by Raúl Lozano | 30 Abr, 2026 | Actualidad, Noticias
Ayer, miércoles 29 de abril, se celebró la sesión de kick-off que dio inicio a la 6ª edición del programa WoMen Cross-mentoring. Este año, la iniciativa suma 96 participantes comprometidos con el desarrollo del liderazgo femenino en puestos directivos. El programa cuenta con el apoyo de CaixaBank y engloba a un total de 18 empresas participantes:
Airbus, Amazon, Áticos Inmobiliaria, CaixaBank, Campofrío, Cellnex, Deloitte, Draxton, EMT, Healthcademia, Lluch Essence, Naturgy, PortAventura, Repsol, SegurCaixa, Telefónica, VW Financial Services y Wolters Kluwer.
El programa no solo beneficia a nivel individual, sino que es una herramienta de gran utilidad para las compañías a la hora de promover y potenciar el talento interno, así como para impulsar de forma efectiva sus políticas de diversidad. La participación en el WoMen Cross-mentoring permite a las empresas incrementar el liderazgo femenino a nivel directivo, mejorar el engagement de los equipos e incorporar KPI’s positivos en materia de ESG.
WoMen Cross-mentoring consta de seis sesiones de mentoría, donde la mentee es la máxima protagonista encargada de prepararlas y establecer el orden del día, mientras que el mentor aporta su experiencia, ayuda a identificar obstáculos y plantea nuevos desafíos constructivos. Para complementar este proceso, las mentees comenzarán con un ejercicio de introspección (pre-work) para definir sus motivaciones y objetivos a futuro, y posteriormente participarán en formaciones online sobre conciliación real y marca personal, en el taller global de #IamRemarkable impulsado por Google, y en un encuentro presencial de networking en Madrid junto a compañeras de las otras cinco ediciones junto con lideres femeninas de referencia en España. Por su parte, los mentores y mentoras contarán con sus propios espacios exclusivos, con un workshop online para alinear objetivos, compartir mejores prácticas y adquirir herramientas, al que le seguirá un encuentro presencial de networking y agradecimiento que contará con las reflexiones de un ponente invitado. Finalmente, tanto mentores como mentees participarán conjuntamente en un evento de clausura online destinado a compartir los aprendizajes asimilados y celebrar los logros conseguidos.
by Raúl Lozano | 29 Abr, 2026 | Actualidad, Noticias
La movilidad urbana atraviesa un proceso de transformación sin precedentes, impulsado por la digitalización y la necesidad de modelos más sostenibles. En este contexto organizamos en Valencia una nueva edición de Diálogos de Management bajo el título “Liderando la movilidad urbana: sostenibilidad, innovación y crecimiento global” en el que contamos con la participación de Alberto González, Country Manager de Cabify España, quien desgranó las claves del éxito de la compañía y su visión sobre el futuro de las ciudades ante una treintena de directivos. Moderó la conversación Jesús García Valcarce, presidente de AED en la Comunidad Valenciana.
Alberto reflexionó sobre la ineficiencia actual del modelo de transporte basado en la propiedad privada. Según los datos compartidos por el directivo, el coche particular permanece estacionado el 90% de su vida útil, mientras que los activos de movilidad digital alcanzan un aprovechamiento cercano al 70%. Esta diferencia de eficiencia es, a su juicio, el motor de un cambio inevitable que reducirá la presencia de automóviles en las calles para devolver el espacio a los ciudadanos en forma de zonas verdes y peatonales.
Uno de los temas centrales del diálogo fue la llegada de la conducción autónoma. Aunque Alberto González se mostró convencido de que el vehículo autónomo y eléctrico será una realidad cotidiana en menos de tres décadas, subrayó que su papel no será el de sustituir a los servicios de movilidad actuales, sino el de complementarlos y optimizar aún más los recursos. En este sentido, Cabify ya se posiciona como un actor clave en esta transición, manteniendo su compromiso de alcanzar una flota 100% electrificada para el año 2030, apoyándose en inversiones estratégicas para la adquisición de vehículos eléctricos y el despliegue de infraestructuras de carga rápida.
