by Raúl Lozano | 26 Feb, 2026 | Actualidad, Noticias
El ministro de Asuntos Exteriores, Unión Europea y Cooperación, José Manuel Albares, lanzó en Barcelona un aviso con doble destinatario: hacia fuera, a un mundo “en ruptura del orden” y cada vez más competitivo; y hacia dentro, a una Unión Europea que, a su juicio, sigue operando con frenos estructurales que le impiden actuar con la rapidez y la ambición que exige el momento. “Ha llegado el momento de que Europa sea una gran potencia política”, defendió, antes de reclamar “un gran salto de soberanía” que refuerce la autonomía estratégica del proyecto europeo.
La intervención, en el marco del ciclo Europa: ara què? del foro Barcelona Tribuna, estuvo marcada por dos focos inmediatos de tensión —Ucrania y Gaza— y por una idea transversal: si la UE quiere tener peso real en el nuevo tablero, debe resolver sus propias debilidades de gobernanza y completar su integración económica, tecnológica y de defensa.
Uno de los mensajes más contundentes llegó al abordar Oriente Medio. Albares calificó de “error” la presencia de una comisaria europea en la primera reunión de la Junta de Paz para Gaza impulsada por el presidente estadounidense Donald Trump. A su juicio, movimientos de ese calibre no pueden improvisarse ni presentarse como gesto institucional sin una posición europea previamente acordada: “Ese tipo de decisiones deben enmarcarse en una posición común”, vino a subrayar, reivindicando coordinación y coherencia en la acción exterior.
Pero el núcleo del diagnóstico se concentró en la guerra de Ucrania, que Albares situó como el gran parteaguas estratégico del continente. “No veo ninguna posibilidad, ni siquiera de un alto el fuego”, afirmó, descartando una salida rápida y advirtiendo de que el resultado del conflicto “determinará el marco de seguridad en Europa”. En su lectura, lo que está en juego va más allá del territorio: la agresión rusa es también un desafío a los valores democráticos y pluralistas que vertebran la UE. Y puso el acento en la intención del Kremlin de condicionar el modelo político de su vecino: el objetivo, dijo, no sería solo ocupar suelo ucraniano, sino “impedir que Ucrania quiera ser como nosotros”.
Desde esa premisa, el ministro defendió que Europa debe reforzar su capacidad real de decisión. Señaló la unanimidad como un lastre que obliga a “ir a la velocidad del más lento” y deja margen a bloqueos interesados. Para corregirlo, llamó a completar tres pilares que considera imprescindibles: un mercado único de capitales, un mercado único digital y una capacidad común de defensa. “El salto, en realidad, es triple”, resumió.
En el ámbito financiero, alertó del coste de no culminar la unión de mercados: sin un mercado de capitales integrado, “los ahorros europeos se invierten en Wall Street” y, cuando retornan, lo hacen con frecuencia a través de instrumentos externos. En el terreno digital, advirtió de la vulnerabilidad europea frente a las grandes tecnológicas y ante la injerencia en procesos electorales, aludiendo a la presión de la desinformación y al empuje de la extrema derecha. En defensa, elevó el listón: planteó avanzar hacia un ejército común con capacidad disuasoria, consciente de que es el paso más exigente por lo que implica ceder soberanía sobre la protección de fronteras y asumir costes políticos y sociales.
Albares enmarcó esta hoja de ruta en las recomendaciones recogidas en los informes de Mario Draghi y Enrico Letta, que “marcan el camino”, aunque lamentó que todavía falte la “voluntad política” para acelerar la integración. En ese punto, defendió que, si no es posible avanzar a 27 al mismo ritmo, los países más decididos deberían hacerlo “a varias velocidades”, como ocurrió con el euro o el espacio Schengen.
El ministro combinó realismo y optimismo. Reconoció los retrasos europeos —también tecnológicos, en ámbitos como la inteligencia artificial—, pero insistió en que la UE dispone de músculo para corregirlos si actúa con determinación: “Somos una gran potencia económica”, remarcó, y citó acuerdos y negociaciones comerciales con India y Mercosur como parte de una estrategia de alianzas y presencia global.
