Sostenibilidad, economía circular, ciberseguridad, biomedicina e IA, tendencias que se marcan desde las universidades

by Raúl Lozano | 8 Jul, 2021 | Actualidad, Noticias

¿Cómo han tenido que reinventarse las universidades debido a la pandemia? ¿Se ha fortalecido la relación universidad-empresa? ¿Hacia dónde avanza la formación del futuro? Fernando García-Muiña, vicerrector de Innovación, Transferencia y Relaciones con Empresas de la Universidad Rey Juan Carlos y Juan Antonio Escarabajal, director de Desarrollo de Negocio y Estrategia de la Universidad de Nebrija nos ofrecen todas las respuestas en un momento en el que ha aumentado la demanda de carreras relacionadas con la sostenibilidad, la economía circular, la ciberseguridad, la biomedicina y la inteligencia artificial y con una tendencia clara: el espíritu emprendedor. 

Escucha las entrevistas completas:

Audio Juan Antonio Escarabajal, Universidad de Nebrija.

Audio Fernando García-Muiña, Universidad Rey Juan Carlos.

¿Qué cambios ha originado la pandemia en la relación universidad-empresa? Y, ¿cómo se han adaptado las universidades?

Fernando García-Muiña: Hemos sido más sensibles a escuchar y entender las necesidades que tenían las empresas y tanto universidades como empresas hemos entendido qué es lo que se requiere en los momentos de cambio, de crisis y de adaptación. De este modo, hemos aprendido a ayudarnos mutuamente. Se han abierto nuevas vías, proyectos que anteriormente no se podían llevar a cabo o que procedimentalmente eran más complejos, los hemos re-definido de una forma rápida y ágil. Gracias a ello se han explorado otras vías de trabajo y formas de colaboración con muchas más entidades que permiten trabajar a los alumnos bajo las nuevas modalidades de trabajo.

Juan Antonio Escarabajal: En nuestro caso, estamos impulsando que los trabajos de fin de grado sean conformados por equipos de graduados de distintas áreas de conocimiento con el objetivo de abordar los retos de las empresas de una manera holística e interdisciplinar. Es sensacional ver que alumnos de 22 años ya estén trabajando para las empresas y respondiendo a los desafíos que estas nos plantean. Para construir una carrera profesional es fundamental entender cómo piensan otros actores de otras áreas de conocimientos con los que luego vas a coincidir y a trabajar.

Desde la empresa, se habla mucho acerca de la necesidad de perfiles más tecnológicos y lo difícil que es dar con ellos. ¿Qué medidas están llevando a cabo las universidades al respecto?, ¿observan alguna tendencia?

Fernando García-Muiña: La universidad está haciendo una apuesta fuerte por la tecnología. Si queremos despertar el espíritu emprendedor en los estudiantes, el profesorado también tiene que tener ese mismo espíritu. Por tanto, todas las medidas que permitan fomentar el desarrollo del emprendimiento desde la propia actividad investigadora de los profesores será el modo a través del cual irá calando en los estudiantes. La tendencia que hemos observado es que ha aumentado el interés por otro tipo de carreras relacionadas con la sostenibilidad, la economía circular, la ciberseguridad, la biomedicina y la inteligencia artificial, aunque las carreras tradicionales como Administración y Dirección de Empresas o Economía siguen teniendo empujón.

Cada año hacemos el experimento de preguntar a los estudiantes si quieren ser funcionarios, trabajar para una gran empresa o ser autónomos y las cifras van evolucionando a favor de los proyectos de emprendimiento. Actualmente estamos en un 40% de funcionarios, 30% en una gran empresa y 30% de emprendedores. Se están equilibrando las distintas opciones y no hay una clara diferencia sobre lo que quiere el estudiante. Hace diez años las cifras hubiesen sido distintas, el espíritu emprendedor va calando. Al menos por ahora se ven todas las opciones igual de atractivas, mientras que antes solo se contemplaba tener un trabajo fijo y para toda la vida en la administración pública.

