by Raúl Lozano | 4 Dic, 2025 | Actualidad, Noticias
La tercera sesión del ciclo AED Live sobre pensiones y jubilación se centró en el período más decisivo del año para quienes buscan una retirada profesional sólida y bien planificada. Los expertos destacaron que diciembre es el mes ideal para revisar decisiones fiscales, ordenar el ahorro acumulado y ajustar la estrategia de previsión social, tanto a nivel individual como empresarial, antes del cierre del ejercicio.
El encuentro, presentado por Xavier Gangonells, director general de la Asociación Española de Directivos (AED), contó con Adolfo Rovira, socio de Cuatrecasas en el área de Seguros, Pensiones y Fondos, y Gregorio Gil de Rozas, Head of Retirement de Willis Towers Watson España, ambos ponentes habituales en este ciclo.
Gil de Rozas abrió la sesión con una advertencia: muchos directivos no dedican tiempo suficiente a planificar su jubilación. Subrayó que dedicar 30 minutos al año puede ser suficiente para revisar la estrategia, entender la caída de ingresos por el tope de la pensión pública, y comprobar si el ahorro acumulado es coherente con las necesidades futuras. Además, recordó la complejidad de calcular la pensión pública debido a factores como años de cotización, bases y regímenes transitorios, y sugirió revisar los convenios bilaterales para no perder derechos de pensión internacional.
Rovira explicó cómo abordar el ahorro para la jubilación, destacando que no se trata de conocer al detalle cada producto, sino de entender que no todos tributan igual ni ofrecen la misma flexibilidad. Esto condiciona la renta disponible en el futuro. Por ello, recomendó llegar a la jubilación con una combinación equilibrada de instrumentos que permita optimizar el rescate del ahorro. “Todas las opciones suman. La clave está en combinarlas”, apuntó. Mencionó varios tipos de productos, como planes con tributación como salario, seguros como ahorro, inversiones líquidas o ahorro inmobiliario, y resaltó que esa diversidad es útil para planificar eficientemente la jubilación.
El encuentro avanzó hacia el papel de las empresas. Gil de Rozas explicó que, cada vez más, los directivos desean seguir trabajando mientras la empresa busca renovar equipos, lo que implica acuerdos económicos y planificación anticipada. “Hay que ir planificando, entendiendo, calculando y posiblemente financiando poco a poco para que no sea un coste extraordinario”, señaló al respecto. Subrayó que esta cuestión afecta tanto al directivo, que debe evaluar su autonomía económica futura, como a la empresa, que debe anticipar el impacto en su estructura de costes. Los seguros colectivos de vida son una herramienta clave para ordenar salidas y evitar picos de gasto. También señaló que en empresas más avanzadas en previsión social se combinan varias capas: planes de empleo, pólizas de exceso y vehículos voluntarios para directivos.
Rovira insistió en que una buena planificación del rescate del ahorro tiene un impacto directo en la renta final del jubilado. El IRPF distingue entre ingresos que tributan como salario y los que tributan como ahorro, siendo este último más favorable. Un complemento de 25.000 euros cobrado desde un plan de pensiones, puede suponer “varios miles de euros” de diferencia, especialmente en comunidades con tipos altos. Recomendó escalonar rescates, priorizar productos que tributan como ahorro, aprovechar exenciones fiscales a partir de los 65 años, y considerar hipoteca inversa o venta de nuda propiedad para obtener liquidez sin perder el uso de la vivienda. “La desinversión depende de cada caso, pero puede mejorar de manera significativa la renta neta disponible”, subrayó.
Finalmente, y en relación con la cuestión sobre la jubilación activa para los consejeros autónomos cercanos a la edad de jubilación, Gil de Rozas explicó que la jubilación activa ofrece una opción flexible para compatibilizar trabajo y pensión. Esta modalidad permite que la persona continúe su actividad como consejero autónomo mientras percibe una parte de la pensión, y se puede volver a la jubilación total en cualquier momento al cesar la actividad profesional.
Requisitos para acceder a la jubilación activa:
- Haber alcanzado la edad ordinaria de jubilación y haber transcurrido al menos un año desde esa fecha.
- Acreditar un período mínimo de 15 años cotizados, con al menos 2 en los últimos 15 años.
- Mantener la actividad laboral.