En el tramo final del encuentro, el debate derivó hacia la legitimidad social del proyecto europeo. El anfitrión, Miquel Roca, apuntó la necesidad de más pedagogía para que las sociedades asuman las consecuencias de una integración profunda. Albares asintió y lo formuló en clave de propósito: “Si perdemos los valores, nos perdemos”. Por eso, concluyó, Ucrania no es solo una guerra en la frontera oriental: es un test decisivo sobre qué Europa quiere ser —y si está dispuesta a dar, de una vez, ese “salto de soberanía” que proclama.
by Raúl Lozano | 26 Feb, 2026 | Actualidad, Noticias
En un contexto de retroceso en el volumen global de ofertas de empleo, el principal reto para las empresas no se ha resuelto: la dificultad para atraer y retener talento senior sigue siendo crítica.
El mercado laboral se ha enfriado el último año —con una caída media del 12% en las ofertas de los perfiles más demandados—, pero esta desaceleración no ha mitigado la escasez de profesionales con experiencia consolidada. Así lo refleja el estudio Competencias globales más demandadas 2026 de Randstad Enterprise, basado en el análisis de más de 22 millones de ofertas de empleo y 166 millones de currículos en 24 mercados.
Los puestos que requieren trayectoria sólida concentran hoy las mayores dificultades de cobertura, con independencia del área funcional.
Además, la menor contratación de perfiles junior en varios mercados introduce un riesgo estructural: una reducción de la cantera que puede traducirse en escasez de mandos intermedios y especialistas en los próximos años, tensionando la planificación de talento a medio plazo.
Entre las áreas con mayores tensiones destacan:
- Ciencia de datos y analítica
- Marketing y publicidad
- Finanzas y contabilidad
- Auditoría y cumplimiento normativo
- Ingeniería y mantenimiento
- Gestión de proyectos de software
En ciencia de datos y analítica, la tasa de vacantes alcanza el 8,4% y se eleva hasta el 16,9% cuando se trata de talento senior, lo que evidencia la complejidad de incorporar perfiles con experiencia probada.
La presión no se limita al acceso al talento. También impacta en costes: en 2025 los salarios han seguido aumentando en diversas categorías, en algunos casos con crecimientos cercanos a los dos dígitos. En Europa, la remuneración en finanzas y contabilidad ha crecido un 16,5%, mientras que en auditoría y cumplimiento normativo lo ha hecho un 7,8%.
El informe también señala un cambio relevante en las prioridades empresariales. Las habilidades de liderazgo y motivación encabezan la lista de competencias más demandadas, y los puestos que requieren resiliencia presentan una tasa de vacantes del 12%, superior a la de algunas capacidades técnicas.
No solo faltan especialistas. Escasean, sobre todo, perfiles capaces de dirigir equipos, gestionar incertidumbre y liderar procesos de transformación.
Para los comités de dirección y los consejos de administración, el mensaje es claro: la combinación de menor entrada de talento junior, mayor competencia por perfiles senior y presión salarial obliga a revisar con urgencia las estrategias de desarrollo interno, sucesión y retención si se quiere garantizar el acceso sostenible al talento crítico en los próximos ejercicios.
Puedes consultar el informe completo a través del siguiente enlace.
by Raúl Lozano | 24 Feb, 2026 | Actualidad, Noticias
La 29ª edición de la Encuesta mundial de CEO elaborada por PwC, que recoge la visión de 4.454 líderes de 95 países, revela un cambio de ciclo en la mentalidad de la alta dirección. Los ejecutivos se enfrentan hoy a una paradoja temporal: la necesidad de usar un microscopio para gestionar amenazas inmediatas mientras emplean un telescopio para no perder de vista las oportunidades de reinvención a largo plazo.
El optimismo se ha enfriado significativamente. Solo el 30% de los CEO se muestra muy o extremadamente confiado en el crecimiento de sus ingresos a corto plazo (12 meses), una caída notable frente al 38% del año anterior y lejos del máximo del 56% alcanzado en 2022. Esta cautela responde a un entorno de volatilidad macroeconómica, ciberriesgos y conflictos geopolíticos. Además, surge un nuevo factor de presión: los aranceles, que según el 29% de los líderes, reducirán sus márgenes netos de beneficio este año.
