by Raúl Lozano | 23 Oct, 2025 | Actualidad, Noticias
L’Oréal abre las puertas de su sede en Madrid a los directivos de AED para mostrar el futuro de la belleza tecnológica y sostenible. En una visita organizada por la Asociación Española de Directivos (AED), un grupo de ejecutivos conoció de primera mano cómo el líder mundial del sector está reinventando su modelo de negocio a través de la inteligencia artificial, la ciencia verde y la innovación digital. La sesión, conducida por Kim Dirckx, Chief Digital & Marketing Officer de L’Oréal España y Portugal, y Miguel Giménez de Castro, Corporate Affairs & Engagement Director, sirvió para entender por qué la compañía francesa se ha convertido en un referente en sostenibilidad, transformación tecnológica y crecimiento responsable.
Con 75 años de presencia en España, L’Oréal se ha consolidado como un actor clave del tejido productivo nacional: cuenta con 2.828 empleados, una fábrica en Burgos que produce más de 330 millones de unidades anuales —el 92% destinadas a la exportación— y genera más de 50.000 empleos indirectos en su cadena de valor. El grupo contribuye con 7.400 millones de euros a la economía española y ha convertido su planta burgalesa en un referente internac
Durante la visita se destacó la evolución del grupo hacia un modelo de ‘beauty tech’, que combina inteligencia artificial, ciencia verde e innovación digital para desarrollar productos y servicios cada vez más personalizados. L’Oréal cuenta con más de 4.000 científicos y 8.000 expertos en tecnología y destina 1.300 millones de euros anuales a I+D, lo que la posiciona como la empresa más innovadora del sector, según Fortune. Entre los ejemplos mostrados figuraron sus herramientas de diagnóstico de piel basadas en IA, experiencias de prueba virtual con la tecnología Modiface y un ecosistema de colaboración con startups a través de su programa Beauty Tech Atelier.
Los directivos destacaron además el compromiso social de la compañía. A través de iniciativas como L’Oréal-Unesco For Women in Science, Embellece tu Futuro o Stand Up contra el acoso callejero, la empresa impulsa la inclusión laboral, el liderazgo femenino y el bienestar de colectivos vulnerables. En España, más del 60% de los puestos de liderazgo están ocupados por mujeres y el 23% de la plantilla supera los 50 años, reflejo de una diversidad generacional real.
La visita culminó con un recorrido por el edificio ecoeficiente de la compañía, certificado con los sellos WELL y LEED Platino, que simboliza la apuesta de L’Oréal por un modelo empresarial sostenible y por una belleza que va más allá de la estética: un motor de innovación, bienestar y desarrollo económico responsable.
by Raúl Lozano | 9 Oct, 2025 | Actualidad, Noticias
La retribución de los consejeros y altos directivos de las compañías cotizadas españolas vive un momento de aparente calma, pero con marejada de fondo. Las juntas siguen respaldando las propuestas, pero lo hacen con una exigencia cada vez mayor sobre cómo se explican los planes, qué métricas se usan y hasta qué punto están alineados con la creación de valor a largo plazo. Ese es el mensaje que deja la última edición del Claves del Observatorio de la Retribución de Consejeros y Altos Directivos en Sociedades Cotizadas elaborado por Cuatrecasas, Georgeson y WTW, que dibuja un 2026 de continuidad vigilada: habrá apoyo si hay claridad; habrá fricción si persiste la opacidad.
Los datos avalan la estabilidad. Por cuarto año consecutivo, todas las propuestas retributivas salieron adelante en 2025. Los planes de incentivos a largo plazo siguen siendo la pieza con mayor respaldo —en torno al 98% de votos favorables—, por encima del Informe Anual de Remuneraciones (en torno al 91%) y de las políticas retributivas (cerca del 87%). En el Ibex, casi tres de cada cuatro compañías superaron el listón del 90% de apoyo a su informe anual, un salto notable frente a hace apenas tres ejercicios. Aun así, un puñado de firmas queda por debajo de la zona de confort y tendrá que explicar mejor sus criterios si no quiere ver crecer la disidencia.