Condiciones de la pensión durante la jubilación activa:
- La pensión se percibe en función del retraso con respecto a la edad ordinaria de jubilación. Un año de retraso representa un 45% de la pensión, y ese porcentaje se incrementa con cada año adicional de demora, hasta llegar al 100%.
Retorno a la jubilación total:
Se puede solicitar el retorno a la jubilación total en cualquier momento, al cesar la actividad profesional, y en ese caso, la pensión se restablecerá al 100%.
La sesión dejó claro que no se trata de construir modelos complejos, sino de revisar cada año decisiones clave, aunque sea durante esos 30 minutos, que determinarán el nivel de bienestar durante la jubilación. Lo importante es combinar inteligentemente el ahorro individual, la planificación empresarial y la fiscalidad para evitar sorpresas en el momento del retiro.
* Para aquellos que deseen profundizar en los detalles de la primera sesión – contexto y futuro de las pensiones, pueden consultar el resumen y el vídeo correspondientes.
* Para aquellos que deseen profundizar en los detalles de la segunda sesión – implicaciones prácticas para las empresas, pueden consultar el resumen y el vídeo correspondientes.
by Raúl Lozano | 4 Dic, 2025 | Actualidad, Noticias
La irrupción de la inteligencia artificial generativa está transformando a una velocidad inédita los procesos de trabajo y la estructura productiva de las organizaciones. Esta fue la principal conclusión de la sesión la IA generativa: casos prácticos para la empresa, organizado por la Asociación Española de Directivos y el Foro Nueva Economía, Nueva Empresa, e impartida por David Hurtado, Innovation Lead en Microsoft España y asesor independiente en inteligencia artificial e innovación, quien recordó que la tecnología “apenas tiene tres años de vida útil” y, sin embargo, ya se ha convertido en el mayor vector de cambio empresarial desde la expansión de Internet.
Según explicó, el crecimiento del sector refleja esta aceleración: sólo en 2024 las grandes tecnológicas invirtieron más de 350.000 millones de dólares en nuevos centros de datos, y la cifra seguirá aumentando. Este despliegue soporta el desarrollo de modelos cada vez más capaces, no solo de generar texto o imágenes, sino también de razonar, interpretar contexto, analizar datos complejos y ejecutar acciones.
El experto subrayó que la gran disrupción es que la IA entra en una fase en la que toma decisiones intermedias, planifica pasos y ejecuta tareas. Mostró ejemplos ya disponibles en productos comerciales: modelos que analizan imágenes razonando paso a paso, asistentes capaces de investigar durante 10-15 minutos consultando fuentes externas, o sistemas que programan automáticamente análisis de datos avanzados sin necesidad de abrir Excel.
El siguiente salto será la aparición de agentes autónomos, capaces de completar procesos completos: reservar un viaje, tramitar documentación o ejecutar procedimientos corporativos de principio a fin. El usuario pasará de “preguntar y recibir una respuesta” a “pedir y que la IA lo haga”.
El uso profesional empieza ya por las tareas de mayor carga cognitiva, pero menor valor añadido: gestión de correo, síntesis de documentación, búsquedas, preparación de materiales o primeras fases de análisis. El ponente mostró cómo la IA clasifica automáticamente emails según su urgencia, elabora borradores precisos o genera informes de investigación en minutos, incorporando datos, gráficos y conclusiones.
En ámbitos técnicos, su aplicación es igualmente disruptiva: análisis contables detallados, identificación de anomalías en balances, elaboración de informes normativos a partir de datos brutos o creación de resúmenes ejecutivos listos para comité. Todo ello con revisión humana, pero con un ahorro de horas que cambia el coste de muchas funciones internas. El avance generará, según David, un cambio profundo en los roles: la mayoría de los profesionales pasarán de ejecutores de tareas a gestores de agentes, dedicados a supervisar y validar el trabajo producido por la IA.
La principal barrera no está en la tecnología, sino en la adopción. Las organizaciones que han intentado abordar grandes proyectos de automatización sin antes extender el uso cotidiano entre sus empleados “han fracasado”, afirmó el ponente. La recomendación es que la adopción debe avanzar en dos planos. Primero, un enfoque horizontal que dote a toda la plantilla de herramientas seguras y fomente un cambio real de hábitos. Solo cuando ese uso cotidiano esté interiorizado tiene sentido dar el siguiente paso: que cada área identifique los casos de mayor impacto y automatice procesos concretos.
