Los Consejos inician una decisiva etapa en la que deberán definir las bases que aceleren la recuperación y garanticen un crecimiento sostenido a medio y largo plazo. Y todo asumiendo que tendrán que adaptarse a las transformaciones que se han visto aceleradas por la pandemia y a los cambios regulatorios, que reflejan la creciente relevancia de los aspectos no financieros en el ámbito del buen gobierno.
Del 5 al 7 de julio tiene lugar la IX edición del Foro del Consejero, que KPMG e IESE han organizado en colaboración con la AED y Forética: ‘Impulsando el crecimiento: el Consejo ante su etapa más decisiva’. Tres días de reflexión y debate sobre cómo conseguir que los consejos sigan generando confianza en los grupos de interés, en una de las coyunturas económicas y sociales más complejas de las últimas décadas.
Durante la primera jornada, tras la apertura, a cargo de Hilario Albarracín, presidente de KPMG en España y el prof. Franz Heukamp, decano de IESE Business School, ha intervenido el presidente de la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), Rodrigo Buenaventura, quien ha destacado la especial relevancia que han cobrado los consejeros independientes y ha explicado qué se espera de ellos.
Consejeros independientes y polivalentes
Según Buenaventura, los consejeros han adquirido una relevancia «muy especial» en dos casos, como son en las operaciones corporativas con partes vinculadas y en el caso de cambios en la presidencia de la entidad, cuando existen accionistas con influencia significativa.
«Pero a la vez que relevante, la de consejero de cotizada es una profesión donde la responsabilidad y la exigencia son cada vez más elevadas. Al consejero se le demanda hoy tener conocimientos de estrategia, finanzas, contabilidad, derecho societario, control, riesgos financieros y no financieros, e incluso sostenibilidad«, ha añadido el presidente de la CNMV».
Se está creando «una expectativa de superhombres y supermujeres, que lideren, controlen, gestionen e inspiren organizaciones que son ya de por sí extremadamente complejas», y por eso, ha abogado por reflexionar sobre estas expectativas.
Remuneración ligada a objetivos
El presidente de la Comisión Nacional del Mercado de Valores ve «evidente» que el componente variable de la retribución de los consejeros vaya alineado a los objetivos de la compañía a largo plazo.
Ya muchas empresas cotizadas han incorporado o están incorporando objetivos relacionados con la sostenibilidad, la gobernanza o los aspectos sociales en sus políticas, y que por lo tanto, «el paso lógico es incorporar en la medida adecuada esos factores a los elementos que determinan la remuneración variable».
«Remunerar adecuadamente a los consejeros es clave para asegurar la independencia de criterios, generar incentivos adecuados, evitar conflictos de interés y atraer y retener el talento necesario», ha destacado.
Más mujeres consejeras
La presencia femenina en los consejos ha pasado del 10,4% en 2012 al 26% en 2020 (31,3% entre las empresas del Ibex 35), por lo que, según Buenaventura, «nos acercamos de forma sostenida, pero muy gradual, hacia la paridad”.
Sin embargo, en el caso de la alta dirección el porcentaje se sitúa en el 17%. «No se ha avanzado suficiente en este ámbito y es un punto esencial, en la medida en que la alta dirección se constituye como el auténtico semillero natural de los futuros consejeros ejecutivos», ha asegurado.
Código de buenas prácticas de los inversores institucionales y gestores de activos.
Por último, Buenaventura ha explicado que dentro del plan de actividades 2021, la CNMV introdujo como objetivo valorar la conveniencia de elaborar un Código de buenas prácticas de los inversores institucionales y gestores de activos.
Se está formando un grupo consultivo de expertos y se prevé que se disponga de un documento consensuado que pudiera ponerse a consulta pública antes de finales de año.
Las claves del liderazgo del Consejo, según Jordi Gual
Durante el foro, Jordi Gual, presidente no ejecutivo de VidaCaixa, consejero de Telefónica y Erste Group Bank, y profesor de Economía de IESE Business School ha establecido las claves sobre el liderazgo del Consejo en el entorno actual.
