by Raúl Lozano | 12 Feb, 2026 | Actualidad, Noticias
En un encuentro orientado a anticipar las prioridades de la alta dirección en 2026, Alfonso Álvarez, CEO de Cellnex España y Portugal, y Manuel Clavel, socio fundador de Talengo, coincidieron en que el liderazgo se está redefiniendo: el diferencial ya no reside en el acceso al conocimiento, sino en la capacidad de ejercer criterio, decidir con claridad y asumir la responsabilidad sobre la ejecución.
Clavel situó este desplazamiento del valor como uno de los cambios más relevantes del último bienio. En un entorno marcado por la sobreabundancia de información, el juicio crítico se consolida como competencia esencial: distinguir lo relevante, priorizar y aportar valor precisamente en aquellas decisiones que no pueden delegarse en una máquina. En paralelo, la accountability —entendida como responsabilidad explícita por el resultado— adquiere un papel central en la agenda directiva.
Álvarez defendió que la Inteligencia Artificial debe abordarse con realismo ejecutivo: como una palanca que acelera lo que ya existe en la organización. “Si un directivo toma decisiones mediocres, la tecnología solo las acelerará; pero si el juicio es acertado, permitirá ganar una ventaja competitiva decisiva”, señaló.
Gobernanza y procesos críticos: ámbitos irrenunciables
Ambos ponentes subrayaron que existen ámbitos que no deben cederse. Álvarez destacó dos pilares: la gobernanza de la IA y la protección de los procesos críticos del negocio. La definición de la arquitectura tecnológica —por ejemplo, optar por entornos cerrados que eviten que la información sensible salga de la nube corporativa— no es una decisión operativa, sino estratégica, por su impacto en la competitividad y en la reputación.
Advirtieron asimismo del riesgo de dispersión: múltiples pilotos sin una hoja de ruta clara pueden derivar en inversión ineficiente y pérdida de aprendizaje colectivo. Como criterio de gestión, propusieron un enfoque de 90% foco y 10% exploración, priorizando la mejora de procesos internos frente a la experimentación sin escalabilidad.
De la estrategia a la ejecución: una hoja de ruta inmediata
Para capturar valor en el corto plazo, la dirección debe integrar la IA en la operativa con disciplina de ejecución y reglas claras. En primer lugar, recomendaron identificar las desviaciones repetitivas: problemas que persisten y reaparecen tras un segundo intento, para abordarlos con prioridad.
En segundo lugar, insistieron en la necesidad de asignar responsables directos por cada iniciativa y cada proceso impactado. La rendición de cuentas no puede concentrarse en tecnología: legal, operaciones o comercial deben liderar y responder por la eficiencia y los resultados obtenidos en sus ámbitos, evitando que la responsabilidad se diluya.
Los ponentes también defendieron una cultura de transparencia respecto al error: comunicar con rapidez qué pilotos no funcionan permite detener a tiempo inversiones que no aportan valor y reasignar recursos. Finalmente, plantearon una revisión ágil de prioridades —trimestral o incluso mensual—, en línea con la aceleración competitiva que ya experimentan sectores como telecomunicaciones y servicios.
El rol del Consejo: ciberseguridad y gestión de expectativas
El Consejo de Administración, concluyeron, desempeña un papel clave en la supervisión de riesgos y en la gestión de expectativas. Aunque la IA concentre atención mediática, los consejeros mantienen el foco en la ciberseguridad y en la responsabilidad patrimonial asociada a la protección de la información. La IA puede consolidarse como un copiloto de alto valor; sin embargo, el desempeño seguirá dependiendo de un liderazgo capaz de movilizar al equipo y tomar decisiones consistentes en contextos de incertidumbre.
by Raúl Lozano | 12 Feb, 2026 | Actualidad, Noticias
La inteligencia artificial (IA) ha salido del laboratorio y se ha instalado en la agenda del comité de dirección. Ya no es una conversación reservada a los equipos técnicos: empieza a ser un factor que pesa —y mucho— en la empleabilidad de los ejecutivos. Ese fue el mensaje central del encuentro que mantuvieron recientemente en Madrid Alberto Terrón, Socio de Iberia en Seeliger&Conde – Kingsley Gate, y Alex Valls, CEO de WeArtificial y director académico de Factor ‘IA’.
