by Raúl Lozano | 7 Abr, 2025 | Actualidad, Noticias
En una sesión del ciclo Retratos de Liderazgo, organizado por la Asociación Española de Directivos (AED), Julio Rodríguez, ex CEO de Molins y ex vicepresidente ejecutivo de Schneider Electric, ofreció una clase magistral de liderazgo basada en su amplia experiencia, el valor de las personas y su firme apuesta por la sostenibilidad como pilar estratégico.
En una conversación moderada por Xavier Brossa, vicepresidente primero de AED, Rodríguez repasó su trayectoria profesional comenzando por sus humildes orígenes y el esfuerzo como valor clave inculcado en su familia: “Lo que consigues sin sudar no te va a durar”, le decía su padre. Esta reflexión marcó la línea narrativa de toda su carrera.
Rodríguez pasó más de 30 años en Schneider Electric, donde llegó a liderar las operaciones globales y gestionar más de 40.000 personas en 108 países. Su paso por la dirección mundial coincidió con el boom de la globalización, lo que le permitió impulsar proyectos industriales en todo el mundo, especialmente en regiones clave para el crecimiento como Asia, África o Sudamérica. “Crecimiento, crecimiento, crecimiento… es como la sangre de las empresas”, sentenció Rodríguez.
De esa manera, a lo largo de los últimos 20 años el valor bursátil de Schneider se ha multiplicado por catorce hasta alcanzar los 140.000 millones de euros a finales del 2024. Pero si algo recalca con orgullo no son las cifras, sino las personas. “De lo que me siento más satisfecho es del impacto positivo en la vida de las personas”, afirmó.
El reto de liderar una empresa familiar centenaria
En 2015, en busca de una vida más cercana a su familia en Barcelona, Rodríguez decidió dar un giro a su carrera y aceptó el reto de liderar Cementos Molins, convirtiéndose en el primer CEO externo a la familia fundadora. “Fue una oportunidad para poner mi experiencia como directivo global a disposición de una compañía familiar catalana con una excelente trayectoria, casi centenaria”, declaró.
Rodríguez supo ganarse la confianza del equipo humano de Molins y de los accionistas, un proceso que describe como “analógico, no binario, en el sentido de que no pasa de 0 a 1 en un momento determinado, sino que es gradual”, y que debe estar basado en la cercanía, lealtad y plena transparencia. Así pues, confesó que “invertí mucho tiempo internamente con el equipo humano y con los accionistas explicando los planes, dónde queríamos ir, lo que iba bien y lo que debíamos mejorar; en el caso de los accionistas, es fundamental crear un entorno de confianza total, que estén plenamente convencidos de que el CEO va a gestionar su patrimonio como si fuera el suyo propio».
Uno de los mayores desafíos fue liderar la transición hacia un modelo de negocio más sostenible, proceso que la compañía sigue impulsando con determinación. Molins logró reducir su huella de carbono y sentar las bases para producir hormigón neutro en carbono, todo ello mientras creaba nuevos negocios, ampliaba y consolidaba su presencia internacional en 12 países e impulsaba con gran fuerza un nuevo propósito y cultura de empresa.
Rodríguez defendió siempre un estilo de liderazgo basado en una estrategia clara, agilidad en la toma de decisiones y comunicación constante. “Prefiero alguien que tome diez decisiones y se equivoque en tres, que alguien que solo tome tres y no se equivoque en ninguna”, afirmó. También reivindicó el rol del consejo de administración como el órgano clave para un buen gobierno de empresa: “El buen gobierno corporativo por parte del Consejo de administración tiene su base en el modelo anglosajón de “la nariz dentro – las manos fuera”.
Hoy, alejado de la primera línea ejecutiva, Rodríguez sigue vinculado al tejido empresarial desde consejos de administración. Cerró su intervención con una última lección para cualquier líder: “Un CEO debe entregar a su sucesor una compañía mejor que la que recibió. Si cada uno hace eso, las empresas siempre irán a mejor”.
by Raúl Lozano | 4 Abr, 2025 | Actualidad, Noticias
La embajadora de Türkiye en España, Nüket Küçükel Ezberci, ha participado en una nueva edición de los #DiálogosAED, organizada por la Asociación Española de Directivos (AED) en Sevilla, donde ha destacado el papel geopolítico clave de su país como puente entre Europa y Asia, así como la importancia de la empatía en un mundo en transformación.
Durante su intervención, Ezberci subrayó las excelentes relaciones entre Türkiye y España, especialmente en el contexto mediterráneo y europeo. También reafirmó el compromiso estratégico de Türkiye con la adhesión a la Unión Europea, respaldada históricamente por España, y señaló el potencial de colaboración bilateral en sectores como la agricultura, el agua, la tecnología y las infraestructuras.