La realidad de la IA: Más allá del ‘hype’
Aunque la Inteligencia Artificial domina la agenda, el retorno económico sigue siendo esquivo para la mayoría. El 56% de las empresas aún no ha obtenido beneficios significativos en términos de ingresos o costes tras sus inversiones en IA. Solo una vanguardia del 12% ha logrado simultáneamente aumentar ingresos y reducir costes. La conclusión es que los proyectos tácticos y aislados no funcionan; el valor real emerge cuando la IA se integra a escala empresarial y se alinea con la estrategia de negocio.
En este sentido, ya señaló Aleix Valls, CEO y cofundador de WeArtificial y director académico de la iniciativa AED Factor ‘IA’, durante un reciente encuentro con socios de la asociación, que la clave para resolver este dilema pasa por convertir la tecnología en un eje estructural del negocio. La adopción masiva y la integración real de la IA en la estrategia empresarial son las que permiten obtener un retorno elevado. De hecho, cuando más del 70% de las personas la utilizan a diario y en tareas complejas, es cuando empiezan a percibirse mejoras tangibles en la cuenta de resultados. En otras palabras, el bottom line solo se mueve de forma significativa cuando la IA deja de ser una herramienta puntual y se convierte en una práctica extendida y estratégica dentro de la organización.
Ante el agotamiento de los modelos tradicionales, el 42% de los CEO ya compite en nuevos sectores ajenos a su actividad principal. Los datos respaldan esta audacia: las compañías que diversifican sus fuentes de ingresos hacia nuevas industrias reportan márgenes de beneficio del 14%, frente al 9% de aquellas que permanecen estáticas.
La tiranía de lo urgente
Uno de los hallazgos más críticos para el directivo de hoy es la gestión del tiempo. De media, los CEO dedican el 47% de su agenda a cuestiones de corto plazo y solo el 16% a iniciativas estratégicas con un horizonte superior a cinco años. Esta tiranía de lo urgente puede comprometer la viabilidad futura del negocio.
El informe de PwC subraya que las empresas dinámicas —aquellas que apuestan por la innovación y la reconfiguración de sus modelos operativos— crecen dos puntos porcentuales más rápido que sus competidores cautelosos. En la era de la IA y la policrisis, el mayor riesgo no es la incertidumbre, sino la parálisis o la negación ante la necesidad de cambio.
Puedes consultar el informe completo aquí.
by Raúl Lozano | 12 Feb, 2026 | Actualidad, Noticias
En un encuentro orientado a anticipar las prioridades de la alta dirección en 2026, Alfonso Álvarez, CEO de Cellnex España y Portugal, y Manuel Clavel, socio fundador de Talengo, coincidieron en que el liderazgo se está redefiniendo: el diferencial ya no reside en el acceso al conocimiento, sino en la capacidad de ejercer criterio, decidir con claridad y asumir la responsabilidad sobre la ejecución.
Clavel situó este desplazamiento del valor como uno de los cambios más relevantes del último bienio. En un entorno marcado por la sobreabundancia de información, el juicio crítico se consolida como competencia esencial: distinguir lo relevante, priorizar y aportar valor precisamente en aquellas decisiones que no pueden delegarse en una máquina. En paralelo, la accountability —entendida como responsabilidad explícita por el resultado— adquiere un papel central en la agenda directiva.
Álvarez defendió que la Inteligencia Artificial debe abordarse con realismo ejecutivo: como una palanca que acelera lo que ya existe en la organización. “Si un directivo toma decisiones mediocres, la tecnología solo las acelerará; pero si el juicio es acertado, permitirá ganar una ventaja competitiva decisiva”, señaló.
Gobernanza y procesos críticos: ámbitos irrenunciables
Ambos ponentes subrayaron que existen ámbitos que no deben cederse. Álvarez destacó dos pilares: la gobernanza de la IA y la protección de los procesos críticos del negocio. La definición de la arquitectura tecnológica —por ejemplo, optar por entornos cerrados que eviten que la información sensible salga de la nube corporativa— no es una decisión operativa, sino estratégica, por su impacto en la competitividad y en la reputación.
Advirtieron asimismo del riesgo de dispersión: múltiples pilotos sin una hoja de ruta clara pueden derivar en inversión ineficiente y pérdida de aprendizaje colectivo. Como criterio de gestión, propusieron un enfoque de 90% foco y 10% exploración, priorizando la mejora de procesos internos frente a la experimentación sin escalabilidad.
