by Raúl Lozano | 12 Feb, 2026 | Actualidad, Noticias
Con la entrada del nuevo ejercicio, KPMG ha elaborado el informe 9 claves para seguir creciendo en 2026, un documento estratégico que sirve de brújula para el tejido empresarial español en un escenario de transformaciones estructurales. La firma analiza cómo la convergencia entre la presión regulatoria, la volatilidad de los mercados y la disrupción tecnológica obliga a las compañías a reforzar sus capacidades operativas y de anticipación para garantizar la creación de valor a largo plazo.
- Un nuevo orden internacional: riesgos, pero también oportunidades. El modelo global surgido tras la II Guerra Mundial ha dado paso a una configuración fragmentada en bloques donde prima el proteccionismo y los acuerdos bilaterales. En este contexto, las empresas deben generar inteligencia geoestratégica para gestionar de forma proactiva riesgos como la ruptura de cadenas de suministro o la competencia por materias primas críticas.
- IA: de la experimentación a la integración. La inteligencia artificial ha pasado de ser un terreno de pruebas a una herramienta de integración estructural en los procesos. El 21% de los ejecutivos en España ya destina más del 20% de su presupuesto a esta tecnología, y un 82% confía en obtener retornos de inversión en un plazo inferior a tres años, siempre bajo un modelo de despliegue ético y responsable.
- Ciberseguridad: una nueva dimensión de la confianza. La seguridad digital evoluciona hacia una función estratégica de confianza donde el CISO adquiere un papel protagonista en el consejo de administración. La implementación de normativas como el reglamento eIDAS2 para la identidad digital europea se presenta como una oportunidad para mejorar la experiencia del usuario y ganar ventaja competitiva.
- Un reporting que responde a los cambios en el entorno. La calidad de la información corporativa es hoy determinante para atraer capital en mercados inciertos. La entrada en vigor de la NIIF 18 busca una mayor comparabilidad financiera, mientras que el paquete Ómnibus de la UE introduce flexibilidades en la directiva CSRD para equilibrar las exigencias de sostenibilidad con la competitividad de las empresas.
- Impulsar el talento del futuro rediseñando trabajo, skills y cultura. El éxito de la transformación tecnológica reside en el factor humano, con un 70% de los CEO españoles ya rediseñando roles para integrar la IA. Resulta crítico invertir en planes de reskilling y en una comunicación transparente para que el cambio cultural sea percibido como una oportunidad y no como una amenaza.
- Cumplimiento normativo. El ejercicio está marcado por un impulso europeo hacia la simplificación administrativa, con el objetivo de reducir las cargas en un 25%. No obstante, la dirección debe vigilar hitos como la posible reducción de la jornada laboral a 37,5 horas y las obligaciones fiscales del Pilar 2, que impone una tributación mínima global del 15%.
- Aprovechar las oportunidades del mercado. Tras un periodo de prudencia, se prevé un repunte del 15% en el volumen de fusiones y adquisiciones (M&A) para 2026. En este ciclo, el private credit se consolida como una alternativa flexible y personalizada al crédito bancario tradicional, especialmente para empresas de mediano tamaño con planes de expansión.
- Apostar por una economía más sostenible. El compromiso con el «net zero» para 2030 sigue firme en el 82% de los CEO, quienes ven en la IA un acelerador clave para la descarbonización. El reto reside ahora en movilizar los flujos de capital necesarios y gestionar la paradoja energética que supone el alto consumo de los centros de datos.
- Seguir creciendo para ganar competitividad. El crecimiento sostenible es el imperativo final, especialmente para pymes y empresas familiares que deben profesionalizar su gestión y asegurar planes de sucesión. La competitividad ya no depende solo del tamaño, sino de la agilidad para innovar y liderar con un propósito claro en el nuevo modelo digital.
El informe de KPMG subraya que 2026 no admite posiciones reactivas. Solo aquellas organizaciones que logren integrar estas nueve palancas en su estrategia central serán capaces de convertir la incertidumbre global en una ventaja competitiva resiliente.
