La revolución tecnológica que estamos viviendo en los últimos años no ha dejado indiferente a las organizaciones. Conscientes de la relevancia de ser partícipes de este proceso, las grandes compañías están encontrando en las start-ups el mejor aliado para llevar a cabo ecosistemas colaborativos de innovación y afrontar los retos del futuro.
Telefónica, Desigual, CaixaBank y Plug and Play son algunas de las empresas que están impulsando proyectos innovadores, y gracias a un nuevo encuentro presencial de la AED en Barcelona, los socios han podido conocer los beneficios de este tipo de colaboraciones. Moderado por Rita Almela, Co-founder & Partner 101 Ventures y presidenta de AED Cataluña, la sesión ha contado con la participación de Julián Vinué, Digital Innovation Manager en Telefónica; Javier Fernández Poyo, Technology Innovation Leader en Desigual; Luis Palomero, director en Zone2Boost de CaixaBank; y Ricardo Álvarez-Cienfuegos, Partner Success Manager de Plug and Play.
Los ponentes, con una dilatada experiencia en innovación gracias a los proyectos desarrollados en sus respectivas empresas, han compartido con los socios su visión y aprendizajes, aportando los siguientes consejos para aquellas organizaciones que ya estén colaborando con start-ups o que estén evaluando esta posibilidad:
Motivación e implicación del equipo directivo: Para que la innovación y los cambios tecnológicos se implementen de una manera óptima en una compañía es esencial que su equipo directivo esté a favor del proyecto y se implique. Los líderes deben ser los primeros en mostrar su motivación con el objetivo de que el resto de los trabajadores también se interesen por las acciones que se llevarán a cabo.
Proceso de identificación de start-ups: Aunque la compañía esté muy interesada en iniciarse en la colaboración con start-ups, es básico llevar a cabo un estricto proceso de identificación. No todas las empresas emergentes encajarán con la organización, por lo que se debe analizar las distintas opciones y evaluar cuáles cumplen los requisitos.
Óptimo nivel de madurez de la start-up: En función del objetivo de la empresa, es esencial colaborar con aquellas start-ups que cuenten con un nivel de madurez adecuado. Solo de esta manera, se conseguirá que tanto la empresa emergente como la compañía puedan generar sinergias y trabajar juntas para alcanzar el mayor beneficio para ambas. Por ejemplo, una gran empresa con una dilatada experiencia en innovación es probable que busque una start-up con cierto recorrido, en lugar de una que se encuentre en su etapa inicial, de manera que se pueda sacar el máximo partido a la unión.
Gestión de las expectativas: La alianza con start-ups no siempre es un camino fácil, especialmente en los primeros años en los que una gran empresa empieza a adentrarse en este tipo de colaboraciones. Por ello, es muy importante la gestión de las expectativas, ya que es posible que no todos los acuerdos resulten fructíferos. Sin embargo, cabe destacar que, con persistencia, el logro del éxito de una de estas alianzas puede ofrecer un retorno que compense las demás operaciones que no hayan surgido como se esperaba.
Agilización de procesos: Actualmente, el plazo medio para lanzar un proyecto se sitúa entre uno y dos años, un periodo que puede resultar excesivamente largo. La agilización de los procesos es clave si se desea ir a la velocidad a la que avanza la tecnología.
Cambio cultural: A la hora de impulsar proyectos innovadores, es esencial que las personas que forman parte de la organización los conozcan de primera mano. Así, se conseguirá una implicación desde los distintos departamentos y unidades de negocio, que facilitará la consecución del objetivo. Además, es también muy importante adaptarse a las distintas formas de trabajar de las personas ajenas a la empresa, ya que pueden aportar nuevas ideas y perspectivas que serán beneficiosas para la alianza.