La tecnología, y más concretamente la Inteligencia Artificial, fue otro de los pilares de la conversación. Alberto explicó cómo Cabify ha integrado la IA de forma transversal en su operativa, utilizándose para mejorar el control de calidad mediante el análisis fotográfico de los vehículos, optimizar los algoritmos de precios y asegurar que los tiempos de espera se mantengan en un rango de máxima eficiencia, preferiblemente entre los 6 y 7 minutos. Esta apuesta tecnológica, combinada con una gestión de flota propia a través de Vecttor y la integración de más de 6.000 taxistas en su plataforma, refuerza su identidad como la “app local” y único unicornio tecnológico español capaz de competir con gigantes globales.
Finalmente, el Country Manager de Cabify España abordó la maduración de la compañía en su paso de startup a scale-up. Con una estructura global de 500 profesionales en su sede de Madrid y miles de conductores contratados directamente, la empresa ha consolidado una cultura corporativa basada en principios de humildad, valentía y coherencia. González concluyó reafirmando que el éxito en este sector requiere no solo innovación constante, sino también una regulación equilibrada que priorice el sentido común y las necesidades reales de movilidad de la ciudadanía.
by Raúl Lozano | 29 Abr, 2026 | Actualidad, Noticias
En un contexto marcado por la fragmentación del orden internacional y la proliferación de crisis simultáneas, la geopolítica ha pasado de ser un factor externo a convertirse en una variable central para la toma de decisiones empresariales. Bajo la moderación de Marta Fernández Currás, consejera y miembro del Consejo de AED en Galicia, Francisco José Dacoba, General de Ejército (r) y ex Director del Instituto Español de Estudios Estratégicos, abordó cómo este nuevo entorno redefine los riesgos y las prioridades de la alta dirección en el Diálogo de Management celebrado en Santiago.
El sistema multilateral ha dejado paso a un escenario multipolar donde cada actor defiende sus propios intereses sin marcos claros de gobernanza, lo que implica el paso de conflictos localizados a una conflictividad generalizada en dimensiones económicas, tecnológicas y digitales. Para los comités de dirección, esto supone aceptar que la incertidumbre no es coyuntural, sino estructural, y que los marcos de decisión tradicionales han perdido su validez. Esta «policrisis» se ha convertido en la nueva normalidad operativa, donde los impactos son simultáneos, globales y persistentes debido a un mundo hiperconectado. Por ello, las organizaciones deben integrar la gestión de crisis como una capacidad permanente dentro del gobierno corporativo y la planificación estratégica.
Uno de los mayores riesgos estratégicos identificados es la excesiva dependencia de proveedores únicos o regiones concretas para suministros críticos como energía, tecnología o minerales. Incluso la transición energética está generando nuevas dependencias, especialmente hacia China, lo que convierte la diversificación de las cadenas de suministro en una prioridad estratégica vinculada directamente al P&L y no solo en una opción táctica. En este tablero de geometría variable, las empresas deben gestionar relaciones internacionales pragmáticas y no binarias, manteniendo vínculos simultáneos con actores como Estados Unidos o China y priorizando el interés empresarial sobre alineamientos ideológicos.
La seguridad también ha trascendido el ámbito militar para trasladarse al entorno empresarial mediante la guerra híbrida, que incluye ciberataques y desinformación, un riesgo especialmente crítico en España al ser uno de los países más atacados del mundo. Ante esta realidad, es fundamental incorporar capacidades de inteligencia estratégica para anticipar decisiones y evitar una gestión puramente reactiva. Finalmente, aunque la autonomía estratégica europea es necesaria, su ejecución se ve limitada por la fragmentación política, lo que obliga a las empresas a prepararse para competir en un entorno menos protegido y con un apoyo institucional que puede resultar lento o limitado.
En definitiva, el nuevo escenario global exige un liderazgo capaz de interpretar el entorno y tomar decisiones bajo una incertidumbre constante, donde la ventaja competitiva reside en la capacidad de anticipación y adaptación continua.
by Raúl Lozano | 17 Abr, 2026 | Actualidad, Noticias
En un entorno económico marcado por la incertidumbre y la transformación acelerada de los modelos productivos, la gestión del talento y la productividad se consolidan como factores críticos para la competitividad empresarial. Así lo pusieron de manifiesto Fátima Báñez, presidenta de la Fundación CEOE, y Javier González de Lara, presidente de la Confederación de Empresarios de Andalucía (CEA), durante el encuentro “Empresa y talento: el reto de liderar”, organizado por la Asociación Española de Directivos en Sevilla y moderado por Marcos Contreras, presidente de AED en Andalucía.