Consulta el informe completo en este enlace: https://www.tendencias.kpmg.es/2026/01/claves-crecer-2026/
by Raúl Lozano | 11 Feb, 2026 | Actualidad, Noticias
El mercado laboral para la alta dirección en España ha entrado en una fase de «crecimiento selectivo con clara polarización», donde la competencia por los perfiles más escasos redefine las reglas del juego. Amaia Otaola, socia de People & Organisation de PwC, y Luis Carvajal, socio de Egon Zehnder, coincidieron en que el paradigma actual se resume en una máxima: “se paga por impacto y no por inercia”. Esta exigencia de resultados inmediatos está transformando tanto la estructura retributiva como los procesos de toma de decisiones en los consejos de administración. La conversación fue moderada por Alfonso Jiménez, socio de Exec Avenue y miembro de la Junta Directiva de AED.
Desde el ángulo de la compensación, Otaola señala que estamos en una etapa de «diferenciación total». Las compañías están apostando con fuerza por la retribución variable a largo plazo vinculada a métricas exigentes, incorporando de forma generalizada cláusulas de malus y clawback. A este escenario se suma la presión regulatoria de la directiva europea de transparencia salarial, que exigirá a las empresas ser transparentes sobre los paquetes retributivos y justificar las brechas salariales superiores al 5%. Aunque el reporte oficial será en 2027, los datos de 2026 serán auditados, y la normativa prohibirá las cláusulas de confidencialidad y evitará que se pregunte sobre el salario previo de los candidatos. La transparencia salarial también impactará cómo se reportan los incentivos a corto y largo plazo.
Por su parte, Luis Carvajal aporta la visión del dinamismo del mercado, describiendo un cierre de año “frenético” en actividad, aunque con matices en la ejecución. Carvajal observa una dualidad: mientras que las firmas de Private Equity son «más valientes a la hora de hacer cambios» y rotar perfiles que no funcionan, en el entorno corporativo y de cotizadas persiste una mayor resistencia. Según el socio de Egon Zehnder, a los órganos de gobierno “les cuesta tomar decisiones complejas de reemplazo en posiciones clave”, lo que está dilatando los procesos de selección tradicionales.
Ambos expertos coinciden en que la Inteligencia Artificial está desplazando el valor desde la técnica hacia el liderazgo humano. Para Carvajal, “la tecnología será un commodity; el valor diferencial tiene mucho más que ver con el talento” y la capacidad de operar sin precedentes. Sin embargo, lamenta que el mercado español siga desperdiciando el conocimiento senior, ya que “cuesta que los clientes vean como posibles candidatos a gente de más de 55 años” para niveles inferiores al de CEO, lo que supone una «pérdida de talento y valor” tanto para las empresas como para el país en general.
Como hoja de ruta, el consejo para el actual directivo es “gestionar su carrera como si fuera el CEO de su propia empresa en plena transformación”. Esto implica, según los ponentes, invertir en aprendizaje constante, rodearse de entornos que desafíen la zona de confort y revisar la propuesta de valor personal cada dos años para no quedar atrapado en la inmovilidad de la inercia.
Como complemento a esta discusión, es relevante mencionar el informe Global CEO Survey 2025 de PwC, que ofrece una visión sobre los desafíos actuales que enfrentan los CEOs a nivel global, incluyendo la integración de la IA y el impacto de la transparencia salarial.
Para leer el informe completo, puedes consultar el enlace aquí: Informe Global de CEOs de PwC.
by Raúl Lozano | 29 Ene, 2026 | Actualidad, Noticias
José Luis Vera Carrillo, presidente de Grupo GS, reclama más innovación, suelo y agilidad administrativa para afrontar el futuro del sector inmobiliario
El mercado inmobiliario español se enfrenta a un cambio de ciclo marcado por la tensión entre una demanda robusta y una oferta lastrada por factores estructurales. En este contexto, la Asociación Española de Directivos (AED) ha organizado en Sevilla la jornada ‘Construir futuro y crear valor en el sector inmobiliario’, donde José Luis Vera Carrillo, presidente de Grupo GS, ha desgranado las claves de supervivencia y crecimiento para la alta dirección en un entorno de costes disparados.
