by Raúl Lozano | 24 Nov, 2025 | Actualidad, Noticias
El último AED Live estuvo dedicado a analizar cómo las compañías están transformando sus operaciones mediante inteligencia artificial y qué factores explican que, pese al creciente nivel de adopción, los resultados económicos en España sigan siendo inferiores a los de otros países europeos. La sesión contó con la participación de Beatriz Sanz, lider global de IA para Clientes e Industrias de EY, responsable de más de 22.000 profesionales en procesos de transformación tecnológica y de negocio.
Según expuso Sanz, los datos del Barómetro de IA de EY confirman que España destaca en adopción, pero continúa “un paso por detrás” en retornos económicos respecto a los países del norte de Europa. Entre las causas, señaló tres elementos: menor escala y madurez de los proyectos, un tejido empresarial con fuerte peso de la pyme y un déficit de perfiles híbridos capaces de conectar negocio y tecnología. Asimismo, identificó un reto de cultura corporativa, ya que muchas compañías siguen viendo la IA como un mecanismo de eficiencia, y no como “un motor de nuevos modelos de negocio”.
La directiva insistió en que los proyectos que generan impacto comparten tres patrones: alineación directa con los objetivos de negocio, una gestión del dato tratándolo como un activo estratégico y una cultura AI first que incentive la experimentación y la adopción transversal. En este punto, Sanz recordó que el papel de la alta dirección es determinante: “la IA deja de ser un proyecto para convertirse en una capacidad estructural cuando la impulsa el equipo directivo, afirmó.
Sanz explicó que las organizaciones más avanzadas están formando a sus líderes de manera sistemática. En EY, detalló, ofrece sesiones de 90 minutos cada dos meses y modelos de formación personalizada para toda la plantilla. La evidencia demuestra que aquellas compañías cuyos directivos usan la IA en su trabajo diario “escalan más rápido y obtienen mejores resultados tangibles”.
Durante la sesión se revisaron ejemplos de aplicación en múltiples sectores. La industria farmacéutica ya utiliza IA para reinventar procesos core de I+D, mientras que en energía se emplea para optimizar redes, evitar paradas y mejorar la perforación de pozos. En banca, los proyectos se orientan a eficiencia operativa, desde onboarding hasta reporting o cumplimiento normativo.
Sanz destacó también el papel de la IA en gobernanza y calidad del dato, imprescindible para que los modelos funcionen: “No hay IA sin datos; invertir en datos garantiza una ventaja competitiva a corto, medio y largo plazo”.
A nivel laboral, la experta advirtió de que esta es “la última generación de directivos que gestionará una fuerza laboral formada solo por personas”. Según Sanz, la irrupción de agentes autónomos transformará los procesos, tradicionalmente diseñados “por y para personas”, hacia modelos basados en objetivos. Los profesionales que no sepan utilizar IA, “serán desplazados por quienes sí lo hacen”, alertó.
Aunque muchas organizaciones se centran en eficiencia, Sanz defendió que el verdadero salto está en nuevos modelos de negocio y en la capacidad de generar sectores enteros basados en IA. Recordó que llevamos “solo tres años de ChatGPT”, por lo que el margen de crecimiento es enorme.
Para garantizar que los proyectos avanzan con rigor, recomendó medir tres indicadores: valor tangible (ROI), escalabilidad y sostenibilidad, incluyendo trazabilidad y uso responsable. Relató cómo, al asumir su rol, recibió 800 propuestas de casos de uso en un mes y decidió seleccionar únicamente “ocho iniciativas con impacto de 2.000 millones” para asegurar foco, financiación y escalabilidad.
Sanz cerró el webinar subrayando tres prioridades para la alta dirección: ejercer un liderazgo activo y estratégico, incorporando la IA al diálogo del consejo; invertir en datos y en talento como bases de la competitividad futura; y promover una cultura de adopción responsable que permita escalar la tecnología con garantías. “La cuestión no es si aplicar IA, sino cómo hacerlo con propósito, confianza y escala”, concluyó.
Puedes consultar el II Barómetro de EY en el siguiente enlace.
by Raúl Lozano | 20 Nov, 2025 | Actualidad, Noticias
El IX Informe sobre Exclusión y Desarrollo Social en España, elaborado por la Fundación FOESSA e impulsado por Manuel Ramón Bretón presidente de Cáritas Española y de la Fundación, advierte de que el país atraviesa un proceso de transformación social “de largo recorrido” que está modificando de forma sustancial las condiciones de vida y los mecanismos de integración. El documento señala que la desigualdad, la pobreza y la exclusión continúan siendo fenómenos “estructurales” del modelo social español, no meras consecuencias coyunturales de las crisis recientes.
