by Raúl Lozano | 26 Mar, 2026 | Actualidad, Noticias
La inteligencia artificial ha dejado de ser una promesa para convertirse en una realidad tangible en las empresas, pero su impacto real sigue siendo desigual. Este fue uno de los principales ejes del diálogo celebrado en AED en Valencia, moderado por Jesús García Valcarce, presidente de AED en la Comunidad Valenciana, y en el que participaron Paco Gavilán, Presidente de Nunsys Group; José Manuel Alcayna, Consejero de Labérit; Santiago Gimeno, Socio de Cuatroochenta y Raúl Juanes, Director Levante de Sopra Steria, todos ellos impulsores del Clúster Digital de la Comunidad Valenciana, una iniciativa que nace para articular y reforzar el peso del sector tecnológico valenciano, que reúne a las compañías punteras con centro de decisión en la región y posicionándose como una voz de referencia ante instituciones públicas y privadas, tanto a nivel nacional como internacional.
A lo largo de la conversación, se puso de manifiesto una tensión evidente en muchas organizaciones. Por un lado, la IA genera expectativas muy elevadas —eficiencia, automatización, mejora en la toma de decisiones—; por otro, su uso sigue siendo, en muchos casos, superficial o experimental. Se utiliza para tareas puntuales, pero no está transformando de forma estructural los procesos ni los modelos de negocio.
En este contexto, el verdadero reto no es tecnológico, sino cultural. La facilidad de acceso a la tecnología contrasta con la dificultad de cambiar mentalidades, estructuras y formas de trabajar. La incertidumbre sobre el impacto real de la IA, junto con la resistencia interna al cambio, está ralentizando su adopción efectiva. Como coincidieron los ponentes, la transformación no depende tanto de incorporar herramientas como de repensar cómo se organiza y dirige la empresa.
Otro de los puntos clave del debate fue el papel del CEO y del comité de dirección. La tecnología ya no puede gestionarse como una agenda paralela o delegarse completamente. Las decisiones sobre IA —cada vez más rápidas, con impacto directo en el negocio— requieren un mayor nivel de implicación y conocimiento por parte de la alta dirección. La diferencia entre tener una “agenda digital” y construir una empresa verdaderamente digital se convierte así en un elemento crítico.
Además, se evidenció un cambio profundo en la lógica de implantación tecnológica. Frente a los grandes proyectos del pasado, el nuevo modelo pasa por experimentar con casos de uso concretos, validar rápidamente su impacto y escalar lo que funciona. En este sentido, la velocidad de ejecución se posiciona como el principal factor diferencial, en un entorno donde la tecnología está al alcance de todos, pero no todos saben cómo aplicarla con criterio.
Este cambio también está redefiniendo las organizaciones. Desde la transformación de roles —especialmente en áreas tecnológicas— hasta la necesidad de nuevas capacidades, como el pensamiento crítico o la gestión del dato. La IA no solo automatiza procesos: obliga a replantear cómo se toman decisiones, quién las toma y con qué información.
El mensaje de fondo es claro: la inteligencia artificial no es un proyecto más dentro de la agenda empresarial, sino un elemento estructural que condicionará la competitividad futura. En palabras compartidas durante la sesión, las empresas que sean capaces de integrar esta tecnología con una visión estratégica crecerán de forma significativa, mientras que aquellas que no lo hagan quedarán rezagadas.
by Raúl Lozano | 25 Mar, 2026 | Actualidad, Noticias
La movilidad internacional ha dejado de ser un instrumento táctico para convertirse en una de las decisiones estratégicas más relevantes en la agenda de la alta dirección. En un entorno donde el talento se mueve con mayor libertad y las capacidades críticas no siempre están en el mercado local, las organizaciones se ven obligadas a replantear sus modelos de atracción, desarrollo y retención.
En este contexto, la conversación entre Albert Collado (Garrigues) y Judith Salles (EY) pone de manifiesto un cambio de paradigma: la movilidad ya no responde únicamente a necesidades operativas, sino que se integra como palanca de crecimiento, desarrollo de liderazgo y acceso a talento global. La pregunta clave para las compañías ya no es solo cómo atraer talento, sino desde dónde hacerlo.
A lo largo de la sesión, se evidencia que la internacionalización del talento impacta directamente en la competitividad empresarial. No solo permite cubrir posiciones críticas, sino que acelera la creación de líderes con visión global y refuerza el compromiso de los profesionales, especialmente en un contexto en el que las nuevas generaciones valoran cada vez más las experiencias internacionales como parte de su desarrollo profesional.
