas mismas herramientas para mejorar sus currículums o preparar entrevistas. Y, por primera vez, aparecen comportamientos de riesgo: un 6% admite haber utilizado la IA para cometer algún tipo de fraude digital durante un proceso de selección.
El impacto tecnológico tampoco se limita a la contratación. La formación —un área históricamente rígida— vive una transformación acelerada. Sin embargo, el punto de partida sigue siendo débil: solo el 8% de las empresas tiene información fiable sobre las habilidades reales de su plantilla y apenas un 17% se siente capaz de anticipar qué competencias necesitará en los próximos años. La consecuencia es clara: únicamente el 13% de los empleados aplica lo aprendido en las formaciones, lo que refleja que muchos programas siguen desconectados del día a día del negocio.
Randstad subraya que las métricas tradicionales como las tasas de finalización o satisfacción ya no sirven para medir la calidad del aprendizaje. Las soluciones basadas en IA, como el aprendizaje adaptativo, el microlearning o los sistemas predictivos de brechas de habilidades, permiten diseñar itinerarios formativos más relevantes y medibles, pero aún se usan de forma incipiente.
En España, además, la formación se ha convertido en un elemento decisivo para retener talento. El 52,7% de los empleados asegura que no trabajaría en una empresa que no ofreciera oportunidades de aprendizaje, un porcentaje que asciende al 57,4% entre los mayores de 55 años. Y el interés por formarse crece: más del 55% quiere dedicar más de 30 horas anuales a mejorar sus habilidades, especialmente en ámbitos como la inteligencia artificial, la digitalización o la gestión de equipos. Pese a ello, la oferta sigue muy alejada de esa demanda: más de la mitad de la formación impartida sigue siendo normativa u obligatoria, mientras que solo un 8,2% se orienta a capacidades tecnológicas.
El informe apunta a una conclusión poco cómoda pero decisiva: la IA está transformando el talento más rápido de lo que las empresas están transformando su manera de gestionarlo. Y en esa brecha se jugará buena parte de la competitividad empresarial de la próxima década.
Puedes consultar el informe completo aquí.
by Raúl Lozano | 2 Dic, 2025 | Actualidad, Noticias
La empresa familiar sigue siendo el corazón del tejido productivo andaluz y español. Pero su continuidad no depende solo del negocio, sino de cómo se gobierna. En un Diálogo AED celebrado en el Hotel Gran Meliá Colón de Sevilla, José Antonio Moreno, director general de mmConsulting y autor de El buen gobierno de la familia empresaria, y Florencio Chacartegui, CEO de Hidral, compartieron una visión muy clara: sin una buena gobernanza, el éxito de hoy puede ser el conflicto de mañana.
Moreno fue tajante al señalar el principal riesgo: “El error básico es la falta de comunicación”. Cuando no se distingue con claridad entre lo profesional y lo afectivo, “es donde puede surgir el conflicto” en la empresa familiar. Frente a la idea de que la gobernanza es cosa de grandes compañías, insistió en que también una pyme familiar necesita orden, estilo y valores compartidos que marquen “las reglas del juego”.
En esa línea, defendió el papel de los órganos formales: consejos de administración, consejos de familia y protocolos. Pero con una advertencia: “El protocolo puede estar muy bien hecho, pero si no hay lealtad y voluntad de cumplirlo, no sirve para nada”. Para Moreno, el equilibrio entre familia, negocio y propiedad se construye con comunicación y formación, y sobre una idea fuerza: “Si no hay empresa no hay familia y sin familia no hay empresa”.
El caso de Hidral, compañía sevillana que cumple 50 años, puso el foco en la práctica. Chacartegui explicó cómo pasaron de un consejo formado solo por los seis hermanos a un órgano profesionalizado con consejeros externos y separación clara de roles: “Los hermanos que no tenían formación específica en negocio no podían estar gestionando la gobernanza del negocio”. El resultado: una visión más estratégica, foco en el medio y largo plazo y una obsesión sana por el valor para la propiedad: el consejo vela por que cada año la compañía crezca… y también por que los socios reciban un dividendo estable que les dé tranquilidad.
La familia de Hidral ha creado además un consejo de propietarios y ha regulado, vía protocolo, la entrada de la tercera generación: los 13 primos no pueden incorporarse directamente a puestos operativos; solo podrán hacerlo tras adquirir experiencia externa y a nivel directivo o de consejo. El mensaje es claro: “Los puestos de liderazgo en la empresa familiar se ganan por meritocracia, no por el apellido”.