Delegar y planificar
La palabra clave es “delegar confiando en las personas que conforman tu equipo y planificar bien los consejos y su contenido”. En este sentido, “la dirección de Comunicación y RRII es muy importante porque es la que ya filtra las relaciones y stakeholders.”
Compartir el propósito de la compañía
Según Jordi Gual, el reto para los ejecutivos de una entidad cotizada, que va más allá de conseguir rentabilidad, es “convencer a los mercados de capitales de esa misión y de que el propósito contribuye al desarrollo de la empresa. Disponer de accionistas de referencia es algo que facilita el modelo de stokeholders”.
“Y lo más importante para mí reside en contar con profesionales que compartan y entiendan el propósito de la compañía, que estén de acuerdo con su misión a largo plazo”.
Transparencia y ética
Según Jordi Gual, las compañías cotizadas deben “acercarse a la transparencia y a la ética que caracteriza a un buen gobierno”. En este sentido, Gual ha reconocido que “tenemos mucha presión desde la regulación, por eso es fundamental la independencia de los consejeros y su buena retribución”, ha concluido.
Hilario Albarracín, presidente de KPMG, durante la apertura de la jornada
¿Puede la reputación de una empresa influir directamente en su volumen de negocio? La respuesta es sí, y cada vez más. Pero no solo la compañía debe saber manejar su reputación, también sus directivos deben trabajar la suya propia para poder reflejar externamente los valores de la compañía. Conoce las claves que conducen al éxito de una buena reputación de la mano de expertos en la materia como la propietaria y Directora General de Roman, Silvia Alsina; el subdirector general de Comunicación, RRII y RSC de Mutua Madrileña y Director General de la Fundación Mutua Madrileña, Lorenzo Cooklin; el Director corporativo de Comunicación, Marketing y RRII de Gestamp, Miguel López Quesada; y la Fundadora y directora ejecutiva de TrustMaker, Sandra Sotillo.
1. Comprender la reputación como un aspecto determinante en la generación de negocio. Actualmente los valores intangibles que mueven a las compañías influyen directamente en la toma de decisiones de los públicos objetivos con los que trabaja. Así pues, una buena reputación reduce la incertidumbre y mejora la confianza que se tiene de una organización, incidiendo directamente en su capacidad de hacer negocios y llegar a acuerdos estratégicos para la compañía.
2. El público interno ha pasado a ser clave en las organizaciones. La pandemia ha manifestado la importancia de situar a los equipos de trabajo en el centro, parte fundamental en la consecución de los objetivos de las organizaciones.
3. La reputación de la compañía va más allá de lo que transmite el producto. Si el producto, antes de la crisis del Covid, representaba un 25% de la reputación de la compañía, actualmente apenas supone un 17%. Como consecuencia, ahora es mucho más importante que los públicos objetivos (proveedores, clientes, entidades sociales, instituciones públicas…) conozcan los valores intangibles que mueven a las compañías. El cliente da más peso a otros aspectos corporativos que llevan a cabo las empresas y que son los que realmente conectan con el público objetivo. Se estima que aproximadamente el 84% del valor de las compañías llega a través de los activos intangibles, siendo la reputación uno de los más valorados.
4.La reputación del directivo como reflejo de la empresa y viceversa. Los directivos también reflejan la reputación empresarial a través de su marca personal, influyendo directamente en la percepción que los stakeholders tienen de la compañía. Resulta imprescindible que las organizaciones busquen un líder visible que encaje con lo que quieren transmitir como organización.
5.Respaldo de los consejos directivos. Las variables intangibles deben ser cuestiones que se encuentren representadas en los consejos directivos, quienes deben tratar e integrar estos aspectos como parte fundamental de su operativa. Ser conscientes de la relevancia de los aspectos corporativos en la escala de valor de las organizaciones se convierte en imprescindible.
6.Hacer pedagogía de empresa. Los empresarios y directivos del post COVID-19 no pueden dar solo importancia a la reputación cuando hay crisis, deben entender e interiorizar el impacto global que tienen la reputación en su negocio.
