by Raúl Lozano | 22 Jun, 2026 | Actualidad, Noticias
La inteligencia artificial ha dejado de ser una cuestión limitada a la experimentación tecnológica. Para muchas compañías, el reto ya no es lanzar pilotos, sino identificar dónde genera valor real, cómo se mide ese impacto y qué condiciones permiten escalar las iniciativas sin comprometer la seguridad, la calidad del servicio o el control del negocio.
En este AED Live, Xavier Gangonells, director general de AED, conversó con Rafael Blesa, CIO de Naturgy, una compañía que ya trabaja con más de 130 casos de uso de inteligencia artificial, presta servicio a 16 millones de clientes y cuenta con 2.800 empleados utilizando herramientas de IA. La conversación permitió aterrizar cómo una organización de esta complejidad está aplicando la IA en ámbitos como la atención al cliente, la eficiencia operativa, el desarrollo de software y la productividad interna.
La conversación puso sobre la mesa una cuestión clave para la alta dirección: la IA no genera impacto por sí sola. Su valor depende de la calidad del problema que se quiere resolver, de su integración con los sistemas existentes, de la implicación del negocio, de la capacidad de medir resultados y de un marco de gobierno que permita avanzar sin perder el control.
El análisis completo forma parte del Executive Insight exclusivo para socios de AED, con los principales aprendizajes para comités de dirección y consejos de administración que quieren avanzar en inteligencia artificial con criterio, foco y visión de negocio.
by Raúl Lozano | 11 Jun, 2026 | Actualidad, Noticias
Las intenciones de contratación en España se mantienen en terreno positivo para el tercer trimestre de 2026, aunque acusan una notable desaceleración respecto a los meses anteriores. Según el Estudio de Proyección de Empleo de ManpowerGroup, la Previsión Neta de Empleo (NEO) ajustada estacionalmente se sitúa en el 11% entre julio y septiembre, lo que supone una caída de 17 puntos frente al trimestre precedente, si bien el dato se mantiene en línea con el registrado hace un año.
El informe, elaborado a partir de más de 40.500 empresas de 42 países, recoge las intenciones de contratación para el período estival de 2026 y señala que, a nivel global, la presión de los desafíos económicos está moderando las perspectivas de empleo. La Previsión Neta de Empleo mundial se sitúa en el 26%, cinco puntos por debajo del trimestre anterior, aunque dos puntos por encima del mismo periodo del año pasado.
En España, el 35% de las organizaciones prevé aumentar sus plantillas durante el verano, frente al 22% que anticipa reducciones y el 41% que espera mantenerlas sin cambios. Aunque la previsión neta se mantiene positiva, el dato español sigue siendo inferior a la media internacional en 15 puntos, lo que refleja un entorno empresarial más contenido que el de la mayoría de economías analizadas.
Por sectores, telecomunicaciones, medios y entretenimiento lidera las perspectivas de contratación en España con una NEO del 33% y una mejora de 9 puntos respecto al trimestre anterior, siendo además el único sector que avanza en el período. Le siguen energía y suministros y tecnología, ambos con un 20%, y hostelería con un 18%. En el extremo opuesto, industria registra la previsión más baja, con un 10% y una corrección de 19 puntos.
El análisis por zonas geográficas muestra que todas las regiones mantienen perspectivas positivas pese a la caída generalizada. El noroeste y el norte son las más optimistas, con una NEO del 18%, mientras que el noreste se sitúa como la zona menos favorable, con un 7% y una corrección de 18 puntos respecto al trimestre anterior.
En cuanto al tamaño empresarial, las organizaciones de entre 250 y 999 empleados son las más optimistas para el tercer trimestre, con una previsión del 19% y la menor caída intertrimestral de todos los segmentos. En el extremo contrario, las empresas de menos de 10 trabajadores registran una NEO negativa del -3%, siendo el único tramo que se sitúa en terreno pesimista.
