by Raúl Lozano | 9 Jul, 2026 | Actualidad, Noticias
La inteligencia artificial está transformando la forma en que trabajamos, pero también está aumentando la carga cognitiva de las personas: el 37% de quienes la utilizan experimenta estrés o agotamiento, y la capacidad de atención media ha caído de 2,5 minutos en 2004 a 47 segundos en la actualidad. En este contexto, Steelcase publica la edición de verano de su revista Work Better, titulada Un nuevo marco mental, en la que propone repensar el diseño del espacio de trabajo como palanca para proteger y potenciar la salud cerebral de los empleados.
El número parte de un dato revelador de la investigación global de Steelcase con casi 5.500 empleados: la principal razón por la que las personas acuden a la oficina no es para rendir mejor ni para aprender, sino por obligación. Solo el 17% está satisfecho con los espacios de bienestar disponibles, pese a que el 46% lo considera su prioridad de mejora número uno. La satisfacción con la oficina aumenta un 26% cuando las personas tienen acceso a espacios de bienestar, y se duplica cuando disponen de espacios individuales cerrados. El 58% afirma no poder obtener privacidad cuando la necesita, y el 40% no está satisfecho con los espacios para concentrarse.
La revista introduce el concepto de ergonomía cognitiva como marco de referencia para el diseño de oficinas: crear entornos que ayuden al cerebro a gestionar la atención, reducir la carga mental y recuperarse. Una investigación de Steelcase en colaboración con el Center for Healthy Minds de la Universidad de Wisconsin-Madison demuestra que la privacidad visual mejora significativamente el rendimiento en tareas de concentración sostenida, incluso cuando el nivel de ruido es idéntico al de un espacio completamente abierto. El cerebro consume una cantidad considerable de energía filtrando estímulos visuales —personas pasando, movimientos cercanos—, lo que reduce la capacidad disponible para el pensamiento profundo.
Frente a este diagnóstico, el informe propone tres tipos de espacios adaptados a los nuevos comportamientos generados por el uso de la IA: espacios de concentración que combinen privacidad y tecnología integrada para el trabajo individual con agentes de IA; salas de proyecto flexibles organizadas en microzonas para la colaboración informativa, evaluativa y generativa; y espacios sociales que contrarresten el impacto del tiempo de pantalla y refuercen la conexión humana. La investigación muestra que los empleados con acceso a tres o más tipos de espacios registran un 14% más de compromiso, un 8% más de productividad, un 13% más de bienestar y un 3% menos de agotamiento.
El número incluye también casos de transformación real, entre ellos el Coffee de la sede global de PUMA en Herzogenaurach, diseñado junto a Steelcase como espacio compartido entre empleados, clientes y visitantes; el Kirk Gibson Center for Parkinson’s Wellness en Michigan, donde el diseño inclusivo surgió directamente de talleres con personas que conviven con la enfermedad; y la Sherborne School Jeddah en Arabia Saudí, primera institución de educación británica en Jeddah, cuyo diseño pedagógico integra los principios de aprendizaje activo y espacios compartidos a lo largo de todo el campus.
El número concluye con una reflexión sobre el nuevo reto del liderazgo: pasar de medir el rendimiento por presencia física a medirlo por capacidad cognitiva. En la economía del cerebro, la ventaja competitiva no es el espacio físico, sino la capacidad colectiva de pensar en profundidad y resolver problemas complejos. El espacio de trabajo, en este nuevo marco mental, deja de ser un contenedor de personas para convertirse en un entorno diseñado para ayudar a las personas a pensar mejor.
Lee el informe a través del siguiente enlace.
by Raúl Lozano | 9 Jul, 2026 | Actualidad, Noticias
La ciberseguridad se ha convertido en la segunda prioridad empresarial de las pymes a nivel global, solo por detrás del crecimiento del negocio. Así lo revela el informe elaborado por IDC por encargo de Sage, basado en una encuesta a 2.210 empresas de ocho mercados, que concluye que el riesgo crece más rápido que la resiliencia de estas organizaciones.
El estudio señala que el 52% de las pymes identifica la ciberseguridad entre sus principales prioridades para los próximos doce meses y el 60% prevé aumentar su gasto en seguridad. Sin embargo, esta voluntad de actuar no siempre se traduce en una mejor preparación: aproximadamente la mitad de las empresas encuestadas declara haber sufrido algún incidente de ciberseguridad en el último año.