En su análisis, ambos coincidieron en que el directivo que se limita a ejecutar —por brillante que sea— pierde terreno frente al que sabe orientar, decidir y liderar en un contexto donde muchas tareas pasan a resolverse en minutos. “La IA no te enseña a hacer cosas, sino que directamente te permite hacerlas”, resumió Valls. Y ahí aparece la diferencia: cuando hacer deja de ser escaso, lo valioso es saber qué hacer, por qué y con qué consecuencias.
Más visión, menos oficio: el nuevo mapa del valor
Durante años, el perfil más cotizado era el del especialista que dominaba su área al detalle. Hoy, ese modelo se ensancha. La IA permite a un líder ampliar su radio de acción y ser funcional en ámbitos que antes le quedaban lejos —desde el análisis avanzado de información hasta la generación de ideas o la estructuración de una propuesta— sin necesidad de dominar un software al milímetro.
En este nuevo escenario, construir planes de negocio, presentaciones o prototipos tiende a un “coste marginal cercano a cero”. Traducido: producir más ya no distingue. Si lo que antes requería días de trabajo ahora puede hacerse en una tarde, la empresa deja de premiar la carga operativa y empieza a exigir otra cosa: criterio.
La ventaja competitiva se desplaza hacia quien es capaz de proponer, sintetizar y poner en duda lo que devuelve la máquina. Porque la IA acelera, sí, pero no piensa por ti: el diferencial sigue estando en el juicio humano, en la lectura del contexto y en la capacidad de marcar un rumbo claro cuando la información se vuelve infinita.
Dos años para no quedarse fuera
Terrón puso un plazo encima de la mesa que resonó en la sala: dos años. Hoy, en muchos procesos de selección, la competencia en IA aún se percibe como un extra. Pero el mensaje fue claro: esa fase de ajuste tiene fecha de caducidad y el cambio pasará a ser estructural en un horizonte máximo de 24 meses.
¿La razón? No es un titular fácil, sino la velocidad de adopción. En ese periodo —apuntaron— el mercado espera que los directivos adquieran la destreza suficiente para liderar organizaciones que podrían automatizar hasta el 80% de sus tareas operativas. Pasado ese umbral, la falta de estas capacidades dejará de ser una anécdota para convertirse en una barrera real en la alta dirección: no como moda, sino como requisito.
Cuanta más tecnología, más pesa lo humano
La paradoja es que, cuanto más se integra la IA, más crítico se vuelve el factor humano. Cuando la tecnología se hace cargo de lo repetitivo y transaccional, las habilidades de liderazgo —las que no se subcontratan a un algoritmo— ganan protagonismo.
El directivo del nuevo ciclo tendrá que motivar a equipos que conviven con la automatización, sostener una cultura corporativa sólida en organizaciones más deslocalizadas y remotas, y reforzar el encaje cultural en entornos dinámicos. En otras palabras: el éxito deja de medirse solo por la fiabilidad en la ejecución y pasa a evaluarse por la capacidad de inspirar, cohesionar y dar sentido en plena incertidumbre tecnológica.
Porque, en la era de la IA, como ambos expertos coincidieron la pregunta no es si una herramienta te hace más eficiente: la pregunta es si tu forma de liderar te hace más relevante.
by Raúl Lozano | 12 Feb, 2026 | Actualidad, Noticias
El año 2026 se presenta como la verdadera prueba de fuego para el tejido empresarial europeo. Tras un ciclo marcado por la presión burocrática, el Informe de Tendencias ESG 2026 de Forética anticipa un cambio de paradigma: la sostenibilidad deja de ser un ejercicio de cumplimiento para convertirse en una palanca de autonomía estratégica y competitividad. En un contexto global donde EE.UU. abraza el unilateralismo y China consolida su hegemonía en tecnologías verdes, Europa busca su espacio reforzando su base económica e industrial.