Otro de los puntos calientes fue la figura del consejero externo. Moreno la definió como clave para profesionalizar sin romper la cultura familiar: “Un consejero externo tiene que ayudar a unir, no a desunir”, operar con neutralidad y confianza, y no necesariamente ser un experto en el sector, sino en gestión y en gobernanza. Su papel: dinamizar, aportar perspectiva y evitar “capillitas” internas que acaban en conflicto.
No faltaron guiños muy gráficos a la realidad del día a día. Moreno lanzó una recomendación que arrancó sonrisas: evitar mezclar negocio y familia en “la paella de los domingos”, porque es ahí donde muchas disputas se enquistan. Y frente al miedo a la entrada de fondos, ambos coincidieron en que puede ser una palanca de crecimiento si las reglas están claras y la esencia familiar se preserva.
El diálogo, moderado por Jorge Ramos, director general adjunto de San Telmo Business School y consejero de AED en Andalucía, dejó una conclusión muy directiva: la empresa familiar que quiera sobrevivir más allá de la tercera generación necesita tratar la gobernanza como un asunto estratégico, no sentimental. Porque, como recordó Moreno, los ciclos tensos son inevitables, pero una gobernanza sólida puede convertirlos en oportunidad y no en punto final.
by Raúl Lozano | 2 Dic, 2025 | Actualidad, Noticias
¿Cómo se gobierna una biotecnológica gallega que compite en los mercados más exigentes del mundo? En un Diálogo de AED en Galicia, Andrés Fernández, CEO de Zendal, compartió las claves que han llevado a la compañía a convertirse en uno de los referentes del sector, sin renunciar a su identidad de empresa familiar y profundamente arraigada en su territorio.
Fernández situó el gran punto de inflexión en el desarrollo de la vacuna contra la enfermedad animal de a lengua azul entre 2004 y 2008: “A nosotros lo que nos cambió la vida fue el desarrollo de la vacuna de lengua azul, multiplicamos por cuatro la facturación y nuestro nivel de conocimiento alrededor del sector también creció”. De ser conocida sobre todo por su capacidad de fabricación biotecnológica, Zendal pasó a ser respetada también como desarrolladora tecnológica de primer nivel.
El modelo de innovación que describe el CEO es muy orientado al mercado pero con una fuerte vocación científica: “Nos gusta la ciencia, pero somos una empresa, por lo que tenemos que compatibilizar ambas cosas”. Zendal no desarrolla ciencia básica, pero mantiene una intensa relación con universidades y centros de investigación internacionales, y se especializa en enfermedades emergentes y reemergentes, muchas zoonóticas o vinculadas al cambio climáticoy a países del sur, donde otros grandes ‘players’ no entran.
Esa estrategia se apoya en una decisión consciente de posicionamiento: permanecer en nichos donde puedan ser realmente relevantes. Fernández lo resume con una imagen muy gráfica: “Nosotros estamos cómodos probablemente por nuestro origen en los mercados de nichos y nos gusta ser cabeza de ratón, pero preferimos ser relevantes donde estamos”. Frente al enorme desafío tecnológico y de escala del mundo de la salud, Zendal opta por liderar segmentos específicos de alto valor añadido en biotecnología y vacunas antes que diluirse en mercados masivos.
El arraigo local sigue siendo una ventaja competitiva. Desde Porriño, la compañía ha tejido un ecosistema que integra FP, universidad, centros de investigación y proveedores industriales, y ahora extiende ese modelo al norte de Portugal con una planta de producción y programas de formación específicos en biotecnología. El objetivo, en palabras de Fernández, es “ensanchar el polo del sur de Galicia y hacerlo transnacional”, aprovechando la complementariedad Galicia–Portugal bajo el paraguas del mercado único europeo.
En materia de talento, el diagnóstico es claro: es caro, escaso y se gestiona a muy largo plazo. Más allá de los plazos de los proyectos, el verdadero reto está en las personasDe ahí la importancia de la cultura, la colaboración con la universidad y el pensamiento crítico como palancas sobre las que apalancar el liderazgo en innovación.
Mirando a futuro, Zendal trabaja ya en proyectos con impacto global, como una vacuna frente a la tuberculosis en recién nacidos que esperan tener en el mercado en 2029. “El gran sueño es estar a la cabeza, el gran reto es no quedarnos atrás”, afirma Fernández. Y Galicia, añade, “tiene todos los mimbres para que sea un referente internacional de biotecnología”.
by Raúl Lozano | 24 Nov, 2025 | Actualidad, Noticias
El último AED Live estuvo dedicado a analizar cómo las compañías están transformando sus operaciones mediante inteligencia artificial y qué factores explican que, pese al creciente nivel de adopción, los resultados económicos en España sigan siendo inferiores a los de otros países europeos. La sesión contó con la participación de Beatriz Sanz, lider global de IA para Clientes e Industrias de EY, responsable de más de 22.000 profesionales en procesos de transformación tecnológica y de negocio.