La brecha de madurez entre tamaños de empresa es notable. Solo el 13% de las microempresas describe su enfoque como proactivo, frente al 48% de las medianas. En el 38% de las pymes, la ciberseguridad sigue gestionándose como parte de la función general de TI, sin procesos formalizados ni responsabilidades claramente asignadas, lo que convierte la gestión en reactiva.
La inteligencia artificial agudiza este problema. El informe subraya que la IA no crea riesgos completamente nuevos, sino que hace las amenazas existentes más rápidas y difíciles de gestionar. El 84% de las microempresas y el 65% de las pequeñas empresas afirman no estar preparadas frente a amenazas relacionadas con la IA, siendo el phishing impulsado por IA, la explotación automatizada de vulnerabilidades y los deepfakes las principales preocupaciones.
Pese a ello, la IA también se percibe como oportunidad, aunque de forma desigual: mientras el 63% de las medianas empresas la ven así, ese porcentaje cae al 9% entre las microempresas. La principal preocupación en torno a su adopción es la seguridad de los datos, citada por el 56% de las encuestadas.
El estudio identifica además un punto ciego significativo: la escasa supervisión de proveedores SaaS. El 43% de las microempresas no realiza seguimiento periódico de sus proveedores externos, lo que reduce la visibilidad sobre riesgos de terceros y aumenta la probabilidad de que las brechas pasen inadvertidas hasta que se produce una interrupción.
En España, el perfil de seguridad es más maduro que la media global. El 60% de las pymes españolas no registró ningún incidente en el último año, y la gestión estructurada de la seguridad está más extendida. El reto del país es mantener esa posición a medida que crece la adopción de la IA, mejorando especialmente la visibilidad sobre su uso y la supervisión continua de proveedores.
Lee el informe a través del siguiente enlace.
by Raúl Lozano | 8 Jul, 2026 | Actualidad, Noticias
La Asociación Española de Directivos (AED) ha firmado un acuerdo de colaboración con DESIC, consultora tecnológica canaria especializada en desarrollo de software, integración de sistemas y servicios TI, mediante el cual la compañía se incorpora al programa de socios colaboradores de la asociación.
La alianza, formalizada por David Manuel León Sánchez, director general de DESIC, y Xavier Gangonells, director general de AED, permitirá a la compañía reforzar sus vínculos con la comunidad directiva, participar en las actividades de AED e impulsar el intercambio de conocimiento en torno a los principales retos que afrontan las organizaciones.
Fundada en 1997, DESIC cuenta con una sólida trayectoria en el ámbito de las tecnologías de la información y un profundo conocimiento del tejido empresarial canario. La compañía acompaña a organizaciones públicas y privadas en la mejora de sus procesos a través de soluciones tecnológicas robustas y escalables, con especial presencia en sectores como sanidad, sector público y transportes.
La incorporación de DESIC como socio colaborador refuerza el compromiso de AED con una comunidad directiva diversa, conectada con los desafíos actuales de la empresa y abierta al conocimiento de compañías que aportan valor desde distintos sectores, ámbitos de especialización y territorios.
by Raúl Lozano | 3 Jul, 2026 | Actualidad, Noticias
Los directivos están acostumbrados a anticipar escenarios, evaluar riesgos y tomar decisiones de largo plazo. Sin embargo, cuando la decisión afecta a su propia jubilación, la planificación suele llegar más tarde de lo recomendable. La conversación celebrada en AED Live abordó cómo pasar de una preocupación genérica por el futuro de las pensiones a una planificación personal, patrimonial y fiscal más concreta.
En la sesión participaron Gregorio Gil de Rozas, de WTW, y Adolfo Rovira, de Cuatrecasas, que analizaron qué decisiones conviene anticipar a los 45, 50, 55 y 60+ años. Uno de los datos compartidos ayuda a dimensionar el reto: una pensión máxima de 47.000 euros anuales puede representar el 47% de un salario de 100.000 euros, el 23,5% de uno de 200.000 euros y el 15,6% de uno de 300.000 euros.
La cuestión central, por tanto, no es solo cuándo jubilarse, sino cuánto se necesitará realmente para sostener el nivel de vida deseado y cómo ordenar las fuentes de ingresos: pensión pública, ahorro individual, previsión social empresarial, patrimonio, posibles indemnizaciones y actividad profesional compatible.