Pese a ello, Hurtado fue claro: la velocidad del sector no se frenará y la diferencia competitiva entre quienes incorporen la IA y quienes no será evidente en menos de un año.
by Raúl Lozano | 3 Dic, 2025 | Actualidad, Noticias
La 30ª Conferencia de las Partes de la ONU sobre cambio climático (COP30), recientemente celebrada en Belém (Brasil) y marcada por el décimo aniversario del Acuerdo de París, cerró con avances relevantes en financiación climática y adaptación, pero volvió a evidenciar la falta de consenso internacional para acordar la eliminación progresiva de los combustibles fósiles. Así lo recoge el informe de Fundación Naturgy, elaborado por PwC, que subraya que la cita debía ser la denominada COP de la implementación tras un año 2024 que ya figura como el más cálido de la historia.
Después de un 2024 que ha batido todos los récords de temperatura y ha vuelto a tensar la urgencia climática, uno de los principales acuerdos fue la hoja de ruta para movilizar 1,3 billones de dólares anuales en financiación climática antes de 2035, combinando fondos públicos y privados. También se fijó un nuevo objetivo específico para países en desarrollo, que recibirán 300.000 millones al año, y se acordó triplicar la financiación para adaptación en la próxima década.
La transición energética fue el punto más controvertido. Aunque varios países presionaron para incluir una referencia explícita a la eliminación de los combustibles fósiles y 24 países, entre ellos España, firmaron la Declaración de Belém, el texto final evitó cualquier compromiso vinculante. La presidencia anunció que impulsará una hoja de ruta externa al marco oficial para abordar esta cuestión a partir de 2026.
En adaptación, la COP30 aprobó por primera vez indicadores globales para medir la resiliencia climática, desde acceso al agua hasta sistemas de alerta temprana. Además, se lanzó un programa de trabajo de dos años para avanzar en la implementación del Objetivo Global de Adaptación.
La cumbre también aceleró la presentación de nuevas Contribuciones Nacionales (NDC). Al cierre del encuentro, 120 países habían actualizado sus planes, cubriendo hasta el 80% de las emisiones globales. Sin embargo, las proyecciones actuales solo permiten un recorte del 10% para 2035, muy lejos del 60% necesario para mantener la senda de 1,5 ºC.
La conferencia reforzó además la agenda forestal con el lanzamiento del fondo Tropical Forest Forever Facility, que aspira a movilizar 25.000 millones de dólares para conservar bosques tropicales, y avanzó hacia una hoja de ruta internacional contra la deforestación. La presencia de comunidades indígenas y sociedad civil alcanzó niveles inéditos, y se incorporó un nuevo marco de justicia climática a través del Belém Action Mechanism y el Global Ethical Stocktake.
Para PwC, la COP30 deja avances técnicos importantes y una arquitectura financiera más definida, pero también la confirmación de que la transición energética sigue siendo el principal punto de bloqueo global. La decisión sobre los combustibles fósiles queda aplazada a 2026, cuando las hojas de ruta anunciadas deberán convertirse en compromisos claros y verificables.
Puedes leer el informe completo aquí.
by Raúl Lozano | 3 Dic, 2025 | Actualidad, Noticias
La inteligencia artificial ya forma parte del día a día de la gestión del talento, pero su potencial real está lejos de aprovecharse. Esta es una de las principales conclusiones del análisis de Randstad Enterprise, que retrata un escenario tan avanzado en herramientas como rezagado en estrategia. Aunque el 87% de las empresas utiliza IA en sus procesos de selección, solo un 11% ha conseguido integrarla de manera profunda para tomar mejores decisiones y anticipar las necesidades de talento que llegarán en los próximos años.
La mayoría de compañías se mueve todavía en una fase táctica: automatiza tareas, redacta descripciones de puestos o filtra candidatos, pero sin transformar la arquitectura de su gestión de personas. Según Randstad, los sistemas completamente autónomos fallan en el 75% de los casos. Por el contrario, cuando la IA actúa como copiloto del reclutador, la productividad aumenta y se reducen sesgos.
Uno de los elementos más llamativos del informe es la llamada “paradoja del candidato”. Pese a que solo el 26% de los profesionales confía en que una IA evaluará su candidatura con justicia, un 39% ya usa estas mismas herramientas para mejorar sus currículums o preparar entrevistas. Y, por primera vez, aparecen comportamientos de riesgo: un 6% admite haber utilizado la IA para cometer algún tipo de fraude digital durante un proceso de selección.