De la estrategia a la ejecución: una hoja de ruta inmediata
Para capturar valor en el corto plazo, la dirección debe integrar la IA en la operativa con disciplina de ejecución y reglas claras. En primer lugar, recomendaron identificar las desviaciones repetitivas: problemas que persisten y reaparecen tras un segundo intento, para abordarlos con prioridad.
En segundo lugar, insistieron en la necesidad de asignar responsables directos por cada iniciativa y cada proceso impactado. La rendición de cuentas no puede concentrarse en tecnología: legal, operaciones o comercial deben liderar y responder por la eficiencia y los resultados obtenidos en sus ámbitos, evitando que la responsabilidad se diluya.
Los ponentes también defendieron una cultura de transparencia respecto al error: comunicar con rapidez qué pilotos no funcionan permite detener a tiempo inversiones que no aportan valor y reasignar recursos. Finalmente, plantearon una revisión ágil de prioridades —trimestral o incluso mensual—, en línea con la aceleración competitiva que ya experimentan sectores como telecomunicaciones y servicios.
El rol del Consejo: ciberseguridad y gestión de expectativas
El Consejo de Administración, concluyeron, desempeña un papel clave en la supervisión de riesgos y en la gestión de expectativas. Aunque la IA concentre atención mediática, los consejeros mantienen el foco en la ciberseguridad y en la responsabilidad patrimonial asociada a la protección de la información. La IA puede consolidarse como un copiloto de alto valor; sin embargo, el desempeño seguirá dependiendo de un liderazgo capaz de movilizar al equipo y tomar decisiones consistentes en contextos de incertidumbre.
by Raúl Lozano | 12 Feb, 2026 | Actualidad, Noticias
La inteligencia artificial (IA) ha salido del laboratorio y se ha instalado en la agenda del comité de dirección. Ya no es una conversación reservada a los equipos técnicos: empieza a ser un factor que pesa —y mucho— en la empleabilidad de los ejecutivos. Ese fue el mensaje central del encuentro que mantuvieron recientemente en Madrid Alberto Terrón, Socio de Iberia en Seeliger&Conde – Kingsley Gate, y Alex Valls, CEO de WeArtificial y director académico de Factor ‘IA’.
En su análisis, ambos coincidieron en que el directivo que se limita a ejecutar —por brillante que sea— pierde terreno frente al que sabe orientar, decidir y liderar en un contexto donde muchas tareas pasan a resolverse en minutos. “La IA no te enseña a hacer cosas, sino que directamente te permite hacerlas”, resumió Valls. Y ahí aparece la diferencia: cuando hacer deja de ser escaso, lo valioso es saber qué hacer, por qué y con qué consecuencias.
Más visión, menos oficio: el nuevo mapa del valor
Durante años, el perfil más cotizado era el del especialista que dominaba su área al detalle. Hoy, ese modelo se ensancha. La IA permite a un líder ampliar su radio de acción y ser funcional en ámbitos que antes le quedaban lejos —desde el análisis avanzado de información hasta la generación de ideas o la estructuración de una propuesta— sin necesidad de dominar un software al milímetro.
En este nuevo escenario, construir planes de negocio, presentaciones o prototipos tiende a un “coste marginal cercano a cero”. Traducido: producir más ya no distingue. Si lo que antes requería días de trabajo ahora puede hacerse en una tarde, la empresa deja de premiar la carga operativa y empieza a exigir otra cosa: criterio.
La ventaja competitiva se desplaza hacia quien es capaz de proponer, sintetizar y poner en duda lo que devuelve la máquina. Porque la IA acelera, sí, pero no piensa por ti: el diferencial sigue estando en el juicio humano, en la lectura del contexto y en la capacidad de marcar un rumbo claro cuando la información se vuelve infinita.
Dos años para no quedarse fuera
Terrón puso un plazo encima de la mesa que resonó en la sala: dos años. Hoy, en muchos procesos de selección, la competencia en IA aún se percibe como un extra. Pero el mensaje fue claro: esa fase de ajuste tiene fecha de caducidad y el cambio pasará a ser estructural en un horizonte máximo de 24 meses.
