by Raúl Lozano | 3 Abr, 2025 | Actualidad, Noticias
En un escenario internacional marcado por la fragmentación geopolítica y la aceleración tecnológica, la soberanía tecnológica se perfila como uno de los grandes desafíos —y también oportunidades— para Europa. La Asociación Española de Directivos (AED) organizó un encuentro con Emma Fernández, consejera independiente en compañías como Axway, Digital Consumer Bank, Iskaypet y Metrovacesa, y Luis Ignacio Vicente, Strategic Counsel de PONS IP.
Ambos expertos coincidieron en que Europa debe reforzar su capacidad de desarrollar y proteger tecnologías clave para garantizar su competitividad, su resiliencia económica y su autonomía estratégica. Vicente abrió el debate marcando la distinción entre soberanía tecnológica y autonomía estratégica, señalando que “en Europa utilizamos este segundo término porque somos conscientes de que el control absoluto de todos los activos tecnológicos no es viable, pero sí debemos aspirar a tener capacidad de acceso, de influencia y de acción”.
Fernández contextualizó este reto en una década de transición geopolítica en la que la tecnología se ha convertido en el principal vector de poder global. En su análisis, recordó cómo el giro estratégico de Estados Unidos hacia el Pacífico y la intensificación de la competencia con China han reconfigurado el comercio y la inversión internacional. Europa, advirtió, “ha sido probablemente el mayor defensor del libre comercio durante años, y hoy paga el precio de haber creído más que nadie en la hiperglobalización”.
Uno de los mensajes más reiterados fue que Europa sigue teniendo fortalezas —talento científico, capacidad industrial, ahorro privado, tradición regulatoria y tejido empresarial diverso—, pero necesita priorizar sectores, acelerar su capacidad de ejecución y generar condiciones favorables para la innovación. “No es un problema de análisis. Es un problema de implementación”, apuntó Vicente.
En ese sentido, el marco regulatorio europeo fue objeto de una crítica matizada. Emma Fernández defendió el papel de la regulación como herramienta de protección y orden, pero subrayó que “en los últimos años, el exceso de normas y su fragmentación han limitado significativamente el margen de maniobra de las empresas, especialmente de las más innovadoras”.
Ambos ponentes señalaron que la legislación no siempre está alineada con los tiempos de la innovación y que, en muchas ocasiones, se generan incertidumbres jurídicas que frenan la inversión. Fernández aludió a casos como la aplicación de la CSRD o la Ley Ómnibus, que, aunque bienintencionadas, todavía presentan dudas sobre su calendario, su alcance y su transposición nacional.
El encuentro también abordó un aspecto poco debatido pero crucial: la capacidad de influencia empresarial. Frente al activismo regulador de las grandes tecnológicas estadounidenses, las empresas europeas deben asumir un papel más activo en los espacios legislativos. Vicente lo expresó con claridad: “Tenemos que trabajar mucho más la influencia. En otros entornos, las compañías entienden que estar cerca del regulador no es una opción, sino una necesidad”.
Para los consejos de administración y comités de dirección, el reto está en incorporar la tecnología como una dimensión estratégica transversal, más allá de las áreas técnicas. “La tecnología ya no es un soporte, forma parte del núcleo del negocio”, remarcó Fernández. Por eso, consideró prioritario establecer indicadores claros, alinear decisiones tecnológicas con los retos estratégicos y asegurar una implementación rigurosa.
El debate también se centró en las personas. Con una población europea envejecida, escasez de perfiles tecnológicos y modelos laborales aún poco adaptados a la flexibilidad, Fernández insistió en que “vamos a tener que alargar la vida laboral, atraer talento internacional y aprender a convivir con nuevas generaciones y con modelos híbridos de trabajo”.