La lupa viene, sobre todo, de los proxys advisors. Glass Lewis ha endurecido su criterio y ISS ha elevado el escrutinio este año, con un mensaje claro: quien recibe una alerta y no reacciona, lo paga en el siguiente ejercicio. ¿Qué penaliza el mercado? La falta de información sobre métricas y objetivos de la retribución variable, el uso de comparables que no se publican —si la empresa no los muestra, se imponen los de los asesores de voto— y los diseños con excesiva discrecionalidad o con un peso insuficiente del largo plazo. También se mira con recelo cualquier plan que remunere por debajo de la mediana en TSR relativo o que se sostenga en una única métrica.
En diseño y cuantías, la tónica es de ajustes finos más que de giros de timón. WTW detecta un incremento medio de la retribución total previsto para 2025 cercano al 5%, con la mayoría de las compañías manteniendo los importes estables y unos pocos casos con subidas más contundentes, a menudo ligadas a mejores oportunidades en el largo plazo. Vuelven tímidamente las stock options en algún caso del Ibex vinculadas a nuevos negocios y gana terreno la entrega de acciones a consejeros no ejecutivos, ya presente o anunciada en alrededor de un 12% del índice. La parte ESG se profesionaliza: los KPI de sostenibilidad son más precisos y la narrativa se apoya en datos verificables. En el Ibex, además, se impone el formato libre del Informe Anual, lo que permite mejorar la calidad de las explicaciones, mientras que en el resto del Continuo la adopción aún es minoritaria.
En la banca europea, el final del “bonus cap” en Reino Unido ha obligado a rediseñar estructuras en grandes entidades con respaldo condicionado de los asesores de voto. En la Eurozona se han visto incrementos relevantes de la retribución fija en algunos bancos, y el apoyo cae cuando el histórico de subidas se percibe excesivo. La lección es fácil de trasladar a cualquier sector: contexto, justificación y trayectoria importan tanto como la cifra.
El entorno legal y regulatorio se complica
El frente jurídico-fiscal también trae novedades que los consejos no deberían pasar por alto. El Tribunal Supremo ha consolidado que la retribución de administradores es deducible en el Impuesto sobre Sociedades, aunque no esté reflejada en estatutos, siempre que responda a servicios reales y probados. Por otra parte, la Dirección General de Seguridad Jurídica considera el seguro D&O como un concepto retributivo —lo que exige encaje estatutario—, mientras que la Agencia Tributaria ha aclarado que, en pólizas colectivas e innominadas para directivos y administradores, no existe retribución en especie a efectos de IRPF. Son matices técnicos, sí, pero con implicaciones prácticas en el diseño y en la comunicación de los paquetes.
El tablero regulatorio de sostenibilidad añade otra capa. El nuevo reglamento europeo de calificaciones ESG busca dar fiabilidad y comparabilidad a unos ratings muy influyentes para inversores y financiadores. A la vez, la transposición de la CSRD en España acumula retraso y el mecanismo “Stop-the-Clock” ha aplazado dos años la aplicación para grandes compañías y tres para pymes cotizadas. Si finalmente el llamado Paquete Ómnibus reduce la obligación de reportar a una parte significativa del tejido empresarial, la comparabilidad entre pares puede complicarse y, con ella, el anclaje de los KPI de sostenibilidad en los planes de incentivos. Traducido: medir bien será más valioso que nunca.
2026: legitimidad y transparencia como prueba decisiva
De cara a 2026, la prioridad no es subir o bajar el bonus, sino legitimarlo. Publicar métricas, objetivos y grados de cumplimiento de forma clara; explicar el posicionamiento salarial frente a los comparables elegidos; reforzar la orientación al largo plazo con planes que combinen distintas métricas —incluido un TSR relativo bien calibrado— y con malus y clawback operativos; y, ante cualquier disidencia relevante en la votación, activar de inmediato una respuesta con ajustes y diálogo fuera de temporada.