A diferencia de otros análisis centrados en la evolución económica inmediata, FOESSA adopta una perspectiva ampliada para identificar los cambios profundos que reconfiguran la estructura social: desde la estratificación y la movilidad, hasta las redes de cohesión comunitaria o los mecanismos que perpetúan las desigualdades entre generaciones y territorios. Estos elementos, señala el informe, permiten comprender no solo si la exclusión aumenta o disminuye, sino “los procesos subyacentes que generan vulnerabilidad” en España.
Entre los factores que FOESSA identifica como motores de estas dinámicas figuran la precarización del mercado laboral, el debilitamiento de las redes familiares y comunitarias y la persistencia de brechas educativas que continúan condicionando las oportunidades de movilidad. Asimismo, apunta también a la “segregación espacial” como uno de los elementos que mayor capacidad tiene para concentrar la exclusión en determinados territorios y reproducirla en el tiempo.
La Fundación defiende que estas transformaciones requieren un análisis estructural sostenido, capaz de detectar tendencias de fondo más allá de los ciclos económicos o de crisis puntuales como las de 2008, la pandemia o la reciente escalada de precios. A su juicio, este seguimiento continuado permite ofrecer un conocimiento acumulativo imprescindible para orientar políticas públicas “que atiendan no solo los síntomas inmediatos, sino las causas profundas y duraderas” de la exclusión social.
El documento también hace hincapié en la necesidad de revisar los valores que sostienen el actual modelo social, entre ellos la centralidad del trabajo asalariado como vía de integración o la tensión entre responsabilidad individual y protección colectiva. Estas cuestiones, subraya FOESSA, condicionan no solo la respuesta institucional, sino la percepción ciudadana de la justicia social, la cohesión y la equidad.
El IX Informe concluye que España se encuentra ante un escenario de cambios intensos que exige reforzar las herramientas de análisis y repensar las políticas de inclusión desde una perspectiva más amplia y de carácter estructural. FOESSA sostiene que solo así será posible fortalecer la integración social, reducir las desigualdades persistentes y construir un modelo de convivencia menos vulnerado por los ciclos de crisis.
Puedes acceder al informe completo a través del siguiente enlace.
by Raúl Lozano | 20 Nov, 2025 | Actualidad, Noticias
La bodega Familia Torres recibió a un grupo de socios de la Asociación Española de Directivos (AED) para exponer la evolución de su estrategia ambiental Torres & Earth, un plan que la compañía puso en marcha en 2008 y que hoy se ha convertido en uno de los programas de descarbonización más avanzados del sector agroalimentario español. Mireia Torres, quinta generación de la familia, directora de Innovación y Conocimiento de Familia Torres y directora de Jean Leon compartió los datos del grupo demostrando que han logrado reducir un 40% las emisiones por botella entre 2008 y 2024, en los tres alcances, con el objetivo de alcanzar el 60% en 2030 y las cero emisiones netas en 2040.
La empresa, de capital familiar, detalló que destina el 11% de sus beneficios a iniciativas relacionadas con energía, eficiencia, viticultura y cadena de suministro, acumulando más de 23 millones de euros de inversión desde el inicio del programa. El plan se estructura en tres ejes —mitigación, adaptación y concienciación— y se apoya en estándares internacionales como la norma ISO 14064 para la medición de la huella de carbono.
Entre las medidas presentadas destacan la instalación de placas fotovoltaicas en todos sus centros de producción, que permiten junto a la valorización energética de la biomasa, generar la mitad de la energía consumida en su bodega principal del Penedès; la apuesta por la eficiencia energética y la electrificación de cerca del 80% de su flota interna.
La compañía también ha implantado un sistema pionero en España de captura y reutilización del CO₂ producido en la fermentación, con capacidad para recuperar 30 toneladas anuales. En paralelo, el rediseño del packaging ha permitido que el 98% de las botellas de 75 cl sean ya de peso reducido y está testando la incorporación de un modelo de 300 gramos, uno de los más livianos del mercado.
En logística, Torres está impulsando el transporte intermodal ferroviario para las exportaciones europeas, con reducciones de entre el 30% y el 40% en las emisiones asociadas a la distribución, en función de la ruta.
Además de todas estas medidas, el equipo de Familia Torres explicó durante la visita que está aplicando viticultura regenerativa en sus fincas para aumentar la capacidad del suelo de retener carbono y mejorar la biodiversidad, además de trabajar con variedades ancestrales más resistentes a temperaturas elevadas y sequías prolongadas.