Con 85 millones de habitantes y una población joven —el 50 % menor de 34 años—Türkiye se posiciona como un actor relevante con una activa estrategia hacia África y vínculos sólidos con los Balcanes. La embajadora puso en valor los intercambios económicos entre Andalucía y Türkiye, e impulsó la idea de celebrar en Sevilla una próxima reunión empresarial para estrechar lazos entre compañías de ambos países.
“Estamos construyendo un nuevo diccionario en el mundo, y eso exige trabajar juntos desde la empatía”, concluyó Küçükel Ezberci, destacando la responsabilidad compartida de Türkiye y España como potencias mediterráneas en la estabilidad regional y europea.
by Raúl Lozano | 3 Abr, 2025 | Actualidad, Noticias
El informe 2025 Global Human Capital Trends, elaborado por Deloitte, lanza un mensaje nítido a los equipos directivos: liderar en esta nueva era exige romper con los modelos tradicionales de gestión del trabajo, el talento y la tecnología. Las organizaciones que aspiren a mantener su competitividad deberán diseñar entornos más humanos, adaptativos y colaborativos, donde las personas y la inteligencia artificial se potencien mutuamente.
No se trata de incorporar tecnología sobre estructuras existentes, sino de repensarlo todo: el propósito, la cultura, la forma de liderar y cómo se crea valor.
1. Del lugar de trabajo al trabajo desde cualquier lugar
Es hora de replantear cómo, dónde y por qué se trabaja. El desempeño profesional ya no depende de una ubicación física ni de horarios fijos. Las organizaciones deben centrarse en el impacto generado, no en la presencia. Esto implica ofrecer autonomía, flexibilidad y rediseñar los roles para que las personas puedan aportar valor desde cualquier entorno. El liderazgo, en este nuevo paradigma, debe garantizar que esta forma de trabajar se alinee con los objetivos estratégicos del negocio.
2. El liderazgo como capacidad distribuida
Se impone la necesidad de formar líderes en todos los niveles para adaptarse al cambio. El liderazgo tradicional, jerárquico y centralizado, ya no resulta suficiente. Las organizaciones deben cultivar el liderazgo como una competencia transversal, desarrollando la capacidad de liderar en todos los niveles y contextos, especialmente en entornos inciertos. Esto exige empoderar a las personas para asumir responsabilidad, tomar decisiones y generar impacto más allá de su cargo formal.
3. Rediseñar el trabajo para escalar el potencial humano y tecnológico
No basta con integrar la inteligencia artificial: es necesario reinventar la forma de trabajar. Incorporar IA sin transformar procesos y estructuras limita su verdadero potencial. Las empresas deben rediseñar el trabajo desde cero, identificando qué tareas deben seguir siendo humanas, cuáles pueden automatizarse y cómo ambas se complementan. Ello requiere una nueva arquitectura organizativa en la que personas y tecnología evolucionen conjuntamente.
4. Construir culturas organizativas generativas
Pasar de entornos reactivos a culturas que aprenden, anticipan y se adaptan se ha convertido en una prioridad. Una cultura rígida y basada únicamente en el cumplimiento ya no es sostenible. Los líderes deben promover culturas generativas, capaces de anticiparse al cambio, fomentar la innovación y aprender del error. Para ello, se necesitan estructuras abiertas, diálogo constante y una mentalidad de mejora continua integrada en el ADN organizativo.
5. El bienestar como estrategia de negocio
Cuidar de la salud física y emocional de los equipos se traduce en una mejora directa del rendimiento. El bienestar ha dejado de ser una cuestión asociada exclusivamente a los beneficios sociales para convertirse en un factor estratégico. Las empresas que lo integran en su modelo de gestión incrementan su capacidad de atraer y fidelizar talento, mejorar la productividad y fortalecer su resiliencia. Es, en definitiva, una inversión en capital humano con impacto directo en los resultados.
6. Ecosistemas de talento abiertos y flexibles
El futuro pasa por evolucionar de la gestión de empleados a la orquestación de redes de talento. Las organizaciones ya no pueden depender únicamente de su plantilla interna. Necesitan construir ecosistemas de talento más amplios, que incluyan freelancers, alianzas, colaboradores externos e inteligencia colectiva. Este modelo aporta agilidad y permite acceder con rapidez a capacidades críticas según las necesidades del negocio.