El mercado premia la previsibilidad y la trazabilidad: quien llegue a la próxima temporada con un relato sólido de creación de valor, métricas verificables y comparables publicados tendrá a los inversores —y a los proxy advisors— de su lado. Quien no, seguirá aprobando, quizá, pero cada año con más letra pequeña.
by Raúl Lozano | 9 Oct, 2025 | Actualidad, Noticias
Las empresas que han integrado la sostenibilidad en el corazón de su estrategia de negocio registran un aumento del 40% en la confianza sobre sus perspectivas futuras, según el informe Europe Long-Term Value and Corporate Governance elaborado por EY. El estudio, que recoge las opiniones de 200 altos directivos y consejeros europeos, concluye que la sostenibilidad se ha consolidado como un factor clave de competitividad, reputación y atracción de talento.
El informe revela que las compañías con una integración avanzada de la sostenibilidad –denominadas Sustainability Integrators– obtienen mejores resultados en casi todos los indicadores empresariales. Un 69% de ellas afirma tener un mayor impacto positivo en la sociedad, un 68% mejora la captación y retención de talento, y un 63% ve reforzada su reputación corporativa. Además, un 43% asegura haber incrementado su capacidad de innovación.
Según Alberto Castilla, socio responsable de Sostenibilidad de EY en España, “no se trata de elegir entre negocio o sostenibilidad, sino de incorporarla transversalmente a la estrategia empresarial para generar confianza, atraer talento y crear valor a largo plazo”. Castilla subraya que las empresas que integran la sostenibilidad en la toma de decisiones cuentan con consejos de administración 1,5 veces más eficaces en el cumplimiento de objetivos sociales y medioambientales.
El informe advierte que la plena integración de la sostenibilidad requiere reforzar la coordinación entre áreas como finanzas, riesgos, operaciones y cumplimiento normativo, así como una gestión más avanzada de los datos. En este sentido, la aplicación de la Directiva Europea de Información Corporativa en Materia de Sostenibilidad (CSRD) está impulsando a las organizaciones a adoptar un enfoque más estratégico y medible.
Además, el informe de EY identifica cinco pasos clave para avanzar hacia una estrategia sostenible verdaderamente integrada. El primero consiste en garantizar que el consejo de administración y los equipos directivos estén alineados en cómo se incorpora la sostenibilidad a la estrategia corporativa. En segundo lugar, es fundamental dejar de considerar que la sostenibilidad es una responsabilidad ajena o secundaria. El tercer paso pasa por asegurar que todos los departamentos comprendan los beneficios empresariales de aplicar criterios sostenibles. También resulta esencial fomentar la integración dotando a los proyectos sostenibles de una financiación adecuada. Por último, el estudio recomienda invertir en programas tecnológicos que respalden la implementación efectiva de la estrategia de sostenibilidad en toda la organización.
Puedes consultar el informe completo en el siguiente enlace.
by Raúl Lozano | 9 Oct, 2025 | Actualidad, Noticias
La banca europea, como otras industrias, afronta un nuevo frente de incertidumbre: los riesgos geopolíticos se han consolidado como un elemento estructural en la gestión financiera y estratégica del sector. Así lo concluye el informe Riesgos geopolíticos: el nuevo tablero estratégico de la banca elaborado por KPMG, que advierte de que la volatilidad global, alimentada por conflictos, sanciones económicas, ciberataques y tensiones comerciales, se ha convertido en una variable crítica para la estabilidad del sistema financiero.
Según el análisis de KPMG, la simultaneidad y la interconexión de múltiples focos de riesgo —desde la guerra en Ucrania hasta las disputas comerciales entre potencias y el auge de la ciberguerra— están configurando un escenario sin precedentes.