El área de selección de talento se ha convertido en uno de los territorios más estratégicos para las organizaciones en estos últimos dos años. La pandemia ha acelerado la incorporación de nuevas herramientas digitales en los departamentos de recursos humanos que han cambiado no sólo los métodos de reclutamiento y las dinámicas de trabajo, sino la forma de gestionar la relación con los empleados.
En un contexto en el que la mayoría de los trabajos y las oficinas se han transformado digitalmente y el talento se ha profesionalizado en áreas hasta hace poco inexploradas, las empresas necesitan ser guiadas y apoyadas, sobre todo, en temas como el correcto uso de las nuevas tecnologías y la evaluación de los candidatos.
Iñaki Saltor, socio fundador de Saltor Talent, ha ofrecido su visión experta acerca de estas y otras cuestiones en el espacio de AED Foro Directivos, en Radio Intereconomía.
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El talento en el siglo XXI
A pesar de que el 2020 estuvo marcado por la falta de incorporación de talento en las empresas, el mercado se encuentra actualmente en un momento excepcional. La pandemia ha acelerado la transformación digital de muchos negocios, un hecho que ha generado la necesidad por parte de las compañías de contratar a una serie de talentos más especializados en ámbitos diferentes a los que existían hasta el momento. “Las empresas buscan reinventarse, se quieren recuperar y tienen capacidad de invertir. Además, quieren cubrir posiciones clave estratégicas”, señala Saltor, añadiendo que “las empresas necesitan talento con competencias específicas como resiliencia, capacidad de adaptación, autoconocimiento, toma de decisiones rápidas, capacidad de empatizar y de influenciar, trabajo en equipo, y directivos que sepan tomar decisiones con poca información y tengan la habilidad de influir y atraer al talento”.
La estrategia de talento y la figura delChief People Officer
Actualmente los candidatos priorizan aspectos que van mucho más allá de lo retributivo, como pueden ser el trabajo en remoto, los valores de la empresa o sus políticas de RSC. Es por eso por lo que, según el experto, la estrategia de talento, es decir, la forma en la que se selecciona, se evalúa y se gestiona la relación con el candidato, debe ser prioritaria en la agenda de los CEO. Surge así la figura del Chief People Officer, un puesto ahora muy demandado y parecido al del asesor, que actúa como partner estratégico a la hora de definir cuáles son las posiciones clave y qué personas deben ocuparlas.
La tecnología, la gran aliada
Según Saltor, la digitalización laboral puede ser clave para las empresas. “Años atrás, las empresas no teníamos tanta accesibilidad al talento, el talento era más local, ahora es más global, hay candidatos en cualquier parte del mundo que pueden trabajar muy profesionalmente y en remoto”, explica. Y añade que, “las nuevas tecnologías se pueden usar para sacar información del candidato, analizar su huella digital y su recorrido para conocerlos con más profundidad”, algo que asegura que “los candidatos también hacen con las empresas”.
Cuando años atrás se mencionaba a la Agenda 2030, parecía que aún podíamos llevar a cabo un sinfín de acciones que nos permitieran cumplir con los objetivos de desarrollo sostenible. Sin embargo, ese lejano futuro cada vez está más cerca, y el compromiso de todos los actores de la sociedad es más crucial que nunca en estos decisivos años.
La protección del medio ambiente y la apuesta por la sostenibilidad ha pasado de ser obligación a necesidad. Y en este sentido, el agua, ese bien escaso que cubre el 75% de nuestro planeta, juega un papel protagonista. De la mano del presidente de Agbar, Ángel Simón, los socios de la AED en Sevilla han podido conocer las claves para que la gestión del agua sea lo más sostenible posible:
Reforzar la gobernanza: Las épocas de sequía han dejado de ser una anécdota para convertirse en una tendencia en auge. El refuerzo en la gestión del agua, a partir de planes hidrológicos consensuados y una planificación a largo plazo, nos permitirá prever y afrontar con tiempo suficiente los periodos de sequía.