Al mismo tiempo, la irrupción del trabajo remoto internacional abre nuevas oportunidades, pero también introduce complejidades que las empresas no pueden ignorar. Aspectos como la fiscalidad, la seguridad social o la cohesión cultural obligan a adoptar un enfoque estructurado, con políticas claras y modelos de gestión que permitan equilibrar flexibilidad y control. En este sentido, las organizaciones más avanzadas están evolucionando hacia modelos híbridos que combinan movilidad física y colaboración global.
La conclusión es clara: cuando se gestiona con criterio, la movilidad internacional deja de ser un coste para convertirse en una inversión estratégica. Su impacto en negocio, en desarrollo de talento y en posicionamiento competitivo exige que sea tratada como una prioridad de dirección, con métricas claras que permitan evaluar su retorno y asegurar su alineación con los objetivos de la compañía.
Este contenido forma parte de los Executive Insight de AED, un análisis en profundidad que recoge las principales implicaciones estratégicas, recomendaciones prácticas y aprendizajes clave para la alta dirección. Se trata de un contenido exclusivo para socios de AED, que se distribuye a través de AED Informa, la newsletter quincenal de los jueves, y que permite profundizar en los temas que están marcando la agenda empresarial.
by Raúl Lozano | 12 Mar, 2026 | Actualidad, Noticias
La construcción industrializada se perfila cada vez con mayor fuerza como una de las soluciones más prometedoras para afrontar el creciente problema de acceso a la vivienda en España. Así lo analizó Samuel Llebra, CEO de Easy Home, en un diálogo moderado por Jesús Ramón Zagalaz, Senior Manager de Transacciones en Deloitte Canarias, en el que se abordó el papel que puede desempeñar este modelo productivo para dar respuesta a los desafíos estructurales del sector inmobiliario.
Durante la conversación se puso de relieve que la escasez de vivienda ya no es un fenómeno coyuntural, sino un problema estructural que exige nuevas aproximaciones. En este contexto, la industrialización de los procesos constructivos aparece como una alternativa capaz de incrementar la capacidad productiva del sector, reducir plazos de ejecución y mejorar la eficiencia en costes.
A diferencia de la construcción tradicional, la construcción industrializada traslada una parte significativa del proceso productivo a entornos controlados, donde los distintos elementos del edificio se fabrican previamente en fábrica para posteriormente ensamblarse en obra. Este sistema permite estandarizar procesos, reducir errores y aumentar la productividad, replicando dinámicas propias de otros sectores industriales más avanzados.
Durante el diálogo el directivo subrayó que uno de los principales retos del sector es su baja productividad histórica. Durante décadas, la construcción ha evolucionado con escasos avances en términos de eficiencia, mientras otros sectores han incorporado procesos industriales, automatización y mejoras tecnológicas que han multiplicado su capacidad de producción. La industrialización busca cerrar esa brecha.
Además, el modelo podría contribuir a aliviar otro de los grandes problemas del sector: la falta de mano de obra cualificada. El modelo tradicional depende en gran medida de trabajos manuales intensivos, mientras que los procesos industrializados permiten una mayor mecanización y requieren perfiles profesionales diferentes, más ligados a la fabricación, la ingeniería o la gestión de procesos.
No obstante, también se señaló que la industrialización no debe entenderse como una solución aislada. Su implantación requiere cambios estructurales en todo el ecosistema del sector, desde la planificación urbanística hasta la financiación de los proyectos. En particular, se destacó el impacto de los tiempos administrativos en el desarrollo de nuevas promociones.
Los plazos para la concesión de licencias urbanísticas siguen siendo uno de los principales problemas. En algunos casos, los procedimientos administrativos pueden prolongarse durante meses o incluso años, retrasando la entrada de nueva oferta al mercado y agravando el déficit de vivienda. Reducir estos tiempos sería una de las medidas más eficaces para incrementar la producción residencial.
En este sentido, el CEO de Easy Home defendió la necesidad de una mayor colaboración entre administraciones públicas y sector privado para acelerar los procesos y generar un entorno regulatorio que facilite la innovación en los modelos constructivos.
La industrialización también presenta ventajas relevantes desde el punto de vista medioambiental. Al concentrar buena parte del proceso productivo en fábrica, es posible optimizar el uso de materiales, reducir residuos y mejorar el control energético de los procesos. Asimismo, permite integrar de forma más eficiente soluciones constructivas orientadas a la sostenibilidad y la eficiencia energética.
A pesar de las dificultades que implica la transformación del sector, la construcción industrializada se perfila como una oportunidad estratégica para modernizar la edificación residencial, aumentar su capacidad productiva y contribuir a mitigar uno de los principales desafíos económicos y sociales del país: el acceso a la vivienda.
by Raúl Lozano | 12 Mar, 2026 | Actualidad, Noticias
La firma internacional de asesoramiento financiero Interpath Advisory se ha incorporado a la Asociación Española de Directivos (AED) como nuevo socio corporativo. Con esta adhesión, la compañía pasa a formar parte de la comunidad empresarial de la asociación, integrada por organizaciones de referencia de sectores como el bancario, el energético, el asegurador o la consultoría.