En el contexto internacional, India y Puerto Rico encabezan las previsiones mundiales con una NEO del 48%, seguidos de Estados Unidos con un 45% y de Brasil y Reino Unido, ambos con un 37%. En Europa y Oriente Medio, la previsión regional se sitúa en el 16%, siete puntos por debajo del trimestre anterior, con el Reino Unido como el mercado más dinámico de la zona.
El estudio, que se realiza de forma ininterrumpida desde 1962 y que constituye uno de los indicadores económicos de referencia a nivel mundial, concluye que las previsiones de aumento de plantilla en España están impulsadas por la expansión empresarial, mientras que los desafíos económicos explican las expectativas de reducción. Los datos del tercer trimestre se recopilaron entre el 1 y el 30 de abril de 2026.
Lee el informe a través del siguiente enlace.
by Raúl Lozano | 11 Jun, 2026 | Actualidad, Noticias
El Real Decreto 416/2026, de 27 de mayo, aprueba una regulación profundamente renovada de la jubilación flexible en España y deroga íntegramente la normativa anterior, vigente desde 2002. El despacho Cuatrecasas analiza en un legal flash las claves de esta nueva norma, que desarrolla la reforma del Real Decreto-ley 11/2024 y entrará en vigor el 28 de agosto de 2026, concediendo tres meses a empresas, pensionistas y entidades gestoras para adaptar sus procedimientos.
La jubilación flexible es el mecanismo que permite a quien ya se ha jubilado —ordinaria o anticipadamente— retornar al mercado de trabajo a tiempo parcial, percibiendo una parte de la pensión reducida en proporción a la jornada realizada. El Gobierno justifica la reforma en que la regulación anterior desincentivaba su uso frente a otras figuras como la jubilación activa o la parcial, y el nuevo texto busca revertir esa tendencia.
La norma modifica los umbrales de jornada compatibles, que pasan a situarse entre el 33% y el 80% de la jornada a tiempo completo, frente al tramo anterior del 25% al 75%. La ampliación del umbral máximo permite a las empresas contar con mayor disponibilidad horaria del jubilado flexible, mientras que la elevación del mínimo elimina la posibilidad de jornadas testimoniales y aporta mayor coherencia al mecanismo.
La principal novedad de la reforma es la extensión de la jubilación flexible al trabajo por cuenta propia. Hasta ahora, solo los trabajadores asalariados a tiempo parcial podían acogerse a esta figura; a partir de su entrada en vigor, quienes quieran compatibilizar su pensión con una actividad autónoma también podrán hacerlo, siempre que no hubieran estado dados de alta como autónomos en los tres años inmediatamente anteriores a la jubilación. Este requisito actúa como filtro antiabuso y exige una auténtica discontinuidad. Para las empresas, la novedad amplía el potencial de talento sénior disponible, abriendo la posibilidad de contratar como consultores o asesores a jubilados que anteriormente fueron asalariados.
El nuevo reglamento introduce además un incentivo económico para fomentar el retorno diferido al mercado laboral. Cuando el jubilado inicie una actividad por cuenta ajena a tiempo parcial transcurridos al menos seis meses desde la jubilación, la pensión compatible se incrementará entre un 15% y un 25% sobre la pensión previa en función de la jornada pactada: el incremento es del 25% para jornadas de entre el 55% y el 80%, y del 15% para jornadas de entre el 33% y el 55%. Este incentivo no se aplica cuando la reincorporación es inmediata, supuesto para el que ya existen la jubilación activa o la parcial.
Cuando la compatibilidad se produzca con actividad por cuenta propia, el importe de la pensión a percibir se limita al 25% de la pensión reconocida, un tratamiento sustancialmente menos favorable que el del trabajo asalariado, que responde a la dificultad de controlar la jornada efectiva del autónomo. En todo caso, la norma mantiene la obligación de comunicación previa a la entidad gestora del inicio de cualquier trabajo o actividad, así como de sus modificaciones y del cese; el incumplimiento genera la obligación de reintegro de las cantidades percibidas indebidamente.