El bienestar emocional de los profesionales impacta directamente en la cuenta de resultados de las compañías. Pero, ¿qué medidas pueden llevar a cabo las empresas para conseguirlo? ¿Qué papel pueden jugar los líderes para contribuir a lograr empresas saludables? Nuestro socio Juan Carlos Cubeiro, presidente Europe About My Brain Institute y socio de IDEO, ofrece las claves durante su participación en la jornada organizada por la AED «Wellbeing y su impacto en la empresa», celebrada en Tarragona. Presentada por Toni Solé, en nombre del consejo de la AED en Tarragona, contó con la participación de Nuria Pérez, subdirectora de Diari de Tarragona y Choni Fernández, directora de Servicios Centrales de PortAventura, quien presentó su caso de éxito.
Juan Carlos Cabeiro participó en la jornada junto a Choni Fernández (PortAventura), Nuria Pérez (Diari de Tarragona) y Toni Solé (en nombre del consejo de AED en Tarragona)
¿Por qué el bienestar de las personas puede influir en el rendimiento profesional?
El compromiso es un intangible que tiene mucho impacto porque sobre todo influye en la reducción de la rotación y el absentismo, el aumento de la facturación y de la rentabilidad. Cuando las personas se sienten «enganchada»s a un proyecto, impactan mucho en él. El 6% de las personas están comprometidas en España y un 15% a nivel mundial. Y las personas comprometidas aumentan un 41% la facturación de la empresa y un 35% el volumen de ventas. Los profesionales que participan en programas de bienestar mejoran las cuatro energías: la física, mental, la emocional y de valores y, por eso, mejoran su compromiso, algo que impacta positivamente en los resultados de la compañía.
¿Qué factores principales determinan el bienestar emocional de los directivos?
Cuando hablamos de inteligencia emocional, es cómo gestionamos nuestras emociones propias y la relación con los demás. En la gestión de nuestras propias emociones, los dos grandes pilares son la seguridad en uno mismo o autoconfianza y la serenidad o autocontrol, es decir, hasta qué punto, ante situaciones de estrés, actuamos de una manera positiva (lo que llamamos ahora resiliencia).
Desde el punto de vista de las relaciones con los demás, hay otros dos pilares que son la empatía, o la capacidad de ponerse en lugar de las otras personas, y la influencia honesta, es decir, impactar en los demás desde la autenticidad.
¿Qué medidas han tomado las compañías para cuidar y motivar a sus profesionales durante la actual crisis? Y en lo que respecta a los directivos, ¿qué medidas se han adoptado para mejorar su bienestar emocional?
Durante el Covid, se ha implementado el teletrabajo y se ha tratado de compensar el estar fuera de la oficina con medidas de salud y bienestar. Hay un 20% de compañías que realmente han desarrollado programas de bienestar y un 80% en las que, por el contrario, ha habido drenaje de talento porque la gente está exhausta, en términos de cansancio, descentrada, por los problemas de trabajar desde casa, y desanimada. Según la socióloga Silvia Leal, se calcula que, durante la pandemia, hemos trabajado 4 horas más a la semana que lo que trabajábamos antes. Y los profesionales están anómicos, es decir, sus valores vividos no coinciden con los de la organización.
Carmen Sánchez Silvia publicaba en El País que el 72% de los directivos en España estaban pensando en cambiar de empresa por todo lo que ha conllevado la pandemia. Por eso, en el libro “Liderazgo Brain- Friendly”, la experta en neuroliderazgo Silvia Damiano y yo establecemos 9 hábitos para conseguir una vida más saludable: 3 que tienen que ver con cómo piensas: propósito, tener ideas positivas, marcar objetivos ambiciosos y retadores, 3 tienen que ver con tu cuidado personal: ejercicio físico, relajación, incluyendo mindfullness, y alimentación sana y 3 que tienen que ver con el mundo de las relaciones: estar con gente tónica y no tóxica, el optimismo inteligente y aprender continuamente.
¿Cómo describiría la nueva forma de liderazgo que se precisa para afrontar los retos actuales?