Digitalización de los procesos: La tecnología también debe estar plenamente integrada en el sector del agua. La mejora en los procesos de digitalización del ciclo integral del agua (entendida como recogida y análisis de datos) impacta positivamente en la monitorización del consumo y, por ende, en la reducción de la huella de carbono.
Además, el presidente de Agbar también ha puesto de relieve uno de los principales retos del sector:
Atender a la diversidad del territorio: Nuestro país cuenta con unas características dispares en función del territorio, con climatologías y orografías diversas. “No es comparable la realidad de la cuenca del Guadalquivir con la de la cuenca mediterránea”, ha destacado Simón. Por ello, urge una mirada crítica sobre la gestión de infraestructuras y conexiones en la política agrícola española para asegurar un caudal estable a todo el territorio: “En la gestión política del agua es importante aplicar un punto de vista práctico, razonable y de consenso“, ha afirmado.
En un contexto acelerado y lleno de dudas como el que ha dejado la pandemia, no son pocos los retos a los que las empresas deben enfrentarse. Los líderes se han visto obligados a adoptar cambios, como los derivados del auge de las nuevas tecnologías, y superar miedos, muchas veces relacionados con la toma de decisiones, a velocidades impensables años atrás. En este contexto, el futuro empresarial no deja de ser un escenario de incertidumbre, en el que la figura del directivo cobra un papel esencial.
Pero ¿se han convertido realmente los líderes en personas deshumanizadas?, ¿cuál es la mejor forma de hacer crecer a la empresa en este contexto?, ¿qué caracteriza a una empresa consistente? ¿es el auge de las nuevas tecnologías una amenaza real para las compañías y sus directivos? Xavier Marcet, fundador y presidente de la Barcelona Drucker Society, nos ofrece su visión experta acerca de estas cuestiones.
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«Crecer haciendo crecer»
Este es, además del título de su último libro, el lema que Marcet defiende cuando se le pregunta qué es lo que define a las empresas y a los líderes consistentes. Se trata de dar ejemplo, haciendo crecer a la empresa a la vez que a los clientes, los accionistas, la comunidad profesional y la sociedad. “Una empresa es una comunidad de gente alrededor de un propósito, por eso las empresas deben crear valor corporativo y valor social a la vez”, señala.
Humanista y humilde, la definición del líder consistente
Para el experto, que defiende el liderazgo humanista, el buen líder debe poner el foco siempre en las personas. “Liderar es pensar que toda la gente que hay en tu organización no trabaja para ti, sino que tú trabajas para ellos. El trabajo del líder se basa en crear una dinámica de confianza que permita dar resultados, explorar el futuro, innovar y aprender juntos”, explica. Además, Marcet hace hincapié en la importancia de huir de la mediocridad y de la falta de autenticidad, destacando que un buen líder, además de ser el faro contra la arrogancia y la autocomplacencia, es “la suma de ambición y humildad, gente que apunta alto pero que no tiene mal de altura”.
Una oportunidad para sumar inteligencias
A día de hoy, se hace difícil imaginar el funcionamiento de las empresas sin tecnología. Sin embargo, imaginarlo sin la inteligencia y otras capacidades humanas, es imposible. Como señala el experto, “no tiene sentido la tecnología sin humanismo, ni el humanismo sin tecnología”. Por eso, “lo único que tiene sentido es intentar equilibrar la relación personas máquinas, a favor de las personas, porque todo lo demás, se nos volverá en contra”, concluye, destacando la apuesta por la suma de inteligencias (artificial y humana), como la clave para el correcto desarrollo empresarial.
La AED ha renovado su Consejo Territorial de Galicia, nombrando líder al presidente y consejero delegado del Grupo Pérez Rumbao, Joaquín Pérez, que sustituye a Manuel Fernández Pellicer, exdirector de Naturgy en Galicia.