Según expuso Sanz, los datos del Barómetro de IA de EY confirman que España destaca en adopción, pero continúa “un paso por detrás” en retornos económicos respecto a los países del norte de Europa. Entre las causas, señaló tres elementos: menor escala y madurez de los proyectos, un tejido empresarial con fuerte peso de la pyme y un déficit de perfiles híbridos capaces de conectar negocio y tecnología. Asimismo, identificó un reto de cultura corporativa, ya que muchas compañías siguen viendo la IA como un mecanismo de eficiencia, y no como “un motor de nuevos modelos de negocio”.
La directiva insistió en que los proyectos que generan impacto comparten tres patrones: alineación directa con los objetivos de negocio, una gestión del dato tratándolo como un activo estratégico y una cultura AI first que incentive la experimentación y la adopción transversal. En este punto, Sanz recordó que el papel de la alta dirección es determinante: “la IA deja de ser un proyecto para convertirse en una capacidad estructural cuando la impulsa el equipo directivo, afirmó.
Sanz explicó que las organizaciones más avanzadas están formando a sus líderes de manera sistemática. En EY, detalló, ofrece sesiones de 90 minutos cada dos meses y modelos de formación personalizada para toda la plantilla. La evidencia demuestra que aquellas compañías cuyos directivos usan la IA en su trabajo diario “escalan más rápido y obtienen mejores resultados tangibles”.
Durante la sesión se revisaron ejemplos de aplicación en múltiples sectores. La industria farmacéutica ya utiliza IA para reinventar procesos core de I+D, mientras que en energía se emplea para optimizar redes, evitar paradas y mejorar la perforación de pozos. En banca, los proyectos se orientan a eficiencia operativa, desde onboarding hasta reporting o cumplimiento normativo.
Sanz destacó también el papel de la IA en gobernanza y calidad del dato, imprescindible para que los modelos funcionen: “No hay IA sin datos; invertir en datos garantiza una ventaja competitiva a corto, medio y largo plazo”.
A nivel laboral, la experta advirtió de que esta es “la última generación de directivos que gestionará una fuerza laboral formada solo por personas”. Según Sanz, la irrupción de agentes autónomos transformará los procesos, tradicionalmente diseñados “por y para personas”, hacia modelos basados en objetivos. Los profesionales que no sepan utilizar IA, “serán desplazados por quienes sí lo hacen”, alertó.
Aunque muchas organizaciones se centran en eficiencia, Sanz defendió que el verdadero salto está en nuevos modelos de negocio y en la capacidad de generar sectores enteros basados en IA. Recordó que llevamos “solo tres años de ChatGPT”, por lo que el margen de crecimiento es enorme.
Para garantizar que los proyectos avanzan con rigor, recomendó medir tres indicadores: valor tangible (ROI), escalabilidad y sostenibilidad, incluyendo trazabilidad y uso responsable. Relató cómo, al asumir su rol, recibió 800 propuestas de casos de uso en un mes y decidió seleccionar únicamente “ocho iniciativas con impacto de 2.000 millones” para asegurar foco, financiación y escalabilidad.
Sanz cerró el webinar subrayando tres prioridades para la alta dirección: ejercer un liderazgo activo y estratégico, incorporando la IA al diálogo del consejo; invertir en datos y en talento como bases de la competitividad futura; y promover una cultura de adopción responsable que permita escalar la tecnología con garantías. “La cuestión no es si aplicar IA, sino cómo hacerlo con propósito, confianza y escala”, concluyó.
Puedes consultar el II Barómetro de EY en el siguiente enlace.
by Raúl Lozano | 20 Nov, 2025 | Actualidad, Noticias
El IX Informe sobre Exclusión y Desarrollo Social en España, elaborado por la Fundación FOESSA e impulsado por Manuel Ramón Bretón presidente de Cáritas Española y de la Fundación, advierte de que el país atraviesa un proceso de transformación social “de largo recorrido” que está modificando de forma sustancial las condiciones de vida y los mecanismos de integración. El documento señala que la desigualdad, la pobreza y la exclusión continúan siendo fenómenos “estructurales” del modelo social español, no meras consecuencias coyunturales de las crisis recientes.