El acuerdo fue suscrito por Gonzalo Montes, CEO de Interpath Advisory Spain, y Xavier Gangonells, director general de AED. Montes destacó que para la firma es “un honor formar parte de la AED”, una institución con la que espera compartir su conocimiento y experiencia en el ámbito del asesoramiento financiero y las transacciones corporativas.
Por su parte, Gangonells subrayó que la incorporación de Interpath Advisory aporta una valiosa experiencia al ecosistema empresarial de la asociación. Según señaló, su adhesión contribuye a reforzar la misión de AED de impulsar un liderazgo empresarial sólido, humano y capaz de generar un impacto positivo en las organizaciones y en la sociedad.
Interpath Advisory es una firma internacional e independiente especializada en asesoramiento financiero, reestructuraciones, deuda, valoraciones y fusiones y adquisiciones (M&A). La compañía inició su actividad en España en 2025, reforzando su presencia europea con un equipo especializado y soluciones orientadas a acompañar a las empresas en operaciones estratégicas y procesos de transformación.
Pie de foto (de izquierda a derecha): Álvaro Urrutia, managing director de Interpath Advisory; Juanjo Legarda, managing director de Interpath Advisory; Alfonso Parejo, managing director de Interpath Advisory; Enrique Aguado, managing director de Interpath Advisory; Gonzalo Montes, CEO de Interpath Advisory; Xavier Gangonells, director general de la AED y Jordi Castiñeira, managing director de Interpath Advisory
by Raúl Lozano | 11 Mar, 2026 | Actualidad, Noticias
La consultora tecnológica liderada por su fundador y presidente Pablo Martín, se consolida como un caso de éxito excepcional en España tras tres décadas de crecimiento ininterrumpido. Con el reciente salto al Mercado Continuo el pasado 4 de julio, la compañía ha dejado de ser una promesa del BME Growth para convertirse en un actor de relevancia institucional, respaldado por gestoras internacionales como Janus Henderson.
De Gijón al Mercado Continuo: 30 años de rentabilidad
Lo que comenzó hace 30 años en una oficina de apenas 20 metros cuadrados en Gijón, financiado con un préstamo del Banco Central Hispano, es hoy una multinacional con 2.600 empleados y presencia en ocho países. El modelo de negocio de Izertis huye de los servicios de bajo valor para centrarse en la capa de mayor valor añadido: ciberseguridad, inteligencia artificial y aplicaciones al core de negocio para grandes cuentas.
La trayectoria financiera de la firma es singular en el sector: 28 años consecutivos de crecimiento sin registrar pérdidas, con una tasa anualizada (CAGR) del 23% histórica, que se ha acelerado hasta el 35% desde 2017. Esta solvencia ha permitido a Martín fijar un objetivo para la próxima década: alcanzar los 500 millones de euros de ingresos y 65 millones de EBITDA en 2030.
El crecimiento inorgánico ha sido el motor de Izertis, con más de 40 adquisiciones realizadas desde 2012. Sin embargo, Martín advierte que la compra de empresas tiene un alto riesgo ya que el éxito no reside solo en el contrato, sino en la compatibilidad cultural. «Si las culturas no son compatibles, no merece la pena intentar la integración», afirma el directivo durante una sesión organizada por AED en Galicia, quien rechaza los procesos de integración rígidos en favor de herramientas personalizadas para cada equipo.
Liderazgo y el desafío de la IA
Frente a la gestión de talento, el presidente de Izertis defiende una visión pragmática: su función como líder no es motivar sino no desmotivarlos y dotarles de recursos. Esta filosofía se extiende a su visión sobre la IA, que define como la mayor herramienta de productividad de la historia, aunque matiza el alarmismo actual. Para el directivo, la IA no destruirá el empleo cualificado de forma inmediata, pero sí establecerá una brecha insalvable entre las empresas que la adopten y las que queden fuera del mercado.
Con un control accionarial del 51% en manos del equipo directivo, Izertis encara su futuro con la intención de profesionalizar aún más su gestión, alejándose del modelo de empresa familiar para priorizar la creación de valor sostenible para sus accionistas. En un mercado que tiende a la concentración, la tecnológica asturiana demuestra que el rigor industrial y la visión a largo plazo siguen siendo la mejor defensa frente a la volatilidad del sector.
by Raúl Lozano | 11 Mar, 2026 | Actualidad, Noticias
En un entorno empresarial marcado por la volatilidad y la presión permanente sobre las compañías, la reputación ha dejado de ser un intangible difuso para convertirse en un activo estratégico de primer orden. Al mismo nivel que la caja, la protección jurídica o el balance, su gestión exige hoy criterio directivo, anticipación y capacidad de influencia.