El liderazgo tiene un 80% del liderazgo «de siempre»: autoridad moral, credibilidad y ejemplo. Y esta pandemia nos obliga, en un 20%, a ser más inspiradores, más integradores, más imaginativos que nunca, porque necesitamos mucha creatividad e innovación, y más intuitivos que nunca porque los robots no pueden serlo, por lo que esa intuición es cada vez más valiosa.
La situación del mercado laboral andaluz se ha visto gravemente afectada por la pandemia de la COVID-19. Para tratar de encontrar soluciones, la AED ha organizado un encuentro presencial en Sevilla, donde se ha analizado la coyuntura del mercado laboral andaluz y los instrumentos que se están tomando en la comunidad autónoma para reactivar la economía. En concreto, la consejera de Empleo, Formación y Trabajo Autónomo de la Junta de Andalucía, Rocío Blanco, ha aprovechado la celebración de este desayuno presencial en el centro de restauración Abades Triana para anunciar cómo pretende actuar la Junta en los próximos meses.
De izquierda a derecha, el director general de Fundación Laboral Andaluza del Cemento y el Medio Ambiente (FLACEMA) y miembro del consejo de la AED en Andalucía, Manuel Parejo, la consejera Rocío Blanco y el presidente del Consejo de la AED en Andalucía,Luis Miguel Martín Rubio.
15 de julio: fecha límite para solicitar ayudas de entre 3.000 y 200.000 euros
Durante su intervención, Rocío Blanco ha anunciado que su departamento va a resolver a principios de agosto las primeras solicitudes de las ayudas dirigidas al apoyo a la solvencia y reducción del endeudamiento de empresas y autónomos, que están financiadas con 1.109 millones de euros.
De esta forma, autónomos y empresas interesadas pueden solicitar estas subvenciones hasta el 15 de julio, tal y como ha recordado Blanco. El importe facilitado, que “oscilará entre los 3.000 y los 200.000 euros, se calculará en función de la caída de la facturación y número de trabajadores de la compañía”, ha señalado.
La consejera también ha resaltado que estas subvenciones se cubren en dos fases. En primer lugar, es necesario cumplimentar un formulario en la web de la Consejería de Empleo en la que se recoge la autorización del solicitante para consultar los datos fiscales que la Agencia Estatal de la Administración Tributaria (AEAT) ha de suministrar a la Junta de Andalucía para el cálculo de la ayuda. Seguidamente, se da inicio al procedimiento administrativo y se recomienda cumplimentarlo en los diez días posteriores a haber completado el primero.
Otras de las medidas que Rocío Blanco ha comunicado durante el acto de la AED respecto a los autónomos son los “115,4 millones de euros para más de 130.000 beneficiarios, pues hemos incorporado un programa de pago a feriantes autónomos de 13 millones». La consejera ha mostrado su interés en seguir avanzando en el apoyo de este colectivo, y ha afirmado que “se van a prorrogar las ayudas autonómicas para ampliar la tarifa plana, una medida que cuenta con 28,6 millones de euros en tres años, y cuya convocatoria actual concluía en septiembre. Actualmente, 28.296 autónomos han solicitado estas ayudas, muy por encima de las previsiones iniciales”.
Primeros síntomas de recuperación económica y desafíos
La consejera se ha mostrado optimista ante la situación de Andalucía que “comienza a mostrar síntomas de recuperación”. En concreto, ha señalado que “el observatorio económico de Andalucía prevé que el PIB podría crecer este año 2021 en torno al 6%” y ha destacado también la importancia de inyectar correctamente las ayudas del Programa Next Generation de la Unión Europea.
Sin embargo, Blanco ha manifestado que existen grandes desafíos para el mercado laboral andaluz. Por un lado, ha reconocido la necesidad de “reforzar nuestro compromiso con autónomos y empresas” ya que “están pasando muchas dificultades”. Para ello, la consejería de Empleo, Formación y Trabajo Autónomo ha puesto en marcha distintas actuaciones desde el estado de alarma para apoyar al tejido productivo, como las ayudas al mantenimiento del empleo en empresas y autónomos que han estado afectados por los ERTE. “Lanzamos una línea de ayudas que ha recibido 38.151 solicitudes, de las que ya se han concedido 23.255, por importe de 88.064.101,80€”, ha explicado. Finalmente, Blanco ha reconocido la importancia de abordar otro tipo de retos como la ampliación del número y el tamaño de las empresas andaluzas o la transición digital y ecológica. “Tenemos por delante un gran reto: transformar”, ha asegurado.