La denominada «desinflación regulatoria» será el gran hito del año. Con la adopción del paquete Ómnibus I, la Comisión Europea busca reducir la complejidad y los costes de cumplimiento, elevando los umbrales de aplicación. Para los consejos de administración, esto supone un alivio operativo, pero también un reto estratégico para el mercado, los inversores y los empleados que seguirán exigiendo avances más allá de la normativa. La sostenibilidad se desplaza desde los departamentos de compliance directamente al centro de la estrategia de negocio.
A pesar del ruido generado por los movimientos anti-ESG en Estados Unidos, el mercado de financiación sostenible muestra una robustez notable. En 2025, el volumen de fondos invertidos bajo criterios de sostenibilidad creció un 17%, y la emisión de bonos verdes batió récords. Los analistas advierten que, tras una fase de fiebre por la IA, 2026 marcará la vuelta a los fundamentales: el buen gobierno corporativo y la capacidad de generar beneficios estables a largo plazo volverán a ser los activos ganadores.
El desafío social: vivienda y talento
Desde el punto de vista social, la empresa emerge como un agente de estabilidad frente a los límites del Estado del bienestar. En España, dinámicas como el encarecimiento de la vivienda (un joven necesita ahorrar entre 8 y 12 años para la entrada) y la pobreza infantil (que afecta a 3 de cada 10 niños) impactan directamente en la competitividad. La alta dirección debe priorizar el upskilling y reskilling no solo como responsabilidad social, sino como vía para asegurar el capital humano necesario en la transición digital y verde.
La nueva prioridad climática
En el plano ambiental, la comunidad internacional asume que el objetivo de limitar el calentamiento a 1,5ºC está fuera de alcance. Esto obliga a las compañías a virar su enfoque hacia la adaptación. Las infraestructuras inteligentes y la gestión del agua serán críticas. En 2024, el 91% de las pérdidas por catástrofes naturales estuvieron vinculadas al agua, lo que convierte la resiliencia hídrica en un imperativo para la continuidad de las operaciones.
2026 exige a los altos directivos una visión aún más pragmática. La sostenibilidad ya no es un ideal abstracto, sino una estrategia de supervivencia en una Europa que debe relanzar su economía para no perder su relevancia global.
Consulta el informe completo en este enlace: https://foretica.org/wp-content/uploads/2026/01/Informe-Tendencias-ESG-2026_Foretica.pdf
by Raúl Lozano | 12 Feb, 2026 | Actualidad, Noticias
Con la entrada del nuevo ejercicio, KPMG ha elaborado el informe 9 claves para seguir creciendo en 2026, un documento estratégico que sirve de brújula para el tejido empresarial español en un escenario de transformaciones estructurales. La firma analiza cómo la convergencia entre la presión regulatoria, la volatilidad de los mercados y la disrupción tecnológica obliga a las compañías a reforzar sus capacidades operativas y de anticipación para garantizar la creación de valor a largo plazo.
- Un nuevo orden internacional: riesgos, pero también oportunidades. El modelo global surgido tras la II Guerra Mundial ha dado paso a una configuración fragmentada en bloques donde prima el proteccionismo y los acuerdos bilaterales. En este contexto, las empresas deben generar inteligencia geoestratégica para gestionar de forma proactiva riesgos como la ruptura de cadenas de suministro o la competencia por materias primas críticas.
- IA: de la experimentación a la integración. La inteligencia artificial ha pasado de ser un terreno de pruebas a una herramienta de integración estructural en los procesos. El 21% de los ejecutivos en España ya destina más del 20% de su presupuesto a esta tecnología, y un 82% confía en obtener retornos de inversión en un plazo inferior a tres años, siempre bajo un modelo de despliegue ético y responsable.