Ese es el diagnóstico de Miguel López-Quesada, presidente de Dircom y vocal de la Junta Directiva de la Asociación Española de Directivos (AED), que defiende, en un diálogo AED moderado por Elena Gil, vocal de la Junta Directiva de AED y directora de estrategia de Zelenza, la consolidación del director de comunicación y asuntos corporativos como una figura con peso real en la toma de decisiones. No como un mero portavoz del presidente, sino como un ejecutivo capaz de aportar contexto, anticipar riesgos y cuantificar el impacto reputacional, regulatorio y financiero de cada movimiento. En esa línea, advierte de que el responsable de Corporate Affairs no debe limitarse a ejecutar la visión del primer ejecutivo, sino actuar como un directivo con criterio propio, capaz de medir de antemano el impacto de un riesgo regulatorio o el coste reputacional de una operación financiera antes de que estalle.
La fotografía, sin embargo, refleja que esa evolución sigue incompleta. Aunque más del 84% de los responsables de comunicación reporta ya directamente al primer ejecutivo, solo el 54% forma parte del comité de dirección. Para López-Quesada, esa brecha revela una anomalía: muchas empresas han entendido la importancia de la comunicación, pero todavía no la incorporan plenamente a la sala donde se toman las decisiones críticas. Y ahí, sostiene, es donde se juega de verdad el valor reputacional de una compañía.
La crisis ya no admite silencio
Si la reputación ha escalado en la agenda del CEO, es porque la crisis se ha convertido en una condición estructural de la empresa contemporánea. La diferencia, explica López-Quesada, es que hoy ya no hay margen para esperar a disponer de toda la información antes de actuar. En una crisis, los bienes más escasos son el tiempo y la confianza. Por eso, en los primeros compases, la respuesta no puede descansar solo en datos cerrados —que casi nunca existen aún—, sino en gestos, movilización y capacidad de transmitir que la compañía ha tomado el control de la situación.
Ese nuevo escenario obliga, además, a gestionar una red de interlocutores mucho más compleja que la de hace unos años. Ya no basta con hablar a los medios o emitir una nota. Hay que alinear a reguladores, sindicatos, empleados, asociaciones de consumidores, inversores y líderes sociales. En otras palabras, la empresa ya no compite solo por imponer un relato, sino por mantener intacta su credibilidad en un ecosistema donde cualquier empleado, consejero o tercero puede convertirse en emisor.
IA: eficiencia sí, pero con vértigo ético
La irrupción de la inteligencia artificial generativa añade una nueva capa de complejidad a esa gestión. López-Quesada evita tanto el alarmismo fácil como el entusiasmo ingenuo: la IA es una herramienta de productividad extraordinaria, pero también una fuente inédita de vulnerabilidad para el directivo. El problema ya no es solo tecnológico, sino ético y reputacional.
A su juicio, la gran amenaza reside en la dificultad creciente para distinguir entre realidad y ficción en un entorno saturado de contenidos sintéticos, fraudes verosímiles y campañas de desinformación capaces de adaptarse a cada audiencia. La consecuencia es directa: el directivo opera en un terreno cada vez más inestable, donde no solo se cuestiona la veracidad de lo que circula sobre su empresa, sino también la fiabilidad de la información con la que él mismo toma decisiones.
De ahí que López-Quesada reivindique una vuelta a las “fuentes de autoridad”: medios rigurosos, reguladores, verificadores y la propia empresa como emisor legítimo. En su opinión, las compañías no pueden limitarse a desmentir bulos a remolque de la conversación digital, sino que deben construir activamente su propia verdad, porque el rumor siempre viaja más rápido que la rectificación. En el nuevo tablero informativo, quedarse callado ya no es una opción.
Geopolítica: del cumplimiento a la competencia
El último gran frente es la geopolítica. Para López-Quesada, muchas compañías europeas han pasado de ver este factor como un elemento periférico a asumirlo como una variable central del negocio. Tensiones entre bloques, cuellos de botella logísticos, dependencia de materias primas críticas y disputas regulatorias están redefiniendo el marco en el que compiten las empresas industriales y cotizadas.
En ese contexto, lanza una advertencia de fondo: Europa no puede conformarse con regular; necesita volver a competir. Y eso exige un liderazgo empresarial y político con más visión integral, menos compartimentos estancos y mayor capacidad de escucha en una sociedad crecientemente polarizada. La reputación, en ese escenario, deja de ser una cuestión cosmética para convertirse en una palanca de protección, influencia y creación de valor.