AED, agente clave de debate económico en Andalucía
Así pues, con la organización de este ciclo de sesiones, la AED se posiciona como un agente clave a la hora de debatir y proponer soluciones de reactivación económica en Andalucía. A través de estos encuentros, donde se debate sobre las temáticas de actualidad que más preocupan a los directivos, la AED fomenta la colaboración entre los líderes del tejido empresarial andaluz y las administraciones públicas de la comunidad.
La digitalización de las empresas es uno de los ejes transversales del Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia del gobierno español. Las pymes, como actor primordial del tejido empresarial de nuestro país, tienen una gran oportunidad por delante para hacer frente al reto de la transición tecnológica y la transformación digital.
Gracias a los Fondos Europeos Next Generation, a partir del segundo semestre de 2021, previsiblemente entre julio y septiembre, entre 1,3 y 1,6 millones de pequeñas y medianas empresas podrán optar a esta inversión pública sin precedentes con un impacto directo en forma de ayudas a la digitalización de 4.459 millones de euros. Esto se traduce en una valiosa ventana para transformar el modelo productivo de la economía española con el fin de que las empresas crezcan y ganen en productividad .
En una nueva sesión AED Live sobre cómo aprovechar los Fondos Europeos para transformar digitalmente las pymes, el CEO de Sage para España y Portugal, Luis Pardo; y la socia Technology Enablement de KPMG España, Ana Peñuela, expusieron que las empresas que han estado digitalizadas han decrecido un 10% menos durante la pandemia. Un argumento importante para que las pymes continúen acometiendo este proceso de transformación tecnológica.
Diagnóstico del nivel de madurez digital o respaldo del líder, entre las claves
Con el objetivo de dar respuesta a las múltiples incógnitas que las pymes tienen sobre cómo sacar el mayor partido a los Fondos Europeos Next Generation, los ponentes han detallado durante la jornada seis pasos a seguir para estar preparados una vez se abran las convocatorias de las ayudas:
Diagnóstico del nivel de madurez. En primer lugar, es esencial que la pyme realice un análisis de su situación a nivel digital. Existen distintas etapas de digitalización de las empresas: algunas siguen siendo muy analógicas y otras se están iniciando en la transformación de procesos; mientras que hay compañías en las que la innovación tecnológica forma parte de su día a día. Conocer el estado de digitalización es clave.
Establecimiento de objetivos. La empresa también debe reflexionar sobre dónde quiere llegar a nivel tecnológico y a través de qué iniciativas puede lograr sus objetivos.
Selección de la tecnología. Conocer la tecnología que puede ayudar a la transformación es otro paso indispensable. En este sentido, los expertos destacan que no es necesario escoger herramientas complejas. La transformación digital se puede llevar a cabo de una manera simple, sin complicaciones.
Hoja de ruta. Tras conocer el nivel de madurez digital de la compañía, los objetivos y la tecnología adecuada para conseguirlo, es de vital importancia establecer una hoja de ruta en la que se implanten las herramientas y las iniciativas.
Apoyo de un profesional externo. A menudo las pymes no cuentan con la experiencia suficiente para abordar procesos de convocatorias públicas. Ir de la mano de un profesional externo, el cual dispone de herramientas de monitorización, facilitará la operativa de la pyme.
Respaldo del líder. La dirección de la organización tiene que conocer y compartir la estrategia de transformación digital de la empresa y hacer partícipes de este proceso a toda la plantilla, siendo la formación una de las herramientas clave para que se unan al proceso de digitalización.