- Ciberseguridad: una nueva dimensión de la confianza. La seguridad digital evoluciona hacia una función estratégica de confianza donde el CISO adquiere un papel protagonista en el consejo de administración. La implementación de normativas como el reglamento eIDAS2 para la identidad digital europea se presenta como una oportunidad para mejorar la experiencia del usuario y ganar ventaja competitiva.
- Un reporting que responde a los cambios en el entorno. La calidad de la información corporativa es hoy determinante para atraer capital en mercados inciertos. La entrada en vigor de la NIIF 18 busca una mayor comparabilidad financiera, mientras que el paquete Ómnibus de la UE introduce flexibilidades en la directiva CSRD para equilibrar las exigencias de sostenibilidad con la competitividad de las empresas.
- Impulsar el talento del futuro rediseñando trabajo, skills y cultura. El éxito de la transformación tecnológica reside en el factor humano, con un 70% de los CEO españoles ya rediseñando roles para integrar la IA. Resulta crítico invertir en planes de reskilling y en una comunicación transparente para que el cambio cultural sea percibido como una oportunidad y no como una amenaza.
- Cumplimiento normativo. El ejercicio está marcado por un impulso europeo hacia la simplificación administrativa, con el objetivo de reducir las cargas en un 25%. No obstante, la dirección debe vigilar hitos como la posible reducción de la jornada laboral a 37,5 horas y las obligaciones fiscales del Pilar 2, que impone una tributación mínima global del 15%.
- Aprovechar las oportunidades del mercado. Tras un periodo de prudencia, se prevé un repunte del 15% en el volumen de fusiones y adquisiciones (M&A) para 2026. En este ciclo, el private credit se consolida como una alternativa flexible y personalizada al crédito bancario tradicional, especialmente para empresas de mediano tamaño con planes de expansión.
- Apostar por una economía más sostenible. El compromiso con el «net zero» para 2030 sigue firme en el 82% de los CEO, quienes ven en la IA un acelerador clave para la descarbonización. El reto reside ahora en movilizar los flujos de capital necesarios y gestionar la paradoja energética que supone el alto consumo de los centros de datos.
- Seguir creciendo para ganar competitividad. El crecimiento sostenible es el imperativo final, especialmente para pymes y empresas familiares que deben profesionalizar su gestión y asegurar planes de sucesión. La competitividad ya no depende solo del tamaño, sino de la agilidad para innovar y liderar con un propósito claro en el nuevo modelo digital.
El informe de KPMG subraya que 2026 no admite posiciones reactivas. Solo aquellas organizaciones que logren integrar estas nueve palancas en su estrategia central serán capaces de convertir la incertidumbre global en una ventaja competitiva resiliente.
Consulta el informe completo en este enlace: https://www.tendencias.kpmg.es/2026/01/claves-crecer-2026/
by Raúl Lozano | 11 Feb, 2026 | Actualidad, Noticias
El mercado laboral para la alta dirección en España ha entrado en una fase de «crecimiento selectivo con clara polarización», donde la competencia por los perfiles más escasos redefine las reglas del juego. Amaia Otaola, socia de People & Organisation de PwC, y Luis Carvajal, socio de Egon Zehnder, coincidieron en que el paradigma actual se resume en una máxima: “se paga por impacto y no por inercia”. Esta exigencia de resultados inmediatos está transformando tanto la estructura retributiva como los procesos de toma de decisiones en los consejos de administración. La conversación fue moderada por Alfonso Jiménez, socio de Exec Avenue y miembro de la Junta Directiva de AED.
Desde el ángulo de la compensación, Otaola señala que estamos en una etapa de «diferenciación total». Las compañías están apostando con fuerza por la retribución variable a largo plazo vinculada a métricas exigentes, incorporando de forma generalizada cláusulas de malus y clawback. A este escenario se suma la presión regulatoria de la directiva europea de transparencia salarial, que exigirá a las empresas ser transparentes sobre los paquetes retributivos y justificar las brechas salariales superiores al 5%. Aunque el reporte oficial será en 2027, los datos de 2026 serán auditados, y la normativa prohibirá las cláusulas de confidencialidad y evitará que se pregunte sobre el salario previo de los candidatos. La transparencia salarial también impactará cómo se reportan los incentivos a corto y largo plazo.