El nuevo órgano de gobierno se ha ampliado hasta la treintena de directivos y directivas, incorporando a destacados líderes empresariales como Adolfo Fernández, Head of Commerce Strategy Global Google; José María Benavent, presidente del Grupo Nueva Pescanova; Marta Fernández Currás, socia de EY; Carmen Lence, CEO de Grupo Leche Río; Carlota López, adjunta a la presidencia de Grupo Aresa; Javier Gándara, director general para España y Portugal de EasyJet; Tatiana López, CEO de Nanogap; y Constantino Fernández, CEO de Altia.
Un impulso para pequeñas, medianas y grandes empresas: en línea con los objetivos de la Junta Directiva de la AED, renovada el pasado mes de mayo y cuyo presidente es Juan Antonio Alcaraz, el Consejo Territorial de Galicia va a dar continuidad a su labor de acompañar a los directivos en su crecimiento y desarrollo profesional. Un hecho que refuerza el objetivo final de AED en Galicia, acercar su actividad a la diversidad empresarial, dotando de un mayor impulso a los perfiles de top management de todo el espectro empresarial gallego, que cuenta con potentes empresas de distintos tamaños, desde pymes hasta grandes organizaciones.
Una consolidada red de apoyo profesional para los directivos gallegos: el nuevo Consejo aportará las claves necesarias para hacer frente a las nuevas tendencias derivadas de un contexto lleno de retos y cambios acelerados en cuanto a digitalización, sostenibilidad, impacto social y nuevas formas de trabajar, entre otros. Los directivos deben tomar las decisiones adecuadas para que las empresas se adapten con éxito al entorno cambiante y es por este motivo, que otro de los objetivos de este nuevo Consejo, es acompañar a los directivos en su desempeño y orientarles en su carrera profesional a través de herramientas, información y relaciones clave, así como fortalecer un liderazgo ético, integrador, conectado con los stakeholders e inspirador para los empleados. En definitiva, edificar una comunidad que dote de las herramientas y soluciones necesarias a las empresas del territorio y actúe como la principal red profesional de apoyo para los directivos en Galicia.
La AED ha renovado su Consejo Territorial de Cataluña, nombrando a la directora general de 101 Ventures Rita Almela como presidenta y dando entrada como vocales a destacados líderes del mundo ejecutivo.
El nuevo órgano de gobierno está ahora formado por 32 líderes, todos ellos con una dilatada trayectoria profesional y en una posición de liderazgo en sus empresas. Entre otros, se incorporan Anna Gener, CEO de Savills Aguirre Newman Barcelona; Laura Ros, directora general de Volkswagen España; Josep Martínez Vila, CEO de Saba; Silvia Alsina, CEO de Roman; Miquel Martí, CEO de Tech Barcelona; Eduard Ros, CFO de Glovo; y Albert Creixell, Head of EU Partner Programs de Amazon Alexa.
Más mujeres y más start-ups: el incremento del número de mujeres es una de las señas de identidad del órgano, que pasa a estar formado por un 50% de mujeres y un 50% de hombres. Además, en Consejo se abre a pymes y start-ups con la finalidad de aglutinar todo el espectro empresarial catalán, adquiriendo así una amplia visión de la realidad de todos los directivos gracias a la pluralidad de compañías y directivos/as que lo conforman.
Una red profesional de apoyo: en un contexto de retos y cambios acelerados en digitalización, sostenibilidad, impacto social y nuevas formas de trabajar, los directivos deben tomar las decisiones adecuadas para que las empresas se adapten con éxito al entorno cambiante. Por este motivo, el principal objetivo de AED y de este nuevo Consejo, es acompañar a los directivos en su desempeño y orientarles en su carrera profesional a través de herramientas, información y relaciones clave. En definitiva, AED pretende edificar una comunidad formada por directivos reconocidos por su prestigio profesional, capacidad de liderazgo, visión estratégica y compromiso ético, que actúe como la principal red profesional de apoyo para los directivos en Cataluña.
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