7. La confianza como nuevo activo estratégico
Construir confianza se ha convertido en un imperativo para ganar legitimidad y ventaja competitiva. En un entorno en el que los grupos de interés exigen coherencia, transparencia y propósito, los directivos están llamados a tomar decisiones éticas, gestionar la inteligencia artificial con responsabilidad y demostrar un compromiso firme con el impacto social. La confianza no solo protege la reputación: se ha convertido en un motor de diferenciación empresarial.
by Raúl Lozano | 3 Abr, 2025 | Actualidad, Noticias
El regreso del proteccionismo comercial está marcando el arranque de 2025. Así lo atestigua el último informe Consenso Económico y Empresarial, elaborado por PwC a partir de las respuestas de un centenar de empresarios, directivos y expertos económicos. El estudio, correspondiente al primer trimestre del año, alerta sobre el impacto que tendrán los cambios geopolíticos —particularmente en torno a la Administración Trump— en el crecimiento económico mundial, la inflación y las cadenas de suministro globales.
Un 72% de los panelistas anticipa la subida de los aranceles que ayer 2 de abril anunció la Casa Blanca, mientras que el 76% anticipa un repunte de la inflación por el encarecimiento de los costes de producción. Además, el 54% augura una caída del crecimiento mundial de hasta dos décimas en 2025, a la que se sumaría un freno en los beneficios empresariales (46%) y despidos en las regiones más afectadas (34%).
El informe subraya que la guerra comercial impulsada por Estados Unidos no tendrá ganadores claros: el 81% de los expertos señala a la Unión Europea como una de las regiones más perjudicadas, seguida de los BRICS+ (54%), EE. UU. (50%) y China (44%).
En este escenario de incertidumbre, las cadenas globales de suministro vuelven a estar en el punto de mira. Un revelador 82% considera que se verán seriamente afectadas y el 70% apunta a una posible relocalización industrial hacia entornos más cercanos, lo que podría suponer una oportunidad para países como España en sectores como el textil o el calzado.
La automoción aparece como el sector más vulnerable, seguido de las exportaciones/importaciones, el agroalimentario y la industria tecnológica. Al contrario, el turismo parece el menos impactado, aunque no exento de riesgos.
En paralelo, las políticas medioambientales sufren un retroceso: el 79% de los encuestados cree que se reducirá la inversión en la lucha contra el cambio climático, especialmente en Estados Unidos. Solo un 38% espera que la UE mantenga sus compromisos climáticos.
En cuanto a España, el informe constata que la economía sigue resistiendo. Tras cerrar 2024 con un crecimiento del 3,2%, los expertos prevén que el PIB se elevará un 2,3% en 2025 y un 1,9% en 2026, superando las medias europeas. El empleo se mantiene sólido y la mayoría de los encuestados considera “buena” la situación actual de empresas y familias.
No obstante, las exportaciones se presentan como el gran talón de Aquiles: el 47% cree que disminuirán en los próximos meses y nadie prevé una mejora. La fortaleza del euro frente al dólar y la caída de la demanda externa podrían erosionar la competitividad.
Por su parte, el 91% de los expertos anticipa que el tipo de depósito del BCE se situará entre el 2,25% y el 2,75% en junio, mientras que un 72% prevé que la inflación en España se mantenga por encima del 2,5% en el primer semestre del año.
En este contexto de extraordinaria incertidumbre, como lo ha calificado el Banco de España, la clave estará en evitar una espiral proteccionista que socave los avances logrados tras décadas de globalización. El 97% de los encuestados coincide en que el multilateralismo perderá peso, mientras que un 83% mantiene la esperanza de una pronta resolución de los conflictos en Gaza y Ucrania.
by Raúl Lozano | 3 Abr, 2025 | Actualidad, Noticias
Convertir una empresa familiar en un grupo global no es fruto del azar, sino de decisiones estratégicas, visión a largo plazo y liderazgo con criterio. Así lo demostró Andreu Pintaluba, director general del Grupo Pintaluba, durante su intervención en los Diálogos AED de la Asociación Española de Directivos (AED) celebrado el pasado 27 de marzo en el Círcol de Reus (Tarragona). El empresario compartió las claves que han llevado a su compañía a consolidarse como referente internacional en nutrición animal.
“Vendemos vitaminas, minerales, enzimas… Todo aquello que permite optimizar el crecimiento de los animales”, explicó, comparando su producto con “las letras pequeñas de una caja de cereales”. Su especialización y visión de mercado los han llevado a convertirse en un actor clave en el sector de los aditivos para piensos, especialmente en la industria porcina, donde España es el tercer productor mundial.
Pintaluba identificó tres hitos estratégicos que cambiaron el rumbo de la compañía. El primero, la adopción del modelo de distribución exclusiva en los años 80: “Empezamos con fabricantes europeos y americanos. Nos dimos cuenta de que podíamos ser los distribuidores exclusivos en España”, reveló.