Juan Antonio Escarabajal: En general, el sistema educativo europeo y español poseen planes de educación muy rígidos y estandarizados, lo cual tiene su ventaja porque garantiza una buena calidad pero a veces no te permite incorporar la innovación suficiente. Para compensar ese déficit existen los títulos propios que los estudiantes cursan en paralelo a su plan oficial de estudios y que les permiten incorporar conocimientos más actuales. Desde la Universidad de Nebrija, desarrollamos esos títulos propios en colaboración con empresas de primer nivel.

Se dice que las empresas van a adoptar un modelo de presencialidad híbrida, desde su experiencia con las empresas que habla y tiene relación, ¿esto será así?

Juan Antonio Escarabajal: Creo que vamos hacia un sistema híbrido donde todos, tanto universidades como empresas, vamos a combinar presencialidad física y presencialidad remota. Combinaremos las ventajas de la primera, como la cercanía, el contacto humano, la relación, junto con las ventajas de la segunda, que es ágil, inmediata y mucho más eficiente. Es esta mixtura es lo que nos va a permitir ser mejores, sería una pérdida renunciar a lo que estas dos modalidades nos aportan.

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Juan Torras: “Combinar capacidades de gestión y visión estratégica con habilidades de trabajo en equipo y en gestión del cambio son claves para el éxito directivo”

by Raúl Lozano | 8 Jul, 2021 | Actualidad, Noticias

Hace 25 años, un grupo de directivos crearon la Asociación Española de Directivos. Isidro Fainé, nuestro presidente fundador, junto con un grupo entusiasta de directivos, culminaron la integración de ASACE y Club Financiero de Barcelona y fundaron la AED, poniendo la primera piedra de este proyecto asociativo que, desde el comienzo trabajó al servicio de las personas que tienen la responsabilidad de dirigir empresas en España, para acompañaros en su desarrollo profesional. Juan Torras fue uno de esos socios fundadores y desde hace 25 años preside la comisión sobre la Función Directiva de la AED. Conversamos con este consultor de alta dirección especializado en la búsqueda de directivos y en el desarrollo del liderazgo sobre la evolución de la profesión del directivo, los cambios en la oferta y demanda en el mercado de directivos, o el talento de las nuevas generaciones.

Usted fue uno de los socios fundadores de la AED, hace 25 años, y desde su creación preside la comisión sobre la Función Directiva. ¿Cómo ha evolucionado la profesión del directivo en todo este tiempo?

La profesión del directivo ha evolucionado de forma significativa en estos años, asimilando los cambios sociales y tecnológicos, así como las aportaciones que se han realizado en términos de buenas prácticas de dirección. Además, la profesión del directivo se ha desarrollado basándose en los valores propios y una actuación responsable. Este desarrollo profesional y personal del directivo ha tenido incidencia clara en tres aspectos: “oficio” propiamente dicho, es decir, lo que serían técnicas de dirección; “management” entendido como la capacidad de gestionar, coordinar, planificar y decidir, en definitiva, lo que denominamos “función directiva” y “liderazgo”, tanto de negocio, de conocimiento y sobre todo, de de equipos, colaboración, influencia y gestión del cambio. En definitiva, aspectos más relacionados con lo que denominamos “función empresarial”.

Como experto en la contratación de directivos, ¿cómo ha afectado la evolución de la profesión a la oferta de puestos de trabajo en la alta dirección?

Durante estos últimos 25 años, la incorporación de directivos o la promoción interna, si se basa en criterios objetivos, ha tenido también un desarrollo positivo. Los directivos de empresa, y también los “empresarios”, en cuanto a referentes de la oferta, han tomado conciencia de la importancia de contar con un equipo profesional bien cualificado no solo técnicamente sino también en los aspectos relacionados con el liderazgo de personas y de la organización. Estas competencias subyacentes tienen una relación directa con la inteligencia emocional en sus diferentes dimensiones. Como consecuencia, se ha ido desarrollando una mejor gestión del talento en las organizaciones. Para su desarrollo efectivo, es necesario siempre el compromiso del CEO y un entorno organizativo que propicie un liderazgo empresarial descentralizado combinado con una clara orientación al cliente y al mercado, tanto en compañías B2B como B2C.