Dentro del espacio Foro Directivos de Radio Intereconomía, Susana Gómez Foronda, co-fundadora y socia directora de Smart Culture, ha sido entrevistada con motivo de la presentación de su libro Organizaciones Inteligentes. La directiva ha ahondado en este nuevo término, ¿qué significa ser una organización inteligente?, ¿cómo lograrlo?. Además, ha ofrecido claves para el liderazgo efectivo y la gestión de personas: cómo motivar, satisfacer y hacer sentir valorados a los equipos.
Escucha la entrevista completa:
¿En qué consisten las «organizaciones inteligentes»?
La gente tiende a asociar inteligencia con un cociente intelectual superior, con el superdotado. Es cierto que existen muchos tipos de inteligencia y hay mucho debate al respecto, pero en lo que casi todo el mundo está de acuerdo es que la inteligencia funciona de una manera muy concreta. Ser inteligente a nivel organizativo es tener esa capacidad de entender qué es lo que ocurre en tu entorno, procesarlo y tomar decisiones efectivas en función de lo que está ocurriendo. Una organización inteligente es equivalente a un organismo sano que funciona en perfecta armonía, que puede dar respuesta, y por lo tanto, conseguir hacer realidad el propósito para el que ha sido creado.
Los cambios y revoluciones suelen ser lentos, ¿en España, tenemos organizaciones y directivos preparados para afrontarlos?
A riesgo de ser irreverente, la razón por la que he escrito el libro es porque las organizaciones funcionan muy mal, pero no solo en España sino en todo el mundo. El problema que tenemos es que las organizaciones están basadas en un modelo muy antiguo, anclado en hacer cosas de la Revolución Industrial, y ahora mismo ese modelo se ha quedado obsoleto. Desde mi rol de consultora y desde mi experiencia como directiva trabajando doce años en multinacionales, me he enfrentado a la disfunción continua y constante de las organizaciones, de los equipos y de las personas. Solemos pensar que eso es un problema de la empresa, pero, en realidad, es un problema para toda la sociedad porque una organización es también un hospital, un ministerio, el colegio de tus hijos, la comunidad de vecinos, etc.
Las sociedades se construyen a base de organizaciones, y si estas son disfuncionales y no generan prosperidad para los que están dentro y para los que están fuera, al final, las sociedades serán tremendamente pobres y disfuncionales. El gran problema que estamos viviendo es que tenemos sociedades que no funcionan bien debido a que las organizaciones tampoco lo hacen. Esto ocurre porque esas compañías están conformadas por personas que no ejecutan bien o, según mis términos, son poco inteligentes.
También habrá empresas que lo estén haciendo bien, ¿es así?
En España hay organizaciones que funcionan muy bien y que son modelos de éxito. Estas empresas tienen una característica en común: entienden muy bien al ser humano. Cuando tú sabes mucho de personas y entiendes bien al ser humano puedes hacer muy buenos negocios. Al final, en una organización, le vendes a una persona, que es tu cliente, le compras a una persona, que es un proveedor, le das dinero a una persona, que es un accionista, y tienes empleados que son personas. Cuando finalmente las entiendes, eres capaz de crear lo que yo llamo una organización inteligente: una manera de operar que satisface las necesidades de todos.
En compañías como Coca Cola, ¿cuál es la base de su éxito?, ¿el jarabe de azúcar de la Coca Cola?. No, sino que han entendido muy bien lo que necesita el ser humano. Lo mismo sucede con Inditex, que entendió las necesidades de los consumidores, de tener un tipo de ropa a un determinado precio, en un determinado formato y sobre todo, entendió muy bien lo que quería la comunidad gallega y a partir de ahí, ha construido un imperio.
¿Un buen jefe no tiene que mandar sino que convencer?
Tiene que inspirar y promover. Un buen líder es el que hace que a ti te apetezca hacer y además te lleva a la acción, te lo pone fácil para que las cosas pasen.
¿Por qué es tan difícil en España que los empleados estén satisfechos?