En este contexto, el Banco Central Europeo (BCE) ha elevado la geopolítica al rango de riesgo financiero. El supervisor comunitario incorporará en 2026 un ejercicio de estrés temático centrado en la exposición de los bancos a escenarios de tensión internacional, desde crisis energéticas y perturbaciones comerciales hasta conflictos armados o sanciones financieras. El objetivo: evaluar la capacidad de solvencia de las entidades ante shocks externos prolongados y de alta intensidad.
El informe recuerda que los riesgos geopolíticos impactan transversalmente sobre todas las categorías tradicionales: crédito, mercado, liquidez, reputación y gobernanza. La interrupción de las cadenas de suministro, la escalada de precios energéticos o la volatilidad de las materias primas se traducen en presiones sobre la rentabilidad bancaria y en mayores exigencias regulatorias.
Además, el auge de los ciberataques contra instituciones financieras, que han pasado de afectar al 34% de las entidades en 2021 al 65% en 2024, refuerza la urgencia de integrar la seguridad digital como parte del escudo de resiliencia del sector.
El BCE, consciente de la magnitud del desafío, ha pedido a los bancos una gestión más integral de estos riesgos. Sus prioridades para el periodo 2025-2027 incluyen reforzar los marcos internos de riesgo, incorporar escenarios geopolíticos en los modelos de provisiones (IFRS 9) y fortalecer la supervisión de proveedores tecnológicos y de ciberseguridad.
KPMG advierte que los riesgos geopolíticos no deben tratarse como una categoría aislada, sino como un catalizador que amplifica otros riesgos financieros y no financieros. Por ello, las entidades deben evolucionar hacia un modelo de gestión transversal que abarque desde el consejo de administración hasta las áreas operativas.
La consultora propone un marco de acción basado en seis pilares: gobernanza, estrategia, identificación y cuantificación de riesgos, políticas internas, formación y supervisión continua. Solo así, afirma, la banca podrá anticipar crisis, preservar la confianza de los inversores y mantener su papel de ancla de estabilidad económica en un mundo crecientemente fragmentado.
Puedes leer el informe completo en este enlace.
by Raúl Lozano | 9 Oct, 2025 | Actualidad, Noticias
NTT Data advierte que la adopción de la denominada Agentic AI marcará la diferencia entre los líderes y los rezagados en la próxima década. En su informe Del cockpit al centro de comando, la compañía describe un cambio de paradigma en la gestión corporativa: las organizaciones pasarán de la automatización asistida a operaciones que se gobernarán de manera casi autónoma, con sistemas capaces de tomar decisiones y ejecutar acciones sin intervención humana constante.
El paralelismo que traza el estudio es el de la aviación. Si en los años veinte los pilotos controlaban manualmente cada variable de vuelo, la automatización progresiva permitió que su papel evolucionara hacia la supervisión y la toma de decisiones estratégicas. La IA, sostiene Abhijit Dubey, presidente y consejero delegado global de NTT Data, está impulsando un proceso similar en el mundo empresarial: del trabajo manual a la asistencia inteligente, y de ahí a un modelo operativo en el que los sistemas actúan como verdaderos copilotos digitales.
La compañía indica que todo ello sucede tras una primera etapa dominada por la automatización robótica de procesos (RPA) —limitada a tareas repetitivas— y una segunda fase caracterizada por la irrupción de la IA generativa como copiloto en la gestión de contenidos, atención al cliente o desarrollo de software, en la que nos encontramos hoy. El informe avanza una tercera y decisiva etapa: la de la Agentic AI.
Esta nueva generación de inteligencia artificial no se limita a seguir instrucciones, sino que colabora, aprende y toma iniciativa. Los sistemas pasan a estar “orientados a resultados”, capaces de interpretar objetivos estratégicos de alto nivel —como optimizar inventarios o mejorar la retención de clientes— y de ajustar automáticamente su comportamiento según evolucionan las condiciones del entorno.