¿La razón? No es un titular fácil, sino la velocidad de adopción. En ese periodo —apuntaron— el mercado espera que los directivos adquieran la destreza suficiente para liderar organizaciones que podrían automatizar hasta el 80% de sus tareas operativas. Pasado ese umbral, la falta de estas capacidades dejará de ser una anécdota para convertirse en una barrera real en la alta dirección: no como moda, sino como requisito.
Cuanta más tecnología, más pesa lo humano
La paradoja es que, cuanto más se integra la IA, más crítico se vuelve el factor humano. Cuando la tecnología se hace cargo de lo repetitivo y transaccional, las habilidades de liderazgo —las que no se subcontratan a un algoritmo— ganan protagonismo.
El directivo del nuevo ciclo tendrá que motivar a equipos que conviven con la automatización, sostener una cultura corporativa sólida en organizaciones más deslocalizadas y remotas, y reforzar el encaje cultural en entornos dinámicos. En otras palabras: el éxito deja de medirse solo por la fiabilidad en la ejecución y pasa a evaluarse por la capacidad de inspirar, cohesionar y dar sentido en plena incertidumbre tecnológica.
Porque, en la era de la IA, como ambos expertos coincidieron la pregunta no es si una herramienta te hace más eficiente: la pregunta es si tu forma de liderar te hace más relevante.
by Raúl Lozano | 12 Feb, 2026 | Actualidad, Noticias
El año 2026 se presenta como la verdadera prueba de fuego para el tejido empresarial europeo. Tras un ciclo marcado por la presión burocrática, el Informe de Tendencias ESG 2026 de Forética anticipa un cambio de paradigma: la sostenibilidad deja de ser un ejercicio de cumplimiento para convertirse en una palanca de autonomía estratégica y competitividad. En un contexto global donde EE.UU. abraza el unilateralismo y China consolida su hegemonía en tecnologías verdes, Europa busca su espacio reforzando su base económica e industrial.
La denominada «desinflación regulatoria» será el gran hito del año. Con la adopción del paquete Ómnibus I, la Comisión Europea busca reducir la complejidad y los costes de cumplimiento, elevando los umbrales de aplicación. Para los consejos de administración, esto supone un alivio operativo, pero también un reto estratégico para el mercado, los inversores y los empleados que seguirán exigiendo avances más allá de la normativa. La sostenibilidad se desplaza desde los departamentos de compliance directamente al centro de la estrategia de negocio.
A pesar del ruido generado por los movimientos anti-ESG en Estados Unidos, el mercado de financiación sostenible muestra una robustez notable. En 2025, el volumen de fondos invertidos bajo criterios de sostenibilidad creció un 17%, y la emisión de bonos verdes batió récords. Los analistas advierten que, tras una fase de fiebre por la IA, 2026 marcará la vuelta a los fundamentales: el buen gobierno corporativo y la capacidad de generar beneficios estables a largo plazo volverán a ser los activos ganadores.
El desafío social: vivienda y talento
Desde el punto de vista social, la empresa emerge como un agente de estabilidad frente a los límites del Estado del bienestar. En España, dinámicas como el encarecimiento de la vivienda (un joven necesita ahorrar entre 8 y 12 años para la entrada) y la pobreza infantil (que afecta a 3 de cada 10 niños) impactan directamente en la competitividad. La alta dirección debe priorizar el upskilling y reskilling no solo como responsabilidad social, sino como vía para asegurar el capital humano necesario en la transición digital y verde.
La nueva prioridad climática
En el plano ambiental, la comunidad internacional asume que el objetivo de limitar el calentamiento a 1,5ºC está fuera de alcance. Esto obliga a las compañías a virar su enfoque hacia la adaptación. Las infraestructuras inteligentes y la gestión del agua serán críticas. En 2024, el 91% de las pérdidas por catástrofes naturales estuvieron vinculadas al agua, lo que convierte la resiliencia hídrica en un imperativo para la continuidad de las operaciones.
2026 exige a los altos directivos una visión aún más pragmática. La sostenibilidad ya no es un ideal abstracto, sino una estrategia de supervivencia en una Europa que debe relanzar su economía para no perder su relevancia global.
Consulta el informe completo en este enlace: https://foretica.org/wp-content/uploads/2026/01/Informe-Tendencias-ESG-2026_Foretica.pdf
