by Raúl Lozano | 9 Jun, 2026 | Actualidad, Noticias
La combinación del invierno demográfico y la revolución de la Inteligencia Artificial está provocando una descapitalización crítica del legado estratégico en las grandes corporaciones. Mientras la IA mercantiliza con rapidez las funciones técnicas y analíticas tradicionalmente asignadas a los perfiles juniors, los consejos de administración descubren que la intuición, la gestión de crisis y la credibilidad organizativa no se pueden automatizar. En este complejo escenario, la colaboración con el talento senior ha dejado de ser una política de prejubilación o «fase final» para convertirse en un activo indispensable para la supervivencia del negocio. Sobre esta tensión estratégica pivotó el reciente encuentro de AED Madrid, donde José Ignacio Jiménez, presidente de Talengo, y Javier Godoy, CEO de OCtad Partners, analizaron la urgencia de redefinir los modelos de colaboración ejecutiva.
El contexto macroeconómico actual, con dinámicas de empleo cambiantes donde destaca la incorporación al mercado de profesionales mayores de 50 años, demuestra que las carreras lineales estables han muerto para dar paso a las carreras por fases. Jiménez advirtió que la pérdida masiva de dirección senior eleva drásticamente la aversión al riesgo en las empresas por falta de madurez en la toma de decisiones. La democratización técnica que ofrece la IA está obligando a las organizaciones a buscar fuera lo que ya no pueden generar dentro, abriendo la puerta a nuevas modalidades como el fractional e interim management. Estos formatos permiten, especialmente a las organizaciones más asfixiadas por costes regulatorios, acceder a capacidades directivas de primer nivel por proyectos u horas.
Ante este desafío, se hace evidente que algunas organizaciones están gestionando este reto con un éxito notable, integrando ecosistemas líquidos de asesoramiento externo de forma ágil, mientras que otras continúan perdiendo su memoria institucional bajo fórmulas de reestructuración obsoletas. La transición hacia este nuevo paradigma no es sencilla. Como relató Godoy a partir de su propia experiencia —tras liderar durante quince años el área global de equities en BBVA y dar el salto a la consultoría independiente con la creación de su propia firma—, el éxito fuera de la gran corporación exige un crudo ejercicio de introspección y humildad. El directivo debe aprender a desprenderse del peso de su antigua marca corporativa, empaquetar sus competencias transversales y atravesar con resiliencia el «miedo escénico» y la incertidumbre que caracterizan el primer año de actividad independiente.
Para los comités de dirección y los consejos de administración, este fenómeno plantea preguntas críticas sobre el impacto financiero real que supone sustituir la veteranía por la automatización. Gestionar con éxito el talento senior actual requiere de las organizaciones una alta flexibilidad en los esquemas de colaboración y una mentalidad abierta para capturar conocimiento experto sin engrosar la estructura de costes fijos. Entender por qué ciertas compañías logran capitalizar esta flexibilidad para abrir nuevas cuotas de mercado, mientras la mayoría se enfrenta a una preocupante falta de relevo generacional, es el verdadero vector de diferenciación competitiva en la actualidad.
by Raúl Lozano | 2 Jun, 2026 | Actualidad, Noticias
Convertirse en líder de un mercado puede ser tan exigente como irrumpir en él. El liderazgo basado en la urgencia, la cercanía y la intervención directa permite construir una compañía desde cero, pero puede convertirse en un límite cuando la organización gana tamaño y complejidad. La trayectoria de Meinrad Spenger, CEO de MásOrange, desde la creación de MásMóvil en 2006 hasta su integración con Orange España, ofrece una perspectiva privilegiada sobre cómo debe evolucionar el oficio de liderar cuando una empresa pasa de challenger a convertirse en el mayor operador de España por número de clientes y líneas de conectividad.