Evidentemente, la internacionalización creciente y la continua evolución tecnológica marcan también una pauta clara en la definición de la oferta.
Finalmente, se ha potenciado el perfil de un directivo con criterio, responsabilidad, que invierte en su desarrollo y que mantiene una relación equilibrada y honesta con su entorno profesional y personal. Hay que señalar que, como consecuencia, la profesión de consultor de alta dirección especializado en búsqueda de directivos se ha desarrollado aportando más valor al cliente en la gestión de la búsqueda o en los procesos objetivos de evaluación interna.

Tras un año y medio de pandemia, ¿se perciben ya efectos claros de su impacto en la oferta y en la demanda para la contratación de directivos?

Esta crisis es muy diferente a la crisis que se origina en el 2007/2008, cuyo origen es el ajuste necesario de una fuerte expansión crediticia propiciada por los bancos centrales y amplificada por el sector bancario y financiero. En este caso, el COVID ha tenido un efecto de parón de actividad en muchos casos, no en todos, ya que afortunadamente el sistema de mercado es resiliente y hemos podido mantener la cadena de alimentación, la sanidad y otras actividades de soporte básicas. Los bienes de capital que estaban bien invertidos no han quedado obsoletos. Es evidente que hay sectores muy elásticos en relación a la demanda de empleo en el sector servicios que han sufrido, y siguen sufriendo, especialmente, la restauración y todo lo relacionado con el turismo y también la construcción.

En este momento, el problema son las políticas que se están impulsando, contrarias a facilitar una rápida recuperación y un ajuste de la oferta y la demanda también en el caso de los directivos. Se debería apoyar de forma directa y clara a los sectores que a corto plazo pueden recuperar el empleo. Canalizar ayudas directas a las pymes, autónomos y empresas solventes sería mas importante para la recuperación que una asignación de los fondos europeos con criterios políticos y burocráticos.

No es aconsejable tampoco auspiciar políticas que no apoyen la creación y desarrollo de empresas. Muchos directivos están teniendo la oportunidad de empezar un desarrollo profesional como empresarios. No todo es trabajar para la gran multinacional o gran empresa local que, en muchas ocasiones, racionalizan su estructura global con impacto en las estructuras laborales y de dirección. Las empresas de propiedad familiar con solvencia también se profesionalizan para asumir mejor el reto de la recuperación.

Usted asesora a directivos en el desarrollo de su carrera profesional. ¿Qué factores son clave para el éxito de un directivo en una compañía?

Son varios los factores que inciden en el desarrollo de la carrera de un directivo. Algunos no son controlables y, por tanto, lo que se debe gestionar son los riesgos asociados y ser conscientes de que la incertidumbre es inherente a toda acción humana.

Entre los factores controlables estarían: el desarrollar una carrera basada en un buen conocimiento personal del potencial y capacidades gestionando bien las expectativas, no obsesionarse con el estatus o el poder. También es importante entender lo mejor posible la cultura de la empresa en la que nos incorporemos para ver si su estilo de liderazgo y orientación al mercado y cliente se ajustan a nuestro hábitat profesional. Ser consciente de que la contribución al resultado final es importante desde cualquier posición y que, para lograrlo, hay que combinar capacidades proactivas de gestión y visión estratégica con las habilidades de trabajo en equipo, desarrollo de los mismos y gestión del cambio.

Se deben cuidar las relaciones personales, tanto en la organización como con clientes y externos, gestionando de forma positiva los conflictos que puedan surgir. Por último, hay que saber marcarse objetivos realistas tanto cuantitativos como de desarrollo cualitativo.

Desde la comisión de la Función Directiva se han puesto en marcha destacadas iniciativas en estos últimos años. ¿Qué destacaría de la labor realizada?