Pese a las dificultades, ambos ponentes cerraron con una visión optimista y de oportunidad. Europa todavía está a tiempo de reforzar su posicionamiento si consigue alinear regulación, estrategia industrial e inversión. “Las ventajas competitivas no son eternas, se construyen”, concluyó Fernández. La soberanía tecnológica, coincidieron, no es solo un reto: es también una vía para redefinir el papel de Europa en el nuevo orden global.
by Raúl Lozano | 27 Mar, 2025 | Actualidad, Noticias
La consultora tecnológica Babel ha firmado un acuerdo con la Asociación Española de Directivos (AED) para integrarse como socio colaborador. La alianza, formalizada por Xavier Gangonells, director general de la AED, y Carmen Castelló, Country Manager de Babel España, permitirá estrechar la colaboración con la alta dirección de grandes empresas, startups y pymes del ecosistema empresarial español.
«La transformación digital no va solo de tecnología, va de personas. Por eso, formar parte de la AED es un paso natural para una compañía como Babel, que apuesta por un liderazgo cercano, colaborativo y con impacto real», destaca Castelló. Gangonells, por su parte, señala que esta incorporación refuerza el compromiso de la AED con la digitalización y la eficiencia empresarial, destacando el valor que aporta Babel por su experiencia en tecnologías avanzadas.
Babel, con más de 3.300 profesionales y presencia en nueve países de Europa, Latinoamérica y África, se ha posicionado como un actor clave en la transformación digital de sectores como banca, seguros, industria y administración pública. Su propuesta de valor se apoya en tecnologías como inteligencia artificial, ciberseguridad, data y automatización inteligente.
Con esta alianza, Babel refuerza su compromiso con el crecimiento sostenible, la innovación y el desarrollo del liderazgo directivo, consolidándose como un socio estratégico en la digitalización del tejido empresarial español.
by Raúl Lozano | 26 Mar, 2025 | Actualidad, Noticias
Las claves de la situación geopolítica y el impacto en Europa y España de la Administración Trump centraron una sesión de alto nivel organizada por la Asociación Española de Directivos (AED), en la que se analizaron los profundos cambios que impone el nuevo escenario internacional para las compañías europeas. José M. de Areilza Carvajal, secretario general del Aspen Institute España, profesor de ESADE y de London Business School, ofreció una visión estratégica y realista sobre cómo el retorno de Donald Trump a la Casa Blanca redefine las reglas del juego global y sitúa a Europa ante una encrucijada política, económica y de valores.
En su intervención, Areilza identificó una “triple amenaza” que emana de la renovada administración estadounidense: presión económica, debilitamiento de la seguridad colectiva y erosión del compromiso con los valores democráticos. “Hemos pasado de un orden multilateral orientado a la prosperidad a un entorno dominado por la lógica de la seguridad nacional”, señaló. En este nuevo contexto, las normas pierden peso frente al poder, y la política internacional se vuelve transaccional, impredecible y unilateral.
Europa, subrayó, no está preparada para esta nueva etapa. Se ha movido con excesiva complacencia y tecnocracia durante décadas de dependencia del paraguas estadounidense. “La Unión Europea es un herbívoro en un mundo de carnívoros”, advirtió Areilza, citando al jefe de la diplomacia europea, Josep Borrell. Y lanzó una advertencia directa: si Europa no refuerza sus capacidades y su autonomía estratégica, corre el riesgo de “acabar siendo parte del menú”.
España, en este tablero global, juega muy por debajo de su potencial. “Estamos boxeando por debajo de nuestro peso”, afirmó, apuntando a la falta de consensos políticos estables y a una inversión en defensa que sigue rezagada respecto a sus socios europeos.
Uno de los mensajes más contundentes de la sesión fue la denuncia de la dependencia tecnológica de Europa respecto a Estados Unidos. “Somos esclavos digitales de EE.UU.”, sentenció Areilza. Frente a la apuesta europea por la regulación, criticó la falta de inversión decidida en innovación, lo que ha impedido la creación de un ecosistema tecnológico competitivo.
Ante este panorama, Areilza lanzó un mensaje claro para los directivos: “Hace 50 años era imprescindible aprender inglés. Hoy hay que aprender a hablar de geopolítica”. Según el académico, la gestión del riesgo debe formar parte del ADN de las organizaciones. No todo es controlable, pero los equipos directivos deben estar preparados para reaccionar ante escenarios volátiles con rapidez, criterio y visión global.