El crecimiento obliga al CEO a afrontar una tensión difícil de resolver: preservar la ambición, la agilidad y el foco en el cliente sin seguir concentrando todas las decisiones. Escalar no consiste únicamente en aumentar ingresos, equipos o cuota de mercado, sino en construir una organización capaz de actuar con autonomía sin perder cohesión. Algunas compañías consiguen adaptar su liderazgo a cada etapa; otras mantienen modelos que fueron eficaces durante el despegue, pero que frenan la siguiente fase de desarrollo.
La conversación también plantea una cuestión estratégica que trasciende al sector de las telecomunicaciones. Pese a las inversiones realizadas en fibra, 4G y 5G y al crecimiento de la conectividad, la facturación sectorial en España ha disminuido significativamente durante los últimos 15 años. Crear más utilidad para el cliente no garantiza capturar una parte proporcional de ese valor. Para la alta dirección, el reto está en identificar qué actividades se están convirtiendo en una commodity y dónde pueden abrirse nuevas fuentes de diferenciación antes de que el mercado erosione los márgenes.
La integración de MásMóvil y Orange España añade otra dimensión al desafío: las operaciones corporativas no concluyen con la definición de las sinergias o del nuevo organigrama. La integración real se juega en los comportamientos, los procesos, la colaboración y la capacidad de construir una cultura compartida sin destruir aquello que hizo competitivas a las organizaciones de origen. En este contexto, el Consejo debe aportar algo más que supervisión: criterio y contraste para acompañar decisiones difíciles cuando la información es incompleta y el riesgo elevado.
El análisis completo, con los principales aprendizajes y criterios de decisión para directivos, forma parte del Executive Insight exclusivo para socios de AED.
by Raúl Lozano | 1 Jun, 2026 | Actualidad, Noticias
La incertidumbre ha dejado de ser un paréntesis en la gestión empresarial. En un contexto marcado por tensiones geopolíticas, presión sobre los márgenes, volatilidad energética, disrupciones en la cadena de suministro y aceleración tecnológica, muchas compañías están comprobando que los planes tradicionales ya no bastan para orientar la toma de decisiones.
El reto para la alta dirección no es solo ajustar costes o revisar inversiones. La cuestión de fondo es cómo proteger la rentabilidad sin debilitar las capacidades que permitirán competir en el futuro. En este nuevo escenario, la eficiencia deja de ser un ejercicio de reducción presupuestaria para convertirse en una decisión estratégica sobre qué preservar, qué transformar y qué dejar de hacer.
En el último AED Live, Teresa Quirós, consejera de Acciona Energía, Tubos Reunidos y PRISA, y Manuel Martín Espada, socio responsable de Clientes y Mercados de PwC, abordaron cómo están cambiando las conversaciones en los comités de dirección y consejos de administración. La planificación fija, la asignación de recursos, la resiliencia financiera, la tecnología y la cadena de valor emergen como ámbitos críticos para decidir con menos visibilidad y más presión.
La conversación también puso de relieve una diferencia relevante entre compañías: mientras algunas están reinterpretando el contexto como un cambio estructural, otras siguen gestionándolo como una crisis coyuntural. Esa lectura condiciona la velocidad de reacción, la profundidad de los ajustes y la capacidad de prepararse para escenarios que todavía no son plenamente visibles.
El análisis completo de esta conversación forma parte de los contenidos exclusivos para socios de AED, donde se profundiza en las principales implicaciones para CEOs, comités de dirección y consejos de administración.
by Raúl Lozano | 26 May, 2026 | Actualidad, Noticias
La Asociación Española de Directivos (AED) y el Consejo Andaluz de Cámaras Oficiales de Comercio, Industria, Servicios y Navegación han firmado un convenio marco de colaboración para reforzar el desarrollo directivo y mejorar la competitividad del tejido empresarial andaluz, con especial foco en las pymes. El acuerdo tendrá una vigencia inicial de dos años y contempla la creación de una comisión de seguimiento para coordinar las iniciativas conjuntas.