El director general del Grupo Pintaluba explicó cómo, con la entrada de España en la Unión Europea, los aditivos para piensos, que antes se trataban como suplementos simples, pasaron a estar regulados con exigencias similares a las de los medicamentos. Esto obligó a la empresa a reconvertir parte de su producción para cumplir con estándares farmacéuticos. Como respuesta, tuvieron que reinventarse y fundaron una nueva planta de producción en el año 2000, adaptada a esta nueva normativa, de la mano de la administración sanitaria.
El tercer hito fue el cambio estratégico a partir de 2015. El grupo identificó una necesidad urgente de crecer ante un contexto difícil. A partir de ahí, apostaron por abrir nuevas filiales propias en mercados cercanos y conocidos, siendo Italia el primer paso lógico por su proximidad y conocimiento del entorno. “Decidimos que teníamos que crecer sí o sí. Italia fue un primer paso y después vinieron Eslovenia y Rumanía”.
Innovación desde la especialización
Lejos de quedarse en la inercia del negocio consolidado, el grupo Pintaluba ha apostado por la innovación en productos muy concretos. El director general destacó también la apuesta por la innovación en productos altamente especializados, como los aditivos que neutralizan micotoxinas presentes en las materias primas o los llamados aromas y palatantes, que mejoran el aroma y sabor del pienso para estimular su consumo por parte de los animales, y reveló que han invertido 1,8 millones de euros en un proyecto de I+D que ha permitido escalar una nueva línea de negocio hasta los 5 millones de facturación.
Además, subrayó el rol de la sostenibilidad, tanto en eficiencia energética como en colaboración con clientes: “Estamos en un proyecto con Calidad Pascual para reducir el metano en vacas lecheras”.
Mirada global, espíritu familiar
El directivo también compartió los retos que enfrentan en materia de talento y relevo generacional. “Tenemos acordado un plan claro de sucesión en Grupo Pintaluba. También hace un año apostamos por profesionalizar el Consejo de Administración con la incorporación de tres asesores (futuros consejeros): un experto en empresa familiar, un directivo experto en finanzas y un tercero experto en la gestión del crecimiento y expansión de las empresas.”, explicó. Sin embargo, alertó sobre una realidad que afecta a muchas pymes: “El mayor reto es el talento joven. Hoy cuesta encontrar gente con compromiso”.
La compañía mantiene un equilibrio entre expansión internacional y valores familiares. “Hemos abierto desde cero en Argentina, Brasil, Italia, … Siempre con socios de confianza y compromiso”, afirmó. Asimismo, el empresario aseguró que el secreto ha sido siempre “construir desde la confianza” y estar dispuesto a asumir riesgos: “Nos hemos jugado mucho en países complicados como Argentina. Lo único que te salva es tener a alguien de confianza allí”.
El cierre de su intervención fue una reflexión sobre el reto común de toda empresa europea: “En Asia y América quieren construir. Nosotros tenemos que recuperar ese espíritu”.
by Raúl Lozano | 3 Abr, 2025 | Actualidad, Noticias
El pasado 26 de marzo un grupo de socios de la Asociación Española de Directivos (AED) tuvieron la oportunidad de conocer desde dentro el modelo de negocio de Casas inHAUS, una compañía valenciana que está redefiniendo el concepto de vivienda de alta gama mediante un sistema propio de construcción modular.
La visita, organizada por AED, se desarrolló en la sede central de inHAUS en Almussafes (Valencia), donde se integran tanto las oficinas como la planta de producción. Durante el recorrido, los asistentes pudieron comprobar en primera persona cómo la compañía diseña, fabrica y entrega viviendas de lujo llave en mano, gracias a un innovador sistema basado en módulos de acero y hormigón que permite construir una casa en cinco meses y montarla en un solo día.
Rubén Navarro, CEO y cofundador de inHAUS, fue el encargado de guiar la visita y explicar en detalle los entresijos técnicos del proceso constructivo, además de compartir la evolución del negocio, los hitos conseguidos y los retos que afronta la firma en su hoja de ruta estratégica.
Desde su fundación, inHAUS ha vendido más de 250 viviendas, con 158 ya implantadas, y mantiene un equipo de casi 100 profesionales. Su capacidad productiva actual permite fabricar hasta 15.000 m² de vivienda al año. Una de las claves del éxito de la firma reside en su control integral de la cadena de valor, lo que garantiza tanto la calidad como el cumplimiento estricto de plazos y presupuestos.
Los socios de AED tuvieron acceso exclusivo a una de las viviendas en fase de fabricación —la más grande construida hasta la fecha por la empresa—, una experiencia que ilustró con claridad el potencial de este modelo industrializado para transformar el sector residencial premium.
La jornada sirvió también como punto de encuentro entre líderes empresariales, que pudieron intercambiar impresiones sobre innovación, gestión de equipos y estrategias de escalado en sectores tradicionales, tomando como referencia el caso de éxito de inHAUS.