En sus intervenciones los ponentes coincidieron en que las empresas afrontan desafíos estructurales que impactan directamente en su productividad y capacidad de crecimiento, con especial atención al absentismo laboral y a la transformación derivada de la inteligencia artificial.
Absentismo laboral: un reto estructural con impacto directo en la productividad
El absentismo se ha consolidado como uno de los principales desafíos para las empresas en España. Lejos de tratarse de un fenómeno coyuntural, responde a una combinación de factores —salud, gestión y cultura laboral— que afectan de forma directa a la organización del trabajo y a los costes empresariales.
Las cifras reflejan la magnitud del problema:
● Más de 1,5 millones de trabajadores faltan diariamente a su puesto en España
● Las tasas de absentismo se sitúan entre el 7% y el 8%, superando el 10% en algunos sectores
● El impacto económico supera los 35.000 millones de euros anuales
Ante esta situación, se subrayó la necesidad de un enfoque integral que permita diferenciar entre situaciones justificadas y prácticas indebidas, reforzando la coordinación entre sanidad pública, privada y mutuas, así como avanzando en herramientas digitales que mejoren la gestión de las plantillas.
La productividad directiva, clave en la era de la inteligencia artificial
Más allá del absentismo, el debate puso el foco en el papel del liderazgo en un contexto de transformación tecnológica. Junto a la capacidad de adaptación a un entorno de gran incertidumbre, la productividad directiva emerge como una variable diferencial, entendida como la capacidad de combinar talento, innovación e inversión para generar crecimiento sostenible.
En este contexto, la inteligencia artificial no es solo una palanca tecnológica, sino un factor que exigirá a las empresas:
● Transformar la tecnología en eficiencia y crecimiento real
● Redefinir procesos y modelos organizativos
● Adaptar las capacidades y la formación del talento
La capacidad de los equipos directivos para integrar la IA en la toma de decisiones será determinante para sostener la competitividad en el tiempo, en un entorno marcado por la incertidumbre y la aceleración del cambio.
Andalucía: dinamismo económico y retos estructurales
El encuentro también puso en valor el momento de dinamismo económico que atraviesa Andalucía, consolidada como la segunda comunidad en número de empresas, con cerca de 540.000 sociedades y más de 580.000 autónomos.
Este crecimiento se apoya en factores como la diversificación del tejido productivo y el impulso de sectores estratégicos como la digitalización, la sostenibilidad o la inversión en hidrógeno verde en el eje Huelva-Cádiz.
No obstante, persisten desafíos relevantes:
● El reducido tamaño medio de las empresas
● El desajuste entre formación y mercado laboral
● La necesidad de reforzar la Formación Profesional Dual
Fiscalidad y competitividad: una tensión estructural
El debate también abordó el impacto de la fiscalidad en la competitividad empresarial y el empleo. La denominada “cuña fiscal” se sitúa en torno al 40%, reflejando la diferencia entre el coste empresarial y el salario neto percibido por el trabajador.
En este contexto, se planteó la necesidad de avanzar hacia marcos regulatorios más flexibles y medidas que favorezcan la actividad empresarial, especialmente en pymes, con el objetivo de reforzar el papel de la empresa como motor de crecimiento y empleo.
by Raúl Lozano | 16 Abr, 2026 | Actualidad, Noticias
La Asociación Española de Directivos (AED) y la Confederación de Empresarios de Andalucía (CEA) han firmado un acuerdo de colaboración para impulsar la competitividad de la economía andaluza mediante el fortalecimiento del liderazgo empresarial y el desarrollo del talento directivo.
El convenio, suscrito por el presidente de la CEA, Javier González de Lara, y el presidente de AED en Andalucía, Marcos Contreras, establece un marco estable de cooperación orientado a generar pensamiento estratégico y abordar los principales retos estructurales de la región.