Uno de los cambios más sustanciales afecta al tratamiento de las cotizaciones realizadas durante la jubilación flexible, que con la nueva norma ya no servirán para mejorar la pensión ni para incrementar el complemento de demora. Esta supresión —que el legislador compensa con los nuevos incentivos económicos por retorno diferido— cuenta con una excepción relevante: en los casos de jubilación anticipada involuntaria, como despidos colectivos o despidos objetivos, las cotizaciones durante la jubilación flexible sí podrán utilizarse para recalcular la pensión y mitigar los coeficientes reductores aplicados.
La norma establece asimismo que la jubilación flexible es incompatible con el complemento de demora cuando este se percibe en modalidad de tanto alzado o en opción mixta. Las pensiones de jubilación flexible ya iniciadas antes del 28 de agosto de 2026 continuarán rigiéndose por la normativa anterior, y los contratos a tiempo parcial vigentes con jubilados flexibles no se verán afectados por el cambio regulatorio.
Lee el análisis completo de Cuatrecasas a través del siguiente enlace.
by Raúl Lozano | 9 Jun, 2026 | Actualidad, Noticias
La combinación del invierno demográfico y la revolución de la Inteligencia Artificial está provocando una descapitalización crítica del legado estratégico en las grandes corporaciones. Mientras la IA mercantiliza con rapidez las funciones técnicas y analíticas tradicionalmente asignadas a los perfiles juniors, los consejos de administración descubren que la intuición, la gestión de crisis y la credibilidad organizativa no se pueden automatizar. En este complejo escenario, la colaboración con el talento senior ha dejado de ser una política de prejubilación o «fase final» para convertirse en un activo indispensable para la supervivencia del negocio. Sobre esta tensión estratégica pivotó el reciente encuentro de AED Madrid, donde José Ignacio Jiménez, presidente de Talengo, y Javier Godoy, CEO de OCtad Partners, analizaron la urgencia de redefinir los modelos de colaboración ejecutiva.
El contexto macroeconómico actual, con dinámicas de empleo cambiantes donde destaca la incorporación al mercado de profesionales mayores de 50 años, demuestra que las carreras lineales estables han muerto para dar paso a las carreras por fases. Jiménez advirtió que la pérdida masiva de dirección senior eleva drásticamente la aversión al riesgo en las empresas por falta de madurez en la toma de decisiones. La democratización técnica que ofrece la IA está obligando a las organizaciones a buscar fuera lo que ya no pueden generar dentro, abriendo la puerta a nuevas modalidades como el fractional e interim management. Estos formatos permiten, especialmente a las organizaciones más asfixiadas por costes regulatorios, acceder a capacidades directivas de primer nivel por proyectos u horas.
Ante este desafío, se hace evidente que algunas organizaciones están gestionando este reto con un éxito notable, integrando ecosistemas líquidos de asesoramiento externo de forma ágil, mientras que otras continúan perdiendo su memoria institucional bajo fórmulas de reestructuración obsoletas. La transición hacia este nuevo paradigma no es sencilla. Como relató Godoy a partir de su propia experiencia —tras liderar durante quince años el área global de equities en BBVA y dar el salto a la consultoría independiente con la creación de su propia firma—, el éxito fuera de la gran corporación exige un crudo ejercicio de introspección y humildad. El directivo debe aprender a desprenderse del peso de su antigua marca corporativa, empaquetar sus competencias transversales y atravesar con resiliencia el «miedo escénico» y la incertidumbre que caracterizan el primer año de actividad independiente.
Para los comités de dirección y los consejos de administración, este fenómeno plantea preguntas críticas sobre el impacto financiero real que supone sustituir la veteranía por la automatización. Gestionar con éxito el talento senior actual requiere de las organizaciones una alta flexibilidad en los esquemas de colaboración y una mentalidad abierta para capturar conocimiento experto sin engrosar la estructura de costes fijos. Entender por qué ciertas compañías logran capitalizar esta flexibilidad para abrir nuevas cuotas de mercado, mientras la mayoría se enfrenta a una preocupante falta de relevo generacional, es el verdadero vector de diferenciación competitiva en la actualidad.
by Raúl Lozano | 2 Jun, 2026 | Actualidad, Noticias
Convertirse en líder de un mercado puede ser tan exigente como irrumpir en él. El liderazgo basado en la urgencia, la cercanía y la intervención directa permite construir una compañía desde cero, pero puede convertirse en un límite cuando la organización gana tamaño y complejidad. La trayectoria de Meinrad Spenger, CEO de MásOrange, desde la creación de MásMóvil en 2006 hasta su integración con Orange España, ofrece una perspectiva privilegiada sobre cómo debe evolucionar el oficio de liderar cuando una empresa pasa de challenger a convertirse en el mayor operador de España por número de clientes y líneas de conectividad.