Desde la fundación de la AED por integración del Club Financiero y ASACE fuimos conscientes de la importancia de formar criterio para el directivo de empresa. Para ello impulsamos dos comisiones de trabajo con reuniones informales a primera hora de la mañana: una para tratar la problemática propia de la función directiva y la otra que giraba en torno a las problemáticas jurídicas y fiscales que afectan al directivo.

En relación a la primera, hemos propiciado varios documentos que han sido importantes y lo siguen siendo en la actualidad. En este sentido, podemos señalar primero “El Decálogo del Directivo”, que define 10 proposiciones a tener presente en la relación del directivo con la propiedad y el contrato moral que la establece. Promovimos también una macro-encuesta a través de la CEDE (confederación de asociaciones propiciada desde AED) a directivos para analizar el perfil personal, profesional, competencial y de expectativas del directivo en el cambio de siglo y editamos con Deusto una publicación con el sugestivo título “Dirigir en el s. XXI”. Con la crisis del 2008, asumimos la preocupación por los procesos de discontinuidad y, como consecuencia del trabajo de la comisión y de las aportaciones de ponentes invitados, se publico el informe “La Discontinuidad en la Carrera del Directivo”. También exploramos los procesos de internacionalización de la carrera del directivo con el consiguiente informe y los relacionados con la asunción por parte del directivo de una posición empresarial vinculada a la propiedad de la empresa y los procesos internos de “intrapreneurship”. El ultimo informe elaborado por la Comisión y presentado en las diferentes organizaciones territoriales de AED ha sido “Reflexiones y Consideraciones en la Carrera del Directivo”.

Creo importante señalar que estos informes son la consecuencia de una dinámica de reuniones de un núcleo de directivos, contando en ocasiones con ponentes invitados, y de un trabajo en equipo para la elaboración del documento final. Las presentaciones de estos informes en diferentes foros han permitido transmitir experiencias y buenas prácticas para la propia reflexión de los directivos interesados.

Usted impulsó la creación de los Círculos Drucker dentro de AED, formados por jóvenes directivos con ganas de progresar en su aprendizaje y de crecer como profesionales. ¿Qué le parece más destacable del talento de las nuevas generaciones?

Creo que es una iniciativa necesaria para mantener la vitalidad de la asociación y promover en los jóvenes una cultura de intercambio de ideas y de interés por profundizar en temas relacionados con su desarrollo personal y profesional. En este sentido, soy muy positivo respecto a las nuevas generaciones, como ellos deberán serlo respecto a los que les sigan.

La juventud con formación y criterio hoy en día tiene una mayor capacitación, pese a las carencias de los sistemas educativos, como también las había en mi época en los años 60 y 70. Como siempre, las generalizaciones conllevan el riego de la inducción en sentido positivo y negativo. En un mundo más global y en el que pese a las barreras que se imponen al desarrollo empresarial y del talento (por ejemplo, la política fiscal), la juventud ha desarrollado capacidades y conocimientos.
Debemos apoyar de forma decidida a los que hacen un esfuerzo en desarrollar su potencial. No se trata solo de relacionarse o de mantener una sensación de pertenencia a un estamento profesional sino de apoyar un contexto meritocrático, de colaboración y de interés por profundizar en el desarrollo personal y profesional. Esta en manos de los propios integrantes del núcleo fundacional la evolución futura de esta iniciativa y su aprovechamiento. Desde la AED y en concreto desde la Comisión de la Función Directiva actuamos como facilitadores.

Rodrigo Buenaventura: “Al consejero se le demanda hoy tener conocimientos de estrategia, finanzas, contabilidad, derecho societario, control, riesgos financieros y no financieros, e incluso sostenibilidad”

by Raúl Lozano | 5 Jul, 2021 | Actualidad, Noticias

Los Consejos inician una decisiva etapa en la que deberán  definir las bases que aceleren la recuperación y garanticen un crecimiento sostenido a medio y largo plazo. Y todo asumiendo que tendrán que adaptarse a las transformaciones que se han visto aceleradas por la pandemia y a los cambios regulatorios, que reflejan la creciente relevancia de los aspectos no financieros en el ámbito del buen gobierno.