El análisis completo, con los principales aprendizajes y criterios de decisión para directivos, forma parte del Executive Insight exclusivo para socios de AED.
by Raúl Lozano | 26 Jun, 2026 | Actualidad, Noticias
Solo el 40% del talento quiere seguir una trayectoria profesional tradicional, mientras que el 70% de los empleadores considera obsoleto el modelo de carrera lineal. La dificultad para asegurar el relevo directivo ya no responde únicamente al envejecimiento de las plantillas: revela una creciente distancia entre lo que las empresas esperan de sus futuros líderes y lo que las nuevas generaciones están dispuestas a asumir. Esta tensión centró el Diálogo de Management de AED con Belén Badia, Chief People & Culture Officer de PortAventura World, y Samantha Servizio, Sales Manager de Randstad Enterprise, moderado por Joan Ignasi Monfort, presidente de la Comisión de la Función Directiva de AED.
El problema comienza a afectar directamente a la continuidad del negocio. Por cada diez profesionales que se jubilan, solo siete se incorporan a las organizaciones, mientras que un 52% de los mandos intermedios reconoce no tener claro qué se espera de su función. En este contexto, mantener modelos de liderazgo asociados a la sobrecarga, la disponibilidad permanente y la renuncia personal puede vaciar silenciosamente la línea de sucesión y dejar a la empresa sin las capacidades necesarias para ejecutar su estrategia.
Las diferencias entre organizaciones empiezan a hacerse visibles. Algunas están revisando la propuesta de valor de los puestos directivos y ampliando las formas de desarrollo profesional; otras continúan identificando potencial con criterios heredados, promoviendo al mejor especialista técnico o descartando talento por razones de edad. La cuestión no es solo quién puede ocupar una posición de mando, sino qué modelo de liderazgo está ofreciendo la compañía y por qué debería resultar atractivo para los profesionales que necesita retener.
Para consejos y comités de dirección, el relevo directivo debe dejar de tratarse como una conversación exclusiva de Recursos Humanos. La rotación, el absentismo, la salud organizativa y la pérdida de conocimiento institucional tienen impacto financiero y pueden comprometer decisiones críticas. El verdadero desafío consiste en anticipar qué posiciones, capacidades y perfiles sostendrán el negocio futuro, sin imponer un único concepto de éxito profesional ni convertir la gestión de personas en el destino obligatorio de todo talento valioso.
El análisis completo, con los principales aprendizajes y criterios de decisión para directivos, forma parte del Executive Insight exclusivo para socios de AED.
by Raúl Lozano | 25 Jun, 2026 | Actualidad, Noticias
La ciberseguridad ha dejado de ser una cuestión técnica para convertirse en una responsabilidad directa de la alta dirección. Esta fue una de las principales conclusiones del Diálogo de AED celebrado en Valencia el pasado 16 de junio, bajo el título ‘Ciberseguridad: decisiones clave para la alta dirección‘, con la participación de José Miguel Rosell, socio director y cofundador de S2GRUPO, y José Luis Rojo, socio de Ciberseguridad de EY España. La sesión fue moderada por Arturo Peña, Director de Centros de Empresas de la Comunidad Valenciana y Región de Murcia de CaixaBank, y contó con la bienvenida de Jesús García Valcarce, presidente de AED en la Comunidad Valenciana.
El encuentro puso el foco en una idea central: gestionar la ciberseguridad es gestionar un riesgo de negocio. Un incidente puede paralizar operaciones, comprometer datos, afectar a clientes y proveedores, dañar la reputación y generar responsabilidades para el Comité de Dirección y el Consejo. Por ello, la conversación se alejó del lenguaje técnico para centrarse en aquello que corresponde decidir a CEOs, directores generales, consejeros y perfiles C-Level.
Una de las primeras reflexiones compartidas fue que el Consejo y la alta dirección deben conocer el nivel real de madurez de la organización en ciberseguridad y, sobre todo, decidir dónde quieren situarse. No se trata únicamente de saber “dónde estamos”, sino de definir qué nivel de riesgo está dispuesta a asumir la compañía y qué inversión, capacidades y mecanismos de seguimiento son necesarios para sostener esa posición. Esta decisión no puede dejarse en manos de la inercia ni del área técnica, porque afecta directamente a la estrategia, la continuidad del negocio y la exposición de la compañía.