El informe de NTT Data destaca diez rasgos que definen esta era, entre ellos la creación de procesos nativamente diseñados para la IA, la colaboración entre agentes autónomos de distintas áreas —finanzas, cadena de suministro o marketing— y la capacidad de aprendizaje adaptativo sin reprogramación. Las organizaciones, por su parte, deberán reforzar la gobernanza, la transparencia y la rendición de cuentas, para garantizar que cada decisión tomada por la IA sea trazable y ética.
Este cambio redefinirá también el papel del talento humano. Las personas dejarán de ejecutar tareas para convertirse en supervisores y orquestadores del sistema, asegurando la alineación estratégica y los estándares éticos. Dice que el estudio que surgirán nuevos perfiles directivos, como el Chief Agentic Officer, encargado de coordinar los agentes inteligentes y de asegurar que su implementación se traduzca en productividad, crecimiento y claridad, y no en caos.
El informe subraya que muchas empresas siguen paralizadas ante la complejidad o atrapadas en estrategias fragmentadas y de corto plazo. Pero Abhijit Dubey señala que la transición hacia modelos es inevitable: “El viaje desde el copiloto hacia la autonomía ya está en marcha. La cuestión es en qué punto del trayecto se encuentra cada organización”.
by Raúl Lozano | 8 Oct, 2025 | Actualidad, Noticias
LinkedIn se ha ido consolidando en los últimos años como un espacio de exposición profesional, influencia y negocio. Así lo explicó Álex López, fundador del Digital Selling Institute y uno de los mayores expertos en social selling, durante la sesión organizada por la Asociación Española de Directivos (AED) en la Fundación Pons bajo el título Cómo ganar influencia real en LinkedIn: estrategias para directivos.
Con más de 1.100 millones de usuarios y 68 millones de empresas activas, López recomienda a los directivos actuar con el mismo criterio que aplicarían en una negociación o una reunión de trabajo. “No se trata de tener muchos contactos, sino de tener la audiencia adecuada”, subrayó.
Para el experto, el primer error habitual es confundir presencia con relevancia. Publicar sin estrategia o acumular seguidores “no genera confianza ni resultados”. López defendió que la influencia digital se construye sobre tres pilares: marca personal, red de contactos y contenido de valor. “En LinkedIn no gana quien más habla, sino quien más aporta”, apuntó.
Revisar de forma periódica las métricas de la plataforma —quién ve el perfil, desde qué empresas o sectores, y qué tipo de publicaciones generan más interacción— es, según López, fundamental, porque “sin datos no hay estrategia”.
También advirtió del riesgo de mantener perfiles descuidados o duplicados en redes: “Una marca abandonada es peor que no tener ninguna”. En un entorno donde los clientes y socios revisan los perfiles antes de reunirse, cuidar la imagen profesional y separar los ámbitos personal y corporativo se ha vuelto esencial.
Recordó que la visibilidad en LinkedIn no la generan las páginas de empresa, sino las personas. “Cuando publica una gran compañía puede tener cientos de miles de seguidores, pero el post de un directivo bien posicionado alcanza mucha más interacción porque humaniza el mensaje”.
Casos como los de Sanitas, Vicky Foods o Carrefour ilustran este cambio de paradigma: los mensajes corporativos ganan impacto cuando los comparten los líderes, desde su propio tono y experiencia. “El auténtico embajador de marca no es el logo, es el directivo que se muestra cercano, coherente y experto”, resumió López.
A lo largo de la sesión, los asistentes pudieron analizar sus propias audiencias, optimizar sus perfiles y aprender a medir el rendimiento real de sus publicaciones. López insistió en la importancia de definir una narrativa propia y un posicionamiento claro: “Hay que decidir cómo queremos que nos vean: si como ejecutivos inaccesibles o como referentes en nuestro sector”.
“LinkedIn se ha convertido en un espacio relevante para el talento y el conocimiento”, concluyó. “El liderazgo del siglo XXI se ejerce también desde la red. No basta con estar: hay que aportar, conectar y construir credibilidad día a día”.