Del 5 al 7 de julio tiene lugar la IX edición del Foro del Consejero, que KPMG e IESE han organizado en colaboración con la AED y Forética:  ‘Impulsando el crecimiento: el Consejo ante su etapa más decisiva’. Tres días de reflexión y debate sobre cómo conseguir que los consejos sigan generando confianza en los grupos de interés, en una de las coyunturas económicas y sociales más complejas de las últimas décadas.

Durante la primera jornada, tras la apertura, a cargo de Hilario Albarracín, presidente de KPMG en España y el prof. Franz Heukamp, decano de IESE Business School, ha intervenido el presidente de la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), Rodrigo Buenaventura, quien ha destacado la especial relevancia que han cobrado los consejeros independientes y ha explicado qué se espera de ellos.

• Consejeros independientes y polivalentes

Según Buenaventura, los consejeros han adquirido una relevancia «muy especial» en dos casos, como son en las operaciones corporativas con partes vinculadas y en el caso de cambios en la presidencia de la entidad, cuando existen accionistas con influencia significativa.

«Pero a la vez que relevante, la de consejero de cotizada es una profesión donde la responsabilidad y la exigencia son cada vez más elevadas. Al consejero se le demanda hoy tener conocimientos de estrategia, finanzas, contabilidad, derecho societario, control, riesgos financieros y no financieros, e incluso sostenibilidad«, ha añadido el presidente de la CNMV».

Se está creando «una expectativa de superhombres y supermujeres, que lideren, controlen, gestionen e inspiren organizaciones que son ya de por sí extremadamente complejas», y por eso, ha abogado por reflexionar sobre estas expectativas.

• Remuneración ligada a objetivos

El presidente de la Comisión Nacional del Mercado de Valores ve «evidente» que el componente variable de la retribución de los consejeros vaya alineado a los objetivos de la compañía a largo plazo.

Ya muchas empresas cotizadas han incorporado o están incorporando objetivos relacionados con la sostenibilidad, la gobernanza o los aspectos sociales en sus políticas, y que por lo tanto, «el paso lógico es incorporar en la medida adecuada esos factores a los elementos que determinan la remuneración variable».

«Remunerar adecuadamente a los consejeros es clave para asegurar la independencia de criterios, generar incentivos adecuados, evitar conflictos de interés y atraer y retener el talento necesario», ha destacado.

• Más mujeres consejeras

La presencia femenina en los consejos ha pasado del 10,4% en 2012 al 26% en 2020 (31,3% entre las empresas del Ibex 35), por lo que, según Buenaventura, «nos acercamos de forma sostenida, pero muy gradual, hacia la paridad”.

Sin embargo, en el caso de la alta dirección el porcentaje se sitúa en el 17%. «No se ha avanzado suficiente en este ámbito y es un punto esencial, en la medida en que la alta dirección se constituye como el auténtico semillero natural de los futuros consejeros ejecutivos», ha asegurado.

• Código de buenas prácticas de los inversores institucionales y gestores de activos.

Por último, Buenaventura ha explicado que dentro del plan de actividades 2021, la CNMV introdujo como objetivo valorar la conveniencia de elaborar un Código de buenas prácticas de los inversores institucionales y gestores de activos.

Se está formando un grupo consultivo de expertos y se prevé que se disponga de un documento consensuado que pudiera ponerse a consulta pública antes de finales de año.

Las claves del liderazgo del Consejo, según Jordi Gual

Durante el foro, Jordi Gual, presidente no ejecutivo de VidaCaixa, consejero de Telefónica y Erste Group Bank, y profesor de Economía de IESE  Business School ha establecido las claves sobre el liderazgo del Consejo en el entorno actual.

• Delegar y planificar

La palabra clave es “delegar confiando en las personas que conforman tu equipo y planificar bien los consejos y su contenido”.  En este sentido, “la dirección de Comunicación y RRII es muy importante porque es la que ya filtra las relaciones y stakeholders.” 