A diferencia de otros análisis centrados en la evolución económica inmediata, FOESSA adopta una perspectiva ampliada para identificar los cambios profundos que reconfiguran la estructura social: desde la estratificación y la movilidad, hasta las redes de cohesión comunitaria o los mecanismos que perpetúan las desigualdades entre generaciones y territorios. Estos elementos, señala el informe, permiten comprender no solo si la exclusión aumenta o disminuye, sino “los procesos subyacentes que generan vulnerabilidad” en España.
Entre los factores que FOESSA identifica como motores de estas dinámicas figuran la precarización del mercado laboral, el debilitamiento de las redes familiares y comunitarias y la persistencia de brechas educativas que continúan condicionando las oportunidades de movilidad. Asimismo, apunta también a la “segregación espacial” como uno de los elementos que mayor capacidad tiene para concentrar la exclusión en determinados territorios y reproducirla en el tiempo.
La Fundación defiende que estas transformaciones requieren un análisis estructural sostenido, capaz de detectar tendencias de fondo más allá de los ciclos económicos o de crisis puntuales como las de 2008, la pandemia o la reciente escalada de precios. A su juicio, este seguimiento continuado permite ofrecer un conocimiento acumulativo imprescindible para orientar políticas públicas “que atiendan no solo los síntomas inmediatos, sino las causas profundas y duraderas” de la exclusión social.
El documento también hace hincapié en la necesidad de revisar los valores que sostienen el actual modelo social, entre ellos la centralidad del trabajo asalariado como vía de integración o la tensión entre responsabilidad individual y protección colectiva. Estas cuestiones, subraya FOESSA, condicionan no solo la respuesta institucional, sino la percepción ciudadana de la justicia social, la cohesión y la equidad.
El IX Informe concluye que España se encuentra ante un escenario de cambios intensos que exige reforzar las herramientas de análisis y repensar las políticas de inclusión desde una perspectiva más amplia y de carácter estructural. FOESSA sostiene que solo así será posible fortalecer la integración social, reducir las desigualdades persistentes y construir un modelo de convivencia menos vulnerado por los ciclos de crisis.
Puedes acceder al informe completo a través del siguiente enlace.
by Raúl Lozano | 20 Nov, 2025 | Actualidad, Noticias
La bodega Familia Torres recibió a un grupo de socios de la Asociación Española de Directivos (AED) para exponer la evolución de su estrategia ambiental Torres & Earth, un plan que la compañía puso en marcha en 2008 y que hoy se ha convertido en uno de los programas de descarbonización más avanzados del sector agroalimentario español. Mireia Torres, quinta generación de la familia, directora de Innovación y Conocimiento de Familia Torres y directora de Jean Leon compartió los datos del grupo demostrando que han logrado reducir un 40% las emisiones por botella entre 2008 y 2024, en los tres alcances, con el objetivo de alcanzar el 60% en 2030 y las cero emisiones netas en 2040.
La empresa, de capital familiar, detalló que destina el 11% de sus beneficios a iniciativas relacionadas con energía, eficiencia, viticultura y cadena de suministro, acumulando más de 23 millones de euros de inversión desde el inicio del programa. El plan se estructura en tres ejes —mitigación, adaptación y concienciación— y se apoya en estándares internacionales como la norma ISO 14064 para la medición de la huella de carbono.
Entre las medidas presentadas destacan la instalación de placas fotovoltaicas en todos sus centros de producción, que permiten junto a la valorización energética de la biomasa, generar la mitad de la energía consumida en su bodega principal del Penedès; la apuesta por la eficiencia energética y la electrificación de cerca del 80% de su flota interna.
La compañía también ha implantado un sistema pionero en España de captura y reutilización del CO₂ producido en la fermentación, con capacidad para recuperar 30 toneladas anuales. En paralelo, el rediseño del packaging ha permitido que el 98% de las botellas de 75 cl sean ya de peso reducido y está testando la incorporación de un modelo de 300 gramos, uno de los más livianos del mercado.
En logística, Torres está impulsando el transporte intermodal ferroviario para las exportaciones europeas, con reducciones de entre el 30% y el 40% en las emisiones asociadas a la distribución, en función de la ruta.
Además de todas estas medidas, el equipo de Familia Torres explicó durante la visita que está aplicando viticultura regenerativa en sus fincas para aumentar la capacidad del suelo de retener carbono y mejorar la biodiversidad, además de trabajar con variedades ancestrales más resistentes a temperaturas elevadas y sequías prolongadas.
La compañía también está reforzando la gestión hídrica: reutiliza cerca del 50% del agua depurada, recoge agua de lluvia y ha reducido un 22% el consumo de agua desde 2016, un aspecto especialmente relevante en un contexto de estrés hídrico en el arco mediterráneo.