El impacto tecnológico tampoco se limita a la contratación. La formación —un área históricamente rígida— vive una transformación acelerada. Sin embargo, el punto de partida sigue siendo débil: solo el 8% de las empresas tiene información fiable sobre las habilidades reales de su plantilla y apenas un 17% se siente capaz de anticipar qué competencias necesitará en los próximos años. La consecuencia es clara: únicamente el 13% de los empleados aplica lo aprendido en las formaciones, lo que refleja que muchos programas siguen desconectados del día a día del negocio.
Randstad subraya que las métricas tradicionales como las tasas de finalización o satisfacción ya no sirven para medir la calidad del aprendizaje. Las soluciones basadas en IA, como el aprendizaje adaptativo, el microlearning o los sistemas predictivos de brechas de habilidades, permiten diseñar itinerarios formativos más relevantes y medibles, pero aún se usan de forma incipiente.
En España, además, la formación se ha convertido en un elemento decisivo para retener talento. El 52,7% de los empleados asegura que no trabajaría en una empresa que no ofreciera oportunidades de aprendizaje, un porcentaje que asciende al 57,4% entre los mayores de 55 años. Y el interés por formarse crece: más del 55% quiere dedicar más de 30 horas anuales a mejorar sus habilidades, especialmente en ámbitos como la inteligencia artificial, la digitalización o la gestión de equipos. Pese a ello, la oferta sigue muy alejada de esa demanda: más de la mitad de la formación impartida sigue siendo normativa u obligatoria, mientras que solo un 8,2% se orienta a capacidades tecnológicas.
El informe apunta a una conclusión poco cómoda pero decisiva: la IA está transformando el talento más rápido de lo que las empresas están transformando su manera de gestionarlo. Y en esa brecha se jugará buena parte de la competitividad empresarial de la próxima década.
Puedes consultar el informe completo aquí.
by Raúl Lozano | 2 Dic, 2025 | Actualidad, Noticias
La empresa familiar sigue siendo el corazón del tejido productivo andaluz y español. Pero su continuidad no depende solo del negocio, sino de cómo se gobierna. En un Diálogo AED celebrado en el Hotel Gran Meliá Colón de Sevilla, José Antonio Moreno, director general de mmConsulting y autor de El buen gobierno de la familia empresaria, y Florencio Chacartegui, CEO de Hidral, compartieron una visión muy clara: sin una buena gobernanza, el éxito de hoy puede ser el conflicto de mañana.
Moreno fue tajante al señalar el principal riesgo: “El error básico es la falta de comunicación”. Cuando no se distingue con claridad entre lo profesional y lo afectivo, “es donde puede surgir el conflicto” en la empresa familiar. Frente a la idea de que la gobernanza es cosa de grandes compañías, insistió en que también una pyme familiar necesita orden, estilo y valores compartidos que marquen “las reglas del juego”.
En esa línea, defendió el papel de los órganos formales: consejos de administración, consejos de familia y protocolos. Pero con una advertencia: “El protocolo puede estar muy bien hecho, pero si no hay lealtad y voluntad de cumplirlo, no sirve para nada”. Para Moreno, el equilibrio entre familia, negocio y propiedad se construye con comunicación y formación, y sobre una idea fuerza: “Si no hay empresa no hay familia y sin familia no hay empresa”.
El caso de Hidral, compañía sevillana que cumple 50 años, puso el foco en la práctica. Chacartegui explicó cómo pasaron de un consejo formado solo por los seis hermanos a un órgano profesionalizado con consejeros externos y separación clara de roles: “Los hermanos que no tenían formación específica en negocio no podían estar gestionando la gobernanza del negocio”. El resultado: una visión más estratégica, foco en el medio y largo plazo y una obsesión sana por el valor para la propiedad: el consejo vela por que cada año la compañía crezca… y también por que los socios reciban un dividendo estable que les dé tranquilidad.
La familia de Hidral ha creado además un consejo de propietarios y ha regulado, vía protocolo, la entrada de la tercera generación: los 13 primos no pueden incorporarse directamente a puestos operativos; solo podrán hacerlo tras adquirir experiencia externa y a nivel directivo o de consejo. El mensaje es claro: “Los puestos de liderazgo en la empresa familiar se ganan por meritocracia, no por el apellido”.