Un crecimiento sólido en un entorno inflacionario
Pese a los retos del mercado, Grupo GS ha consolidado su posición como promotora de referencia. Vera Carrillo anunció que la compañía ha superado los 300 millones de euros de volumen de negocio en 2025, lo que supone un salto significativo frente a los 252 millones con los que cerró el ejercicio 2024. Este crecimiento se produce en un escenario de extrema presión operativa: el directivo alertó de que el coste de la construcción se ha incrementado un 40% en los últimos cuatro años. Para ilustrar este impacto, señaló que un ladrillo ha pasado de costar 0,10 euros en 2020 a 0,35 euros en la actualidad.
Barreras estructurales: suelo y burocracia
Para la alta dirección del sector, la falta de suelo finalista y la lentitud administrativa son los principales cuellos de botella que limitan la capacidad de respuesta a la demanda. Vera Carrillo reclamó medidas urgentes para liberalizar suelo y simplificar trámites, advirtiendo que el precio de la vivienda ha subido un 30% en solo tres años, dificultando especialmente el acceso de los jóvenes al mercado.
by Raúl Lozano | 29 Ene, 2026 | Actualidad, Noticias
Los pilares del orden internacional construido tras la Guerra Fría muestran signos evidentes de agotamiento. El sistema basado en reglas y en el derecho internacional está siendo sustituido por un escenario dominado por la fuerza, la unilateralidad y la transaccionalidad. Esta fue una de las principales conclusiones de la sesión online AED Live, en la que Emilio Lamo de Espinosa, sociólogo y referente en análisis geoestratégico, alertó sobre los profundos cambios que ya afectan a las decisiones de los líderes empresariales, que resumimos a continuación en ocho claves.
- Transformación del orden internacional
Uno de los factores clave de esta transformación es el giro estratégico de la política exterior de Estados Unidos hacia un enfoque más unilateral, donde se priorizan los acuerdos transaccionales sobre las alianzas duraderas. Según Emilio Lamo de Espinosa, este cambio marca una ruptura con el orden internacional liberal establecido tras la Guerra Fría. La nueva estrategia de seguridad de EE.UU. redefine la defensa como un asunto interno y hemisférico, alejándose de un sistema multilateral que se está desmoronando bajo el peso de la fuerza y la unilateralidad.
- Rivalidad EE. UU. – China y la «Trampa de Tucídides»*
En paralelo, el ascenso de China está reconfigurando la geopolítica global. Se espera que la economía china supere a la estadounidense en las próximas décadas, lo que sitúa a ambos países en la «Trampa de Tucídides», un escenario de tensión entre una potencia emergente y una potencia declinante.
Emilio Lamo de Espinosa subrayó una paradoja significativa: en el contexto actual, China ofrece más previsibilidad y estabilidad que EE.UU., que se encuentra atrapado en una parálisis en su política interna. China, con su estructura burocrática y su capacidad de planificación a largo plazo, contrasta con la volatilidad y los conflictos internos de la administración estadounidense.
*Para profundizar en este tópico, el experto mencionó el libro de Dan Wang titulado «Breakneck: China ‘s Quest to Engineer the Future«. Respecto al concepto de la «Trampa de Tucídides»: Graham Allison «Destined for War: Can America and China Escape Thucydides’s Trap?».
- El riesgo de escaladas incontroladas y la guerra híbrida
La salida del marco basado en normas ha incrementado la volatilidad global. Lamo de Espinosa alertó sobre el riesgo de escaladas fuera de control, especialmente en conflictos como la guerra en Ucrania o disputas como la de Groenlandia. La guerra híbrida, en la que las tecnologías y la propaganda juegan un papel crucial, es ahora una de las herramientas más efectivas, y la proliferación nuclear sigue siendo un riesgo latente si EE. UU. reduce su paraguas de seguridad.
- El debilitamiento de los mecanismos multilaterales:
Los organismos multilaterales tradicionales, como la ONU o la OTAN, han perdido capacidad efectiva de contención. Estos organismos, que antes desempeñaban un papel clave en la moderación de los excesos de poder, se ven ahora incapaces de enfrentar las tensiones geopolíticas actuales. En el nuevo escenario global, los mercados financieros, especialmente los de deuda y divisas, actúan como el principal freno a los excesos de poder. Esta nueva dinámica acentúa el riesgo de proliferación nuclear, especialmente si Estados Unidos reduce su paraguas de seguridad sobre Europa y Asia.