Por su parte, Luis Carvajal aporta la visión del dinamismo del mercado, describiendo un cierre de año “frenético” en actividad, aunque con matices en la ejecución. Carvajal observa una dualidad: mientras que las firmas de Private Equity son «más valientes a la hora de hacer cambios» y rotar perfiles que no funcionan, en el entorno corporativo y de cotizadas persiste una mayor resistencia. Según el socio de Egon Zehnder, a los órganos de gobierno “les cuesta tomar decisiones complejas de reemplazo en posiciones clave”, lo que está dilatando los procesos de selección tradicionales.
Ambos expertos coinciden en que la Inteligencia Artificial está desplazando el valor desde la técnica hacia el liderazgo humano. Para Carvajal, “la tecnología será un commodity; el valor diferencial tiene mucho más que ver con el talento” y la capacidad de operar sin precedentes. Sin embargo, lamenta que el mercado español siga desperdiciando el conocimiento senior, ya que “cuesta que los clientes vean como posibles candidatos a gente de más de 55 años” para niveles inferiores al de CEO, lo que supone una «pérdida de talento y valor” tanto para las empresas como para el país en general.
Como hoja de ruta, el consejo para el actual directivo es “gestionar su carrera como si fuera el CEO de su propia empresa en plena transformación”. Esto implica, según los ponentes, invertir en aprendizaje constante, rodearse de entornos que desafíen la zona de confort y revisar la propuesta de valor personal cada dos años para no quedar atrapado en la inmovilidad de la inercia.
Como complemento a esta discusión, es relevante mencionar el informe Global CEO Survey 2025 de PwC, que ofrece una visión sobre los desafíos actuales que enfrentan los CEOs a nivel global, incluyendo la integración de la IA y el impacto de la transparencia salarial.
Para leer el informe completo, puedes consultar el enlace aquí: Informe Global de CEOs de PwC.
by Raúl Lozano | 29 Ene, 2026 | Actualidad, Noticias
José Luis Vera Carrillo, presidente de Grupo GS, reclama más innovación, suelo y agilidad administrativa para afrontar el futuro del sector inmobiliario
El mercado inmobiliario español se enfrenta a un cambio de ciclo marcado por la tensión entre una demanda robusta y una oferta lastrada por factores estructurales. En este contexto, la Asociación Española de Directivos (AED) ha organizado en Sevilla la jornada ‘Construir futuro y crear valor en el sector inmobiliario’, donde José Luis Vera Carrillo, presidente de Grupo GS, ha desgranado las claves de supervivencia y crecimiento para la alta dirección en un entorno de costes disparados.
Un crecimiento sólido en un entorno inflacionario
Pese a los retos del mercado, Grupo GS ha consolidado su posición como promotora de referencia. Vera Carrillo anunció que la compañía ha superado los 300 millones de euros de volumen de negocio en 2025, lo que supone un salto significativo frente a los 252 millones con los que cerró el ejercicio 2024. Este crecimiento se produce en un escenario de extrema presión operativa: el directivo alertó de que el coste de la construcción se ha incrementado un 40% en los últimos cuatro años. Para ilustrar este impacto, señaló que un ladrillo ha pasado de costar 0,10 euros en 2020 a 0,35 euros en la actualidad.
Barreras estructurales: suelo y burocracia
Para la alta dirección del sector, la falta de suelo finalista y la lentitud administrativa son los principales cuellos de botella que limitan la capacidad de respuesta a la demanda. Vera Carrillo reclamó medidas urgentes para liberalizar suelo y simplificar trámites, advirtiendo que el precio de la vivienda ha subido un 30% en solo tres años, dificultando especialmente el acceso de los jóvenes al mercado.