Los seres humanos somos muy complejos para algunas cosas y muy básicos para otras. Vivimos en un modelo educativo y empresarial en el que nos enseñan un montón de cosas: matemáticas, física, geografía, pero no te enseñan cómo funcionan las personas emocional y psicológicamente. Esto hace que seamos un poco incapaces de gestionar a otro ser humano y, cuando ese ser humano está en un contexto profesional, la cosa se complica aún más. ¿Por qué las personas no son felices en sus trabajos y no se les trata bien?: porque nadie sabe cómo hacerlo, así de sencillo. Una persona necesita tres cosas para funcionar bien: que le digas qué esperas de el, que le reconozcas lo que ha hecho bien y cuando se ha equivocado en algo, le digas qué tiene que hacer diferente para tener éxito la próxima vez. Si ajustamos estas tres cosas, la gente sería feliz en su trabajo.
¿Sentirse valorado en el trabajo es mucho más que percibir un salario con el que te sientas a gusto?
Sentirse valorado es que alguien reconozca el valor que tu aportas. Desde mi experiencia personal como directiva en dos grandes compañías, he observado que hay dos razones para no sentirse valorado. Muchas veces, el tema está en la persona, porque tenemos aspiraciones que no se corresponden con nuestras capacidades, creemos que valemos y aportamos más de lo que realmente aportamos. Aquí el trabajo de la organización es darle feedback a esa persona para que entienda lo que no está haciendo bien o qué debería hacer más o menos.
Otras veces, el tema está en la organización y efectivamente la persona está contribuyendo, está aportando valor y tiene potencial para hacer más, pero la organización no lo está viendo o no lo está reconociendo. Entonces aquí, desde el empleado, hay dos maneras: aprender a poner en valor lo que hace. Creo que es una asignatura pendiente de los españoles, en esto los ingleses o los norteamericanos nos llevan ventaja. Otra opción es cambiarse de empresa, ya que para el talento el mercado laboral siempre está activo. Es decir, si tú eres valioso, no te preocupes porque seguramente el mercado laboral te estará esperando.
¿Qué aplicaciones positivas nos está trayendo la pandemia en el trabajo?
Para mí, la gran aportación de esta crisis es que ha puesto de manifiesto la necesidad de cambio, lo que antes era importante ahora se ha transformado en urgente, hay que cambiar las organizaciones. La pandemia ha demostrado que las cosas se pueden hacer de una manera diferente y el ser humano ha demostrado que, cuando tiene que cambiar y adaptarse, lo puede hacer rápidamente. Hemos experimentado que tenemos una capacidad y una velocidad de transformación muy superior a lo que pensábamos.
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Compañías que están comprometidas con el desarrollo de su equipo directivo y desean potenciar su ámbito de relaciones empresariales, además de impulsar su visibilidad entre directivos top de su Comunidad Autónoma.
1 – Porque es importante dinamizar la dimensión social de tu empresa y relacionarse con los directivos top de tu Comunidad Autónoma.
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3 – Porque somos la única asociación que se dirige a la alta dirección de nuestro país, ayudándote a dar visibilidad a tu proyecto empresarial.
1 – Fideliza a tu alta dirección haciéndole partícipe de un club de iguales, donde construir relaciones basadas en la confianza.
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2 – Valoración de tu solicitud por el Comité de admisiones.
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Socio individual
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Directivos con una notable trayectoria profesional que se enfrentan a diario a la toma de decisiones. Líderes empresariales que ocupan destacadas responsabilidades en las organizaciones que dirigen y buscan desarrollar todo el potencial de su carrera profesional.
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3 – Porque somos la única asociación que se dirige exclusivamente a directivos top de nuestro país, como tú.
1 – Potencia tu marca personal, integrándote con otros líderes que aprenden y se relacionan mediante un conjunto de iniciativas únicas a tu disposición.
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2 – Valoración de tu solicitud por el Comité de admisiones.
3 – Una vez aprobada, se realiza una entrevista para conocer en detalle tus intereses, inquietudes y áreas de expertise, con el fin de facilitar la mejor integración posible en la comunidad.
Hilario Albarracín, presidente de KPMG, durante la apertura de la jornada
Juan Carlos Cabeiro participó en la jornada junto a Choni Fernández (PortAventura), Nuria Pérez (Diari de Tarragona) y Toni Solé (en nombre del consejo de AED en Tarragona)