- La polarización social y la consolidación de la “Economía K”**
En el plano socioeconómico, Lamo de Espinosa advirtió sobre la consolidación de una «Economía K», que describe la creciente brecha entre los países más globalizados e integrados en cadenas de valor internacionales y los «territorializados» o excluidos. Esta fractura alimenta el ascenso de los populismos y amenaza la estabilidad democrática. La inteligencia artificial, al concentrar capital sin generar empleo masivo, puede profundizar aún más esta dualización, exacerbando las tensiones sociales y políticas a nivel global. ** Para profundizar en la «Economía K», Emilio ha mencionado el concepto acuñado por Paul Krugman.
** En relación al concepto acuñado por Paul Krugman.
- La “persona” vs. las instituciones
Estamos pasando de un sistema institucional robusto a un escenario dominado por personas fuertes, cuyas decisiones son más impredecibles e incontrolables. En este nuevo paradigma, la volatilidad y las acciones impulsivas de los líderes pueden desestabilizar el equilibrio global. La influencia de líderes como Trump, que actúan más como hombres fuertes que como representantes de instituciones estables, aumenta la incertidumbre global.
- La evolución hacia un mundo de imperios y flujos globales
El sistema internacional está pasando de un mundo de muchos estados soberanos a un mundo dominado por pocos imperios con áreas de influencia. Este cambio genera un escenario de bipolaridad asimétrica, donde la competencia se centra en grandes bloques, como Estados Unidos, China y Rusia, y Europa queda atrapada en una dependencia creciente de Estados Unidos, especialmente a nivel militar.
- El futuro de Europa frente a las tensiones globales
Aunque Europa sigue dependiendo del paraguas de seguridad estadounidense, la capacidad de adaptación y la astucia serán clave para preservar la relevancia europea en este mundo fragmentado. Para ello, la autonomía estratégica debe ser una prioridad a largo plazo, aunque la integración de Europa en el sistema global de bloques parece inevitable por ahora.
Finalmente, Lamo de Espinosa mencionó a José Borrell, quien ha destacado la necesidad de que Europa «hable el lenguaje del poder» para enfrentar los desafíos geopolíticos actuales. Además, ha destacado el discurso de Mark Carney, primer ministro canadiense, en el último Foro Económico Mundial de Davos, donde afirmó que el orden liberal basado en reglas está llegando a su fin y que las potencias medias deben tomar un papel más activo en la configuración del futuro global. Carney alertó sobre la necesidad de que Europa, junto con otras potencias medias, asuma un rol decisivo en un mundo cada vez más polarizado.
by Raúl Lozano | 29 Ene, 2026 | Actualidad, Noticias
La alta dirección en España encara el horizonte de 2026 bajo un prisma de dualidad estratégica, según se desprende del reciente informe España 2026. Un año por delante elaborado por EY. El documento señala que el tejido empresarial debe gestionar un entorno global marcado por tensiones geopolíticas crecientes, mientras avanza en transformaciones estructurales críticas para su competitividad. Tras absorber el impacto de las políticas arancelarias internacionales y las alteraciones en las cadenas de suministro, la economía española muestra una notable resiliencia, con una previsión de crecimiento del PIB que se moderará del 2,9% en 2025 al 2,3% en 2026. No obstante, este dinamismo convive con una inseguridad regulatoria en los ámbitos fiscal y laboral que, sumada a la ausencia de presupuestos actualizados, dificulta la planificación estratégica a largo plazo.
En este escenario, la productividad emerge como el reto decisivo y la palanca fundamental para garantizar la convergencia con las economías europeas más dinámicas. Para la alta dirección, la clave reside en liderar tres transformaciones críticas. La primera es la adopción plena de la Inteligencia Artificial (IA), que ha dejado de ser una simple herramienta de automatización para transformarse en un factor diferencial de valor. La integración de la IA de forma transversal promete revolucionar la logística, el análisis predictivo y la toma de decisiones, liberando recursos hacia actividades de mayor valor añadido. Como contrapartida necesaria, la ciberseguridad se consolida como un pilar de resiliencia, siendo ya una inversión estratégica indispensable para operar en mercados globales y proteger la propiedad intelectual.