La compañía también está reforzando la gestión hídrica: reutiliza cerca del 50% del agua depurada, recoge agua de lluvia y ha reducido un 22% el consumo de agua desde 2016, un aspecto especialmente relevante en un contexto de estrés hídrico en el arco mediterráneo.
by Raúl Lozano | 20 Nov, 2025 | Actualidad, Noticias
Zelenza el grupo tecnológico español con más de cuatro décadas de trayectoria, abrió recientemente las puertas de su sede a los socios de AED para dar a conocer de primera mano cómo una empresa nacional está abriéndose camino en el competitivo sector de la defensa, los sistemas no tripulados y la inteligencia artificial aplicada. La visita dejó una conclusión clara: España tiene capacidad para consolidar un ecosistema propio de pymes tecnológicas de alto valor, y su desarrollo depende tanto de la visión empresarial como de un marco regulatorio e industrial adaptado a los nuevos retos.
Durante la sesión, Pedro Alfaro, CEO de Zelenza, expuso cómo la compañía ha logrado posicionarse en segmentos estratégicos combinando tres pilares: talento altamente especializado, un modelo corporativo basado en pymes innovadoras y un fuerte enfoque en tecnologías de uso dual (civil y militar). Zelenza ha invertido en un ecosistema de pequeñas empresas a las que dota de financiación, acceso a mercado y capacidades de gestión, manteniendo al mismo tiempo el espíritu emprendedor que impulsa la innovación.
El grupo ha apostado por el desarrollo de soluciones de mando y control de sistemas robóticos no tripulados —aéreos, terrestres, navales y submarinos— y con capacidad antidrón, que hoy son indispensables para las Fuerzas Armadas. La guerra de Ucrania ha acelerado el cambio doctrinal global: el frente tradicional ha sido sustituido por una zona de hasta cinco kilómetros dominada por drones y vehículos autónomos.
Zelenza participa en proyectos de vanguardia como los enjambres de drones con IA embarcada, capaces de coordinarse entre sí mediante lógica distribuida y ejecutar misiones complejas sin supervisión humana directa. Esta tecnología ha despertado el interés de programas europeos como el Future Combat Air System (FCAS) y de iniciativas británicas, italianas y japonesas.
Asimismo, la compañía ha desarrollado drones navales no tripulados con gran capacidad de carga útil y extensa autonomía. Estas plataformas, utilizadas ya por la Armada española, permiten misiones de vigilancia marítima, lucha antisubmarina y operaciones contra el narcotráfico, combinando sensores avanzados, sistemas de armas remotos y algoritmos de inteligencia artificial.
El marco industrial europeo fue otro de los ejes del encuentro. La creciente sensibilidad geopolítica —y la ausencia del proteccionismo estadounidense— ha impulsado a la UE a incrementar la inversión en defensa, pero persisten desafíos estructurales.
La regulación de la IA también centró el debate. Según el CEO de Zelenza, el riesgo es que Europa quede relegada en segundo lugar si persiste un enfoque excesivamente restrictivo y poco diferenciado por sectores. Mientras EE. UU. y China avanzan a gran velocidad en aplicaciones críticas, el marco europeo impone barreras que pueden frenar la innovación en defensa, seguridad e infraestructuras críticas.
La visita a Zelenza revela una realidad incipiente: España puede jugar un papel relevante en la nueva industria de defensa y tecnologías inteligentes, siempre que directivos, empresas y administraciones sepan alinear ambición, innovación y colaboración estratégica.
by Raúl Lozano | 19 Nov, 2025 | Actualidad, Noticias
Los ciberataques se han convertido en una amenaza estructural para la economía española. Según un análisis de ILUNION basado en datos del sector, España registra más de 45.000 incidentes diarios, lo que supone un aumento del 35% respecto a 2024. Una cifra que refleja que el riesgo digital no se limita al ámbito técnico, sino que compromete la continuidad de negocio, la reputación y la confianza de clientes y accionistas.
Entre los ataques más recurrentes figuran el ransomware, que paraliza operaciones al cifrar los sistemas y exigir rescates económicos; la ingeniería social, impulsada ahora por el uso de inteligencia artificial para falsificar identidades o voces; y las filtraciones de datos derivadas de contraseñas débiles o fallos en la cadena de suministro. También crecen los ataques de denegación de servicio (DDoS), que saturan infraestructuras críticas y plataformas digitales. Pero más allá de su tipología, lo relevante, según el informe, es que el riesgo se ha vuelto transversal y permanente.
En este contexto, las organizaciones deben pasar de la reacción a la anticipación. La ciberseguridad ya no puede ser un área técnica aislada, sino un eje estratégico supervisado por la alta dirección. Las empresas más avanzadas integran los riesgos digitales en su gobernanza corporativa, los vinculan a los planes de continuidad y los tratan con el mismo rigor que los financieros o reputacionales.