El crecimiento obliga al CEO a afrontar una tensión difícil de resolver: preservar la ambición, la agilidad y el foco en el cliente sin seguir concentrando todas las decisiones. Escalar no consiste únicamente en aumentar ingresos, equipos o cuota de mercado, sino en construir una organización capaz de actuar con autonomía sin perder cohesión. Algunas compañías consiguen adaptar su liderazgo a cada etapa; otras mantienen modelos que fueron eficaces durante el despegue, pero que frenan la siguiente fase de desarrollo.
La conversación también plantea una cuestión estratégica que trasciende al sector de las telecomunicaciones. Pese a las inversiones realizadas en fibra, 4G y 5G y al crecimiento de la conectividad, la facturación sectorial en España ha disminuido significativamente durante los últimos 15 años. Crear más utilidad para el cliente no garantiza capturar una parte proporcional de ese valor. Para la alta dirección, el reto está en identificar qué actividades se están convirtiendo en una commodity y dónde pueden abrirse nuevas fuentes de diferenciación antes de que el mercado erosione los márgenes.
La integración de MásMóvil y Orange España añade otra dimensión al desafío: las operaciones corporativas no concluyen con la definición de las sinergias o del nuevo organigrama. La integración real se juega en los comportamientos, los procesos, la colaboración y la capacidad de construir una cultura compartida sin destruir aquello que hizo competitivas a las organizaciones de origen. En este contexto, el Consejo debe aportar algo más que supervisión: criterio y contraste para acompañar decisiones difíciles cuando la información es incompleta y el riesgo elevado.
El análisis completo, con los principales aprendizajes y criterios de decisión para directivos, forma parte del Executive Insight exclusivo para socios de AED.
by Raúl Lozano | 1 Jun, 2026 | Actualidad, Noticias
La incertidumbre ha dejado de ser un paréntesis en la gestión empresarial. En un contexto marcado por tensiones geopolíticas, presión sobre los márgenes, volatilidad energética, disrupciones en la cadena de suministro y aceleración tecnológica, muchas compañías están comprobando que los planes tradicionales ya no bastan para orientar la toma de decisiones.
El reto para la alta dirección no es solo ajustar costes o revisar inversiones. La cuestión de fondo es cómo proteger la rentabilidad sin debilitar las capacidades que permitirán competir en el futuro. En este nuevo escenario, la eficiencia deja de ser un ejercicio de reducción presupuestaria para convertirse en una decisión estratégica sobre qué preservar, qué transformar y qué dejar de hacer.
En el último AED Live, Teresa Quirós, consejera de Acciona Energía, Tubos Reunidos y PRISA, y Manuel Martín Espada, socio responsable de Clientes y Mercados de PwC, abordaron cómo están cambiando las conversaciones en los comités de dirección y consejos de administración. La planificación fija, la asignación de recursos, la resiliencia financiera, la tecnología y la cadena de valor emergen como ámbitos críticos para decidir con menos visibilidad y más presión.
La conversación también puso de relieve una diferencia relevante entre compañías: mientras algunas están reinterpretando el contexto como un cambio estructural, otras siguen gestionándolo como una crisis coyuntural. Esa lectura condiciona la velocidad de reacción, la profundidad de los ajustes y la capacidad de prepararse para escenarios que todavía no son plenamente visibles.
El análisis completo de esta conversación forma parte de los contenidos exclusivos para socios de AED, donde se profundiza en las principales implicaciones para CEOs, comités de dirección y consejos de administración.