•  Compartir el propósito de la compañía

Según Jordi Gual, el reto para los ejecutivos de una entidad cotizada, que va más allá de conseguir rentabilidad, es “convencer a los mercados de capitales de esa misión y de que el propósito contribuye al desarrollo de la empresa. Disponer de accionistas de referencia es algo que facilita el modelo de stokeholders”. 

 “Y lo más importante para mí reside en contar con profesionales que compartan y entiendan el propósito de la compañía, que estén de acuerdo con su misión a largo plazo”. 

•  Transparencia y ética

Según Jordi Gual, las compañías cotizadas deben “acercarse a la transparencia y a la ética que caracteriza a un buen gobierno”.  En este sentido, Gual ha reconocido que “tenemos mucha presión desde la regulación, por eso es fundamental la independencia de los consejeros y su buena retribución”, ha concluido.

Hilario Albarracín, presidente de KPMG, durante la apertura de la jornada

Las 6 claves para gestionar la reputación empresarial en 2021

by Raúl Lozano | 1 Jul, 2021 | Actualidad, Noticias

¿Puede la reputación de una empresa influir directamente en su volumen de negocio? La respuesta es sí, y cada vez más. Pero no solo la compañía debe saber manejar su reputación, también sus directivos deben trabajar la suya propia para poder reflejar externamente los valores de la compañía. Conoce las claves que conducen al éxito de una buena reputación de la mano de expertos en la materia como la propietaria y Directora General de Roman, Silvia Alsina; el subdirector general de Comunicación, RRII y RSC de Mutua Madrileña y Director General de la Fundación Mutua Madrileña, Lorenzo Cooklin; el Director corporativo de Comunicación, Marketing y RRII de Gestamp, Miguel López Quesada; y la Fundadora y directora ejecutiva de TrustMaker, Sandra Sotillo.

1. Comprender la reputación como un aspecto determinante en  la generación de negocio.  Actualmente los valores intangibles que mueven a las compañías influyen directamente en la toma de decisiones de los públicos objetivos con los que trabaja. Así pues, una buena reputación reduce la incertidumbre y mejora la confianza que se tiene de una organización, incidiendo directamente en su capacidad de hacer negocios y llegar a acuerdos estratégicos para la compañía.

2. El público interno ha pasado a ser clave en las organizaciones. La pandemia ha manifestado la importancia de situar a los equipos de trabajo en el centro, parte fundamental en la consecución de los objetivos de las organizaciones.

3. La reputación de la compañía va más allá de lo que transmite el producto. Si el producto, antes de la crisis del Covid, representaba un 25% de la reputación de la compañía, actualmente apenas supone un 17%. Como consecuencia, ahora es mucho más importante que los públicos objetivos (proveedores, clientes, entidades sociales, instituciones públicas…) conozcan los valores intangibles que mueven a las compañías. El cliente da más peso a otros aspectos corporativos que llevan a cabo las empresas y que son los que realmente conectan con el público objetivo. Se estima que aproximadamente el 84% del valor de las compañías llega a través de los activos intangibles, siendo la reputación uno de los más valorados.

4.La reputación del directivo como reflejo de la empresa y viceversa. Los directivos también reflejan la reputación empresarial a través de su marca personal, influyendo directamente en la percepción que los stakeholders tienen de la compañía. Resulta imprescindible que las organizaciones busquen un líder visible que encaje con lo que quieren transmitir como organización.

5.Respaldo de los consejos directivos. Las variables intangibles deben ser cuestiones que se encuentren representadas en los consejos directivos, quienes deben tratar e integrar estos aspectos como parte fundamental de su operativa. Ser conscientes de la relevancia de los aspectos corporativos en la escala de valor de las organizaciones se convierte en imprescindible.

6.Hacer pedagogía de empresa. Los empresarios y directivos del post COVID-19 no pueden dar solo importancia a la reputación cuando hay crisis, deben entender e interiorizar el impacto global que tienen la reputación en su negocio.

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