Frente al temor de un colapso del comercio internacional, Areilza fue claro: las transacciones globales no desaparecerán, pero su marco cambiará radicalmente. “Trump es una tormenta y las tormentas pasan”, dijo. El reto para Europa, y para España, es diversificar socios comerciales, reforzar alianzas estratégicas con el sur global y aprovechar las oportunidades en sectores como la ciberseguridad o las tecnologías duales vinculadas a la defensa.
La reflexión final dirigida a los líderes empresariales fue rotunda: resistencia y formación. Areilza defendió el modelo europeo de empresa como agente social y recordó que “los principios y los valores no son un accesorio reputacional, sino la razón de ser de la empresa”. La conclusión de la sesión dejó una recomendación clara: formar a los directivos en geopolítica no es un lujo, sino una herramienta indispensable para liderar en un mundo en transformación constante.
by Raúl Lozano | 25 Mar, 2025 | Actualidad, Noticias
Barcelona acogió un encuentro de alto nivel sobre la figura del director general externo en la empresa familiar, un rol clave en la profesionalización y continuidad de este modelo de negocio. La sesión, organizada por la Comisión de la Función Directiva de la AED, contó con la participación de Xavier Torra, ex CEO de Simón y consejero en múltiples compañías familiares e Ignacio Rafel, socio fundador de Talman Group, firma especializada en la captación de talento directivo.
Ambos expertos coincidieron en que el éxito de un director general ajeno a la familia propietaria no depende de un decálogo rígido, sino de la construcción de confianza, la alineación de valores y la capacidad de gestionar relaciones complejas dentro de un entorno menos estructurado que el de una multinacional. «Sin confianza entre el directivo y la familia, nada funciona», subrayó Torra.
El proceso de adopción del directivo por parte de la empresa familiar fue otro de los ejes de la conversación. Ignacio Rafael explicó que no se trata solo de un proceso de selección, sino de una integración profunda, que requiere espacios informales y una relación cercana con la familia propietaria. «Si el accionista no siente una conexión real con el directivo, la relación tendrá los días contados», añadió.
El debate también abordó la movilidad de los directivos entre multinacionales y empresas familiares. «No todo el mundo está preparado para trabajar en una empresa familiar», advirtió el exdirectivo del Grupo Simon. La flexibilidad, la humildad y la capacidad de adaptación a estructuras más dinámicas son cualidades indispensables. Además, el paso de un modelo corporativo a uno familiar suele ser definitivo: «Quienes prueban la empresa familiar rara vez desean volver a una multinacional».
Por último, se discutieron los desafíos en los cambios generacionales. Con empresas familiares alcanzando su cuarta generación, las tensiones entre dividendos y crecimiento, así como la gestión de conflictos entre accionistas, se presentan como retos ineludibles. Aquí, el director general juega un papel clave en la estabilidad del negocio, aportando una visión estratégica que trascienda los vínculos emocionales.
El consenso final fue claro: la empresa familiar puede beneficiarse enormemente de la incorporación de talento externo, pero el éxito de esta integración depende de la transparencia, el respeto por la cultura empresarial y la correcta definición de las reglas del juego desde el principio.
by Raúl Lozano | 24 Mar, 2025 | Actualidad, Noticias
El mundo laboral está inmerso en una revolución acelerada. La inteligencia artificial, la demanda de sostenibilidad y la reorganización del trabajo están redefiniendo el empleo. Así lo revela el informe de tendencias 2025 de ManpowerGroup, que anticipa un entorno cada vez más digital, flexible y polarizado entre talento altamente cualificado y sectores con escasez de mano de obra.
Los mandos intermedios, en su mayoría millennials, enfrentan un desafío inédito. Según el estudio, el 53% de estos profesionales afirma sufrir estrés laboral elevado, mientras que el 27% contempla dejar su puesto en los próximos seis meses. Sus prioridades han cambiado: demandan liderazgo ético, transparencia y bienestar laboral, elementos que las empresas deberán gestionar si quieren retener este talento clave.