La alianza contempla el desarrollo de iniciativas conjuntas en formación directiva, análisis económico y elaboración de propuestas, con el objetivo de contribuir al crecimiento sostenible y al fortalecimiento del tejido empresarial andaluz. Asimismo, ambas entidades impulsarán una agenda compartida de reflexión y diálogo para reforzar su capacidad de interlocución con las instituciones en cuestiones clave para la economía regional.
El acuerdo incluye también la participación cruzada de representantes en los órganos de gobierno de ambas organizaciones, con el fin de mejorar la coordinación y la alineación estratégica.
Marcos Contreras destacó que “la competitividad de Andalucía dependerá en gran medida de la calidad de su liderazgo empresarial”, subrayando el papel del directivo como actor clave en la toma de decisiones económicas.
La CEA agrupa a más de 200.000 empresas y autónomos, mientras que la AED cuenta con cerca de 3.000 directivos cuyos ámbitos de responsabilidad representan más del 25% del PIB nacional, lo que refuerza el alcance de esta colaboración.
by Raúl Lozano | 16 Abr, 2026 | Actualidad, Noticias
En un entorno empresarial cada vez más fragmentado, la gestión de equipos que integran hasta cuatro generaciones distintas (Baby Boomers, Gen X, Millennials y Gen Z) se ha convertido en un reto estratégico crítico. En este diálogo AED, que contó con la participación de Olga Pla, Socia Directora de The Skeye; Jose Maria Andreu, director de Negocio, Marca y RSC del Gimnàstic de Tarragona SAD; Jasmien Beckers, Category Manager Europe – Sauces & Dressings de Griffith Foods; Joan Llaveria, CEO & Founder de Run Broker y Vidia Partners, moderado por Rafael Servent, Responsable de Economía del Diari de Tarragona y presentado por Eduardo Sañudo, Director General de Vopak Terquimsa y Presidente AED Tarragona, analizamos cómo armonizar las distintas expectativas sobre el compromiso, la flexibilidad y la irrupción de la Inteligencia Artificial para potenciar la competitividad de las organizaciones.
Estas fueron las principales conclusiones:
- El compromiso como variable cultural, no generacional: El concepto de compromiso ha mutado: mientras las generaciones senior lo vinculan a la permanencia y la lealtad institucional, los perfiles junior lo asocian al cumplimiento de objetivos y proyectos concretos. El reto del directivo es «gestionar la diversidad» no como un problema de adaptación del joven al sistema, sino como una oportunidad para rediseñar propuestas de valor que atraigan un talento hoy más escaso y selectivo.
- Liderazgo empático y horizontal frente a la jerarquía tradicional: La autoridad ya no se impone por el cargo, sino por la ejemplaridad y la capacidad de escucha. En organizaciones modernas, el éxito reside en un «mentoring inverso», donde el directivo senior aporta estabilidad y experiencia en crisis, mientras que el joven impulsa la innovación y la digitalización. La empatía se consolida como la competencia transversal para cohesionar equipos con motivaciones dispares.
- La gestión del «éxito» y la resiliencia: Se observa un cambio en la ambición directiva: solo un porcentaje reducido de las nuevas generaciones aspira a cargos de alta responsabilidad si ello implica sacrificar el equilibrio personal. Los comités de dirección deben preguntarse si sus estructuras de mando son lo suficientemente atractivas y «saludables» para retener el relevo generacional, o si el concepto de éxito necesita ser reformulado hacia la autorrealización.
- IA: de la eficiencia técnica al criterio humano: La Inteligencia Artificial se perfila como un «nuevo miembro del equipo» que acelera procesos. Sin embargo, el valor diferencial del directivo humano se desplaza hacia «saber preguntar» y filtrar la sobreproducción de ideas que genera la IA. La tecnología optimiza la ejecución, pero la determinación y la visión estratégica siguen siendo exclusivas del factor humano.
- Nuevos modelos de trabajo y cultura de pertenencia: Para evitar la erosión de la cultura corporativa, es vital fomentar momentos de «oxígeno» y convivencia física que generen confianza mutua, un activo que la tecnología no puede replicar y que es la base de cualquier equipo de alto rendimiento.