El informe de ILUNION insiste en que la formación continua del personal, la autenticación multifactor, las auditorías periódicas y las copias de seguridad cifradas son medidas básicas, pero insuficientes si no existe una cultura organizativa orientada a la prevención. El papel del consejo y de los directivos es clave para promover esa mentalidad: incorporar la ciberseguridad en los comités de riesgo, evaluar la exposición del negocio ante distintos escenarios y garantizar que las inversiones en protección digital estén alineadas con los objetivos estratégicos.
Cada vez más compañías optan además por seguros de ciberseguridad que cubren los costes operativos, legales y reputacionales derivados de un ataque. Pero los expertos advierten de que la cobertura económica no sustituye la gestión preventiva ni el compromiso de la dirección.
La conclusión del análisis es clara: la ciberseguridad es ya una cuestión de liderazgo, no solo de tecnología. En un entorno en el que la frontera entre lo físico y lo digital se difumina, la capacidad de anticipar, resistir y recuperarse ante un ciberataque será uno de los indicadores más fiables de la solidez y madurez de una empresa.
Puedes acceder a la información completa en el siguiente enlace.
by Raúl Lozano | 19 Nov, 2025 | Actualidad, Noticias
La profesionalización de los órganos de gobierno avanza con paso firme en la empresa familiar española. Esta fue una de las principales conclusiones de la sesión en la que Ignacio González, consejero independiente en Grupo Pascual, KH Lloreda (KH7) y Patatas Meléndez, y Pamela Parra, socia de Talengo, analizaron el papel estratégico del consejero independiente y los retos de gobernanza en este tipo de compañías. La sesión estuvo moderada por Pedro León y Francia, socio responsable del Programa de Consejos de Administración y Empresa Familiar de KPMG España.
González, con una larga trayectoria ejecutiva en empresas familiares y multinacionales, subrayó que el consejero independiente aporta experiencia, contexto y contraste en entornos donde la toma de decisiones suele estar muy condicionada por la historia y las dinámicas internas. “Ser consejero en una empresa familiar exige más amplitud que en una cotizada: muchas veces actúas como asesor, psicólogo y mediador”, afirmó.
Su reflexión puso el foco en un matiz clave: la gobernanza en la empresa familiar está más condicionada por el legado y las relaciones personales. Por ello, la capacidad de escuchar, comprender la cultura del propietario y ejercer influencia desde la empatía resulta tan relevante como la experiencia técnica.
Parra coincidió en que el acceso tradicional a los consejos, basado en relaciones personales, está dejando paso a un enfoque más objetivo. “Cada vez más familias quieren rigor en la selección. Evaluamos no solo la trayectoria, sino también las competencias blandas, la capacidad de contradicción y el encaje cultural”, apuntó.
La socia de Talengo observa un cambio de fondo: si hace unos años predominaba la necesidad de crear órganos de gobierno por exigencias regulatorias o financieras, hoy el motor del desarrollo del gobierno corporativo es la convicción. Las familias entienden que la diversidad de criterio y la disciplina en la gobernanza generan valor y mitigan riesgos.
Durante el debate se insistió en que la madurez de los modelos de gobierno no siempre guarda relación con la generación. Existen compañías de primera generación altamente profesionalizadas y, en paralelo, grupos empresariales con una dilatada historia que todavía deben ordenar sus órganos de decisión.
González recurrió a la metáfora de las “cuatro habitaciones” para explicar la complejidad de la organización de una empresa familiar: la dirección, el consejo, los accionistas y la familia. Cada una funciona con lógicas y prioridades distintas, y los problemas aparecen cuando alguien actúa desde una habitación que no le corresponde o mezcla roles que deberían estar separados. “El error es pensar que lo que sirve en una habitación sirve para otra. No todos los familiares tienen que ser consejeros, ni todos los consejeros deben ser ejecutivos”, subrayó.
El reto se intensifica cuando el consejo debe equilibrar la visión del propietario con la disciplina empresarial en decisiones sensibles: procesos de sucesión, financiación, crecimiento inorgánico o incluso la disyuntiva entre vender o preservar el legado.
Uno de los mensajes más repetidos fue la importancia de la independencia real. Esta independencia, insistieron, debe ejercerse con sensibilidad. No se trata de confrontar, sino de anticipar riesgos, cuestionar inercias y exigir rigor en las decisiones estratégicas, especialmente en contextos de euforia o de presión familiar.
La conclusión fue nítida: la calidad del gobierno corporativo no es un asunto estético, sino un factor que contribuye a la continuidad de la empresa familiar y su capacidad para competir. En un entorno marcado por la volatilidad regulatoria, la presión social y los cambios tecnológicos, contar con voces externas e independientes se convierte en un activo que marca la diferencia entre evolucionar o quedarse atrás.