Simultáneamente, la sostenibilidad y la transición verde se integran definitivamente en el ADN corporativo como una oportunidad para optimizar costes y acceder a financiación sostenible, más allá del cumplimiento regulatorio. Sin embargo, este avance tecnológico y ambiental es inviable sin una gestión sofisticada del talento. El mercado laboral enfrenta amenazas como el incremento del absentismo y la rotación excesiva, en un contexto donde la inmigración ha representado el 90% del avance de la población activa desde 2021.
Finalmente, la internacionalización sigue siendo la llave para diversificar riesgos y escalar proyectos en un mundo fragmentado. Para que este impulso sea efectivo, es urgente avanzar hacia una ‘regulación inteligente’ que simplifique los trámites administrativos y reduzca las cargas que lastran la inversión. Si España logra combinar la innovación tecnológica con estabilidad institucional y una apuesta decidida por el talento, podrá convertir la incertidumbre global en una ventaja estratégica duradera.
Puedes leer el informe completo aquí.
by Raúl Lozano | 29 Ene, 2026 | Actualidad, Noticias
En el actual escenario de convergencia tecnológica, las fronteras entre la estrategia de negocio y la digital están desapareciendo para dar paso a una visión integrada donde la inteligencia artificial (IA) ya no es un complemento, sino un eje central el plan de negocio. Según el Informe global de IA 2026: una guía estratégica para quienes lideran con IA, elaborado por NTT DATA a partir de una investigación con más de 2.500 ejecutivos C-level, la capacidad de escalar esta tecnología a nivel industrial definirá el rumbo operativo y financiero de las organizaciones en el próximo bienio.
Según el informe cuando la IA deja de ser un experimento y se integra de verdad en el negocio, la diferencia se ve en la cuenta de resultados. Las organizaciones que el estudio clasifica como líderes en IA (con estrategia madura y beneficios ya tangibles) tienen 2,5 veces más probabilidades de crecer por encima del 10% en ingresos y 3,6 veces más de operar con márgenes del 15% o superiores, frente al resto.
Ese salto de rendimiento se explica, en parte, por la evolución desde una IA “que crea” (por ejemplo, redacta, resume o genera ideas) hacia una IA “que ejecuta”: sistemas capaces de llevar una tarea de principio a fin, coordinando pasos, tomando decisiones operativas y optimizando el proceso con supervisión humana. Es el paso de “tener herramientas inteligentes” a tener procesos más autónomos y eficientes.
Para la alta dirección, esto no va de “poner una capa de IA” encima de lo que ya existe, sino de avanzar hacia un modelo AI-native, donde la IA se diseña como parte del funcionamiento del negocio. De hecho, un 34,5% de los líderes está reconstruyendo aplicaciones centrales con IA integrada desde el diseño, en lugar de limitarse a añadir módulos o APIs superficiales.
Y aquí entra el llamado “efecto flywheel”: los primeros casos de uso bien elegidos generan mejoras rápidas (productividad, eficiencia, mejor servicio), y esos resultados financian y aceleran la siguiente oleada de iniciativas. No es casualidad que un 64,5% de las organizaciones líderes planee aumentar de forma significativa su inversión en IA en los próximos dos años.
En el ámbito del talento, el informe desmitifica la sustitución laboral para centrarse en la IA centrada en expertos. El objetivo es potenciar a profesionales altamente calificados mediante tres nuevas categorías: empleados aumentados, operadores supervisores y profesionales nativos en IA. Este cambio organizacional requiere una gobernanza a escala, centralizada y liderada por la figura del Chief AI Officer (CAIO), quien asume la responsabilidad de alinear la innovación con la gestión de riesgos y la soberanía de los datos.
En definitiva, el liderazgo en IA se ha vuelto inseparable del liderazgo empresarial: aquellas organizaciones que actúen con velocidad y responsabilidad consolidarán una ventaja competitiva insalvable para el resto.
Puedes descargarte el informe completo aquí.