También se abordó la diferencia entre una empresa realmente preparada y una organización que simplemente ha comprado herramientas. La preparación no se mide solo por el presupuesto invertido, sino por la existencia de una gobernanza clara, por la posición y autoridad del responsable de ciberseguridad, por la capacidad de detectar incidentes, por la realización de simulacros y por el conocimiento de los riesgos asociados a la cadena de suministro. La ausencia de incidentes conocidos no debe interpretarse como una señal de seguridad; en muchos casos, puede ser precisamente un indicio de falta de visibilidad.
La gestión de crisis ocupó una parte relevante del diálogo. Ante un ataque crítico, como un ransomware o una paralización operativa, los primeros minutos pueden marcar la diferencia entre un problema controlado y un desastre. Los ponentes insistieron en la importancia de no improvisar: debe existir un comité de crisis previamente definido, con liderazgo ejecutivo, presencia del negocio, comunicación, legal, recursos humanos, finanzas, tecnología y especialistas en ciberseguridad. En una crisis de este tipo, las decisiones son técnicas, pero también reputacionales, legales, operativas y de negocio.
En este punto, se subrayó una idea especialmente relevante para la alta dirección: recuperar no siempre debe ser la primera decisión; primero hay que contener y entender qué ha ocurrido. Antes de reconectar sistemas o restaurar copias de seguridad, es imprescindible saber por dónde ha entrado el atacante, desde cuándo está dentro, qué ha podido afectar y si ha habido filtración de información. Una recuperación precipitada puede reactivar el problema o agravar el impacto. Por ello, la organización debe distinguir entre la fase de contención e investigación y la fase posterior de recuperación segura de la operación.
Otro de los grandes aprendizajes fue la necesidad de contar con indicadores útiles para el Consejo y el Comité de Dirección. Más allá de métricas técnicas, la alta dirección debería hacerse preguntas muy concretas: qué amenazas pueden afectarnos por nuestro sector y exposición; si lo que ocurre a otras compañías podría ocurrirnos a nosotros; si seríamos capaces de detectarlo a tiempo; y si estamos preparados para gestionarlo cuando ocurra. Estas preguntas deben extenderse también a los proveedores críticos, porque la seguridad de una compañía ya no termina en sus propias fronteras.
La sesión también puso de relieve algunos puntos débiles recurrentes en las organizaciones: las personas, las copias de seguridad, los accesos, los sistemas heredados, la falta de simulacros y la cadena de suministro. En empresas medianas e industriales, los ponentes destacaron especialmente la importancia de cuidar lo básico. Una copia de seguridad mal diseñada, conectada o no probada puede no servir en el momento crítico. Del mismo modo, confiar en que proveedores o clientes tienen un nivel adecuado de seguridad sin comprobarlo supone asumir un riesgo que, en muchos casos, ya no es aceptable.
Por último, el diálogo abordó el impacto de la inteligencia artificial en el mapa de amenazas. La IA está aumentando la velocidad, escala y sofisticación de los ataques, no solo en ámbitos visibles como el phishing o los deepfakes, sino también en la identificación y explotación de vulnerabilidades. Este cambio obliga a las organizaciones a revisar sus modelos operativos: quién autoriza cambios, cómo se despliegan parches, qué ocurre en entornos industriales con ciclos de vida largos y cómo se toman decisiones con la rapidez que exige el nuevo contexto.
La conclusión fue clara: la ciberseguridad no puede abordarse como una presentación periódica del área tecnológica ni como un problema que se resolverá únicamente con más herramientas. Requiere criterio directivo, gobernanza, preparación, entrenamiento y capacidad real de decisión bajo presión. Para cualquier CEO o Consejo, el reto no es evitar todo riesgo —algo imposible—, sino saber qué puede pasar, si la organización lo detectaría, quién tomaría las decisiones y cómo se protegería la continuidad del negocio.
En los próximos 90 días, cualquier compañía debería revisar al menos cinco cuestiones: el nivel de riesgo que está dispuesta a asumir, la autoridad real del responsable de ciberseguridad, la composición y entrenamiento del comité de crisis, la calidad de sus indicadores de resiliencia y la exposición derivada de sus proveedores críticos. En ciberseguridad, prepararse antes del incidente es la única forma de decidir mejor cuando el tiempo juega en contra.
El análisis completo forma parte del Executive Insight exclusivo para socios de AED, con los principales aprendizajes para comités de dirección y consejos de administración que quieren avanzar en inteligencia artificial con criterio, foco y visión de negocio.