La alianza prevé el desarrollo de programas de formación para directivos y empresarios, así como actuaciones vinculadas a ámbitos estratégicos como la transformación digital, la inteligencia artificial, el gobierno corporativo y la evolución de la carrera directiva. Además, las empresas integradas en la red de Cámaras podrán acceder en condiciones preferentes a distintas iniciativas impulsadas por AED.
El convenio, suscrito por Marcos Contreras, presidente de AED en Andalucía, y Javier Sánchez Rojas, presidente del Consejo Andaluz de Cámaras de Comercio, también incluye acciones para identificar y proyectar talento directivo en la comunidad, con atención a jóvenes directivos, perfiles de alto potencial y programas de liderazgo femenino. Ambas entidades promoverán, asimismo, espacios de encuentro entre empresas, directivos e instituciones para reforzar el ecosistema empresarial andaluz.
by Raúl Lozano | 26 May, 2026 | Actualidad, Noticias
La Asociación Catalana de Empresa Familiar (ASCEF) y la Asociación Española de Directivos (AED) han firmado un convenio de colaboración para reforzar el gobierno corporativo en las empresas familiares catalanas a través de ‘Family on Board’, programa integrado en la Escuela de Consejeros, iniciativa impulsada por AED junto con IESE Business School y KPMG.
El acuerdo, suscrito por Rosa Tous, presidenta de ASCEF, y Xavier Gangonells, director general de AED, permitirá a las empresas asociadas a ASCEF acceder a herramientas de diagnóstico, formación especializada, conocimiento y talento cualificado en materia de gobernanza empresarial. Entre las iniciativas previstas figuran encuentros, jornadas formativas y grupos de trabajo orientados a identificar las necesidades reales de las compañías familiares catalanas en este ámbito.
La colaboración también facilitará el acceso a una herramienta de autodiagnóstico para evaluar el grado de madurez de los órganos de gobierno de las empresas familiares, así como al CV Book de Alumni de la Escuela de Consejeros, que reúne perfiles de alta dirección formados para participar en consejos de administración y órganos asesores.
by Raúl Lozano | 22 May, 2026 | Actualidad, Noticias
En muchas empresas, la adopción de inteligencia artificial ya no es solo tecnológica: define quién organiza mejor, toma decisiones más rápidas y genera ventaja competitiva. La capacidad de integrar agentes inteligentes en los procesos críticos y de rediseñar el trabajo está marcando diferencias claras entre compañías. La velocidad de aprendizaje, la flexibilidad cultural y la alineación estratégica se convierten en factores decisivos hoy para CEOs y consejos de administración.
Así analizó Elena González-Blanco, Head of Artificial Intelligence for Digital Natives para EMEA en Microsoft y Consejera Independiente en Traxión, en el último AED Live de la Asociación Española de Directivos.
Algunos de los puntos destacables:
1️⃣ Las empresas que integran IA en su estrategia obtienen productividad real y mejores resultados operativos, no solo mejoras marginales.
2️⃣ La reorganización de roles, procesos y gobernanza genera ventaja competitiva, pero requiere liderazgo activo y alineación del consejo.
3️⃣ Startups y organizaciones ágiles están capturando valor más rápido que empresas grandes, destacando la importancia de experimentar y aprender en entornos controlados.
La transformación organizativa ante la IA está redefiniendo el valor del trabajo y el modelo de gestión. La clave está en combinar tecnología, cultura y capacidades humanas para generar impacto tangible y sostenido.
Como complemento a la sesión, compartimos el Work Trend Index 2026 – Annual Report de Microsoft, que se mencionó durante el webinar y ofrece insights sobre tendencias en trabajo y transformación organizacional alineadas con los temas tratados.
El análisis completo forma parte del Executive Insight de AED, un contenido exclusivo para socios que profundiza en las implicaciones estratégicas y recomendaciones para la toma de decisiones, distribuido a través de AED Informa.