Asimismo, la inteligencia artificial se está implantando a gran velocidad, pero no sin fricciones. Un 48% de los trabajadores ya usa herramientas de IA generativa, aunque el 47% no tiene claro cómo alcanzar las expectativas de productividad que se les imponen. Mientras tanto, la falta de talento tecnológico es un problema creciente: la ciberseguridad, por ejemplo, sufre una escasez global de cuatro millones de profesionales cualificados.
No solo eso, sino que el auge del trabajo por proyectos está transformando la estructura de las empresas. Más del 60% de los trabajadores tiene ya una segunda fuente de ingresos y el empleo freelance representa el 12% del mercado laboral global. En paralelo, la revalorización de los oficios y los sectores industriales choca con un problema estructural: el 35% de los empleados en estos sectores planea dejar su trabajo en los próximos seis meses.
El desafío de la sostenibilidad y la geopolítica
Por otro lado, la transición verde generará hasta 30 millones de empleos nuevos para 2030, pero el 91% de las empresas admite no contar con el talento necesario para afrontar este reto. A esto se suma un clima de incertidumbre geopolítica creciente, que ha llevado al 38% de los CEO a cancelar inversiones estratégicas debido a riesgos políticos.
Para los directivos, la clave será equilibrar innovación y estabilidad en un entorno donde el talento es el bien más escaso y las reglas del juego cambian a velocidad de vértigo.
by Raúl Lozano | 24 Mar, 2025 | Actualidad, Noticias
Germán Suárez, presidente y CEO de Astican, compartió su visión estratégica sobre el presente y futuro del sector naval durante el ciclo DiálogosAED, organizado por la Asociación Española de Directivos (AED). El encuentro, celebrado en el Gabinete Literario de Las Palmas de Gran Canaria, fue presentado por Ignacio Medina, CEO de Binter y miembro del Consejo de AED Canarias, y reunió a directivos del archipiélago interesados en la evolución del sector marítimo-industrial.
Suárez destacó que la rentabilidad y la sostenibilidad deben ser los pilares sobre los que se construya el futuro de la industria. Afirmó que Astican descartó desde el inicio la construcción naval, ante la imposibilidad de competir con países asiáticos como Japón, Corea o China, que operan a costes hasta un 40% inferiores. En cambio, defendió la reparación naval como una actividad que permite competir “con rapidez, calidad y buen servicio”.
Otro de los focos de su intervención fue el relevo generacional en la dirección de la compañía, tras suceder a su padre después de 40 años de liderazgo. En lugar de reproducir el modelo anterior, Suárez apostó por una gestión basada en la transparencia, la delegación de responsabilidades y una estructura organizativa colaborativa. “No se trata de tener departamentos cerrados, sino de construir una organización con paredes de cristal”, explicó.
El modelo de “astillero de síntesis” adoptado por Astican combina una plantilla fija de 130 trabajadores con subcontratación especializada en función de la carga de trabajo. En momentos de máxima actividad, pueden operar entre 700 y 800 profesionales en sus instalaciones. Esta misma estrategia ha sido implementada en el astillero de Balboa, en Panamá, donde en tres años han consolidado un equipo joven y capacitado, replicando el modelo de Las Palmas.
La innovación y la transformación tecnológica también ocuparon un lugar central en su intervención. Suárez insistió en que “la industria naval no puede quedarse atrás en la digitalización y la eficiencia energética”, y recalcó la importancia de automatizar procesos y optimizar recursos para asegurar la viabilidad del negocio a largo plazo.
Por último, puso en valor el impacto económico del sector naval en Canarias. Citando estudios del Ministerio de Industria, señaló que “por cada euro facturado por un astillero, se generan más de tres euros en la economía local”. También subrayó el papel estratégico del puerto de Las Palmas durante la pandemia, al mantenerse operativo y contribuir a la recuperación económica de la región.