Otro de los puntos calientes fue la figura del consejero externo. Moreno la definió como clave para profesionalizar sin romper la cultura familiar: “Un consejero externo tiene que ayudar a unir, no a desunir”, operar con neutralidad y confianza, y no necesariamente ser un experto en el sector, sino en gestión y en gobernanza. Su papel: dinamizar, aportar perspectiva y evitar “capillitas” internas que acaban en conflicto.
No faltaron guiños muy gráficos a la realidad del día a día. Moreno lanzó una recomendación que arrancó sonrisas: evitar mezclar negocio y familia en “la paella de los domingos”, porque es ahí donde muchas disputas se enquistan. Y frente al miedo a la entrada de fondos, ambos coincidieron en que puede ser una palanca de crecimiento si las reglas están claras y la esencia familiar se preserva.
El diálogo, moderado por Jorge Ramos, director general adjunto de San Telmo Business School y consejero de AED en Andalucía, dejó una conclusión muy directiva: la empresa familiar que quiera sobrevivir más allá de la tercera generación necesita tratar la gobernanza como un asunto estratégico, no sentimental. Porque, como recordó Moreno, los ciclos tensos son inevitables, pero una gobernanza sólida puede convertirlos en oportunidad y no en punto final.
by Raúl Lozano | 2 Dic, 2025 | Actualidad, Noticias
¿Cómo se gobierna una biotecnológica gallega que compite en los mercados más exigentes del mundo? En un Diálogo de AED en Galicia, Andrés Fernández, CEO de Zendal, compartió las claves que han llevado a la compañía a convertirse en uno de los referentes del sector, sin renunciar a su identidad de empresa familiar y profundamente arraigada en su territorio.
Fernández situó el gran punto de inflexión en el desarrollo de la vacuna contra la enfermedad animal de a lengua azul entre 2004 y 2008: “A nosotros lo que nos cambió la vida fue el desarrollo de la vacuna de lengua azul, multiplicamos por cuatro la facturación y nuestro nivel de conocimiento alrededor del sector también creció”. De ser conocida sobre todo por su capacidad de fabricación biotecnológica, Zendal pasó a ser respetada también como desarrolladora tecnológica de primer nivel.
El modelo de innovación que describe el CEO es muy orientado al mercado pero con una fuerte vocación científica: “Nos gusta la ciencia, pero somos una empresa, por lo que tenemos que compatibilizar ambas cosas”. Zendal no desarrolla ciencia básica, pero mantiene una intensa relación con universidades y centros de investigación internacionales, y se especializa en enfermedades emergentes y reemergentes, muchas zoonóticas o vinculadas al cambio climáticoy a países del sur, donde otros grandes ‘players’ no entran.
Esa estrategia se apoya en una decisión consciente de posicionamiento: permanecer en nichos donde puedan ser realmente relevantes. Fernández lo resume con una imagen muy gráfica: “Nosotros estamos cómodos probablemente por nuestro origen en los mercados de nichos y nos gusta ser cabeza de ratón, pero preferimos ser relevantes donde estamos”. Frente al enorme desafío tecnológico y de escala del mundo de la salud, Zendal opta por liderar segmentos específicos de alto valor añadido en biotecnología y vacunas antes que diluirse en mercados masivos.
El arraigo local sigue siendo una ventaja competitiva. Desde Porriño, la compañía ha tejido un ecosistema que integra FP, universidad, centros de investigación y proveedores industriales, y ahora extiende ese modelo al norte de Portugal con una planta de producción y programas de formación específicos en biotecnología. El objetivo, en palabras de Fernández, es “ensanchar el polo del sur de Galicia y hacerlo transnacional”, aprovechando la complementariedad Galicia–Portugal bajo el paraguas del mercado único europeo.
En materia de talento, el diagnóstico es claro: es caro, escaso y se gestiona a muy largo plazo. Más allá de los plazos de los proyectos, el verdadero reto está en las personasDe ahí la importancia de la cultura, la colaboración con la universidad y el pensamiento crítico como palancas sobre las que apalancar el liderazgo en innovación.
Mirando a futuro, Zendal trabaja ya en proyectos con impacto global, como una vacuna frente a la tuberculosis en recién nacidos que esperan tener en el mercado en 2029. “El gran sueño es estar a la cabeza, el gran reto es no quedarnos atrás”, afirma Fernández. Y Galicia, añade, “tiene todos los mimbres para que sea un referente internacional de biotecnología”.
