by Raúl Lozano | 12 May, 2026 | Actualidad, Noticias
En un entorno cada vez más incierto y cambiante, la toma de decisiones estratégicas se ha convertido en un desafío clave para la alta dirección. Esta fue la principal conclusión del encuentro ‘Panorama Geopolítico y toma de decisiones estratégicas’, organizado conjuntamente por LHH y AED, con la colaboración de Advantere School of Management, donde se presentaron las claves del informe View from the C-suite 2026 y se abordó el impacto del contexto geopolítico en la empresa.
La jornada contó con la intervención de Juan Luis Goujon, SVP Global Head ICEO de LHH, quien presentó las principales conclusiones del estudio, basado en las respuestas de más de 2.600 ejecutivos. El informe señala que los marcos tradicionales de decisión han perdido peso ante un contexto marcado por la disrupción tecnológica, la volatilidad económica y la creciente influencia de factores externos.
El protagonismo del encuentro recayó en la intervención de Javier Colomina, Representante Especial del Secretario General para la Vecindad Sur de la OTAN, moderada por Miguel López-Quesada, Socio Fundador de MLQ Group y miembro de la junta directiva de AED, que permitió aterrizar estos retos desde una perspectiva geopolítica.
Colomina describió el momento actual como uno de los más complejos de las últimas décadas, marcado por la simultaneidad de múltiples focos de tensión: la guerra en Europa, la inestabilidad en Oriente Medio, las tensiones con Irán, la fragilidad del Sahel, así como amenazas híbridas, cibernéticas y una creciente competencia geoestratégica. Este escenario, lejos de ser ajeno a la empresa, impacta directamente en decisiones clave relacionadas con inversión, expansión internacional, cadenas de suministro, energía, talento o reputación.
Durante su intervención, destacó que la geopolítica ha dejado de ser un elemento periférico para integrarse plenamente en la agenda de los comités de dirección. Además, subrayó la importancia del vínculo transatlántico como eje para hacer frente a estos desafíos, al tiempo que insistió en la necesidad de que Europa refuerce su capacidad real de respuesta.
Uno de los mensajes más relevantes fue la importancia del análisis riguroso en la toma de decisiones. Colomina señaló que, en un entorno saturado de información, es imprescindible dedicar tiempo al análisis o apoyarse en asesores de primer nivel para construir criterio. Asimismo, puso en valor la necesidad de un liderazgo claro, con capacidad para definir objetivos, entender los equilibrios de poder y evitar la parálisis en entornos complejos.
En este contexto, el acompañamiento directivo se posiciona como un elemento diferencial. Soluciones como el mentoring ejecutivo, la integración de nuevos líderes o la planificación de carrera permiten reforzar el criterio estratégico y mejorar la toma de decisiones en situaciones de alta incertidumbre.
En definitiva, el encuentro dejó una idea clave: la incertidumbre no puede eliminarse, pero sí gestionarse mejor. Para ello, las organizaciones necesitan líderes capaces de interpretar el contexto, priorizar y decidir con criterio en un escenario donde los precedentes ya no ofrecen respuestas suficientes.
by Raúl Lozano | 8 May, 2026 | Actualidad, Noticias
Europa diagnostica bien, pero ejecuta lento. Mientras Estados Unidos movilizó más de 300.000 millones de dólares en inteligencia artificial y centros de datos en un año, Europa continúa condicionada por procesos regulatorios fragmentados y una menor capacidad para convertir sus prioridades en despliegue industrial. Esta tensión centró la sesión de Retratos del Liderazgo de AED con Macarena Gutiérrez, CEO de Atlantic Copper, moderada por Manuel Parejo, consejero de AED en Andalucía y director general de Flacema.
La competitividad industrial ha dejado de depender únicamente de costes, tecnología o dimensión. La energía, el acceso a materias primas, la autonomía estratégica y la velocidad de ejecución están entrando de lleno en la agenda de consejos y comités de dirección. En este nuevo escenario, disponer de una estrategia acertada no garantiza una posición competitiva: la diferencia puede estar en la capacidad de movilizar inversión, obtener permisos y desarrollar infraestructuras antes que otros mercados.
La transición energética añade una tensión especialmente compleja. Las empresas deben avanzar en descarbonización sin perder viabilidad económica ni capacidad productiva, en un contexto en el que Europa ha deslocalizado parte de su industria primaria mientras sigue importando productos con mayor huella de carbono. Algunas compañías están logrando convertir la sostenibilidad en nuevas cadenas de valor; otras continúan abordándola principalmente desde el cumplimiento, con un retorno estratégico todavía limitado.
El acceso a las 37 materias primas críticas identificadas por Europa confirma que muchas decisiones industriales ya son también decisiones geopolíticas. España, y especialmente Andalucía, ocupa una posición relevante por su potencial minero, pero transformar esa ventaja en autonomía económica exigirá algo más que recursos disponibles. Para la alta dirección, el desafío consiste en conectar inversión, regulación, talento, inteligencia artificial y productividad sin perder de vista la dimensión humana del liderazgo y la capacidad real de ejecución.
El análisis completo, con los principales aprendizajes y criterios de decisión para directivos, forma parte del Executive Insight exclusivo para socios de AED.
by Raúl Lozano | 6 May, 2026 | Actualidad, Noticias
El absentismo laboral ha dejado de ser una cuestión de gestión interna para convertirse en una variable estratégica que condiciona productividad, costes, continuidad operativa y competitividad. En España, las tasas superan ya el 7% en algunos indicadores, con cerca de 1,7 millones de personas que no acuden diariamente a su puesto de trabajo y un impacto económico próximo a los 33.000 millones de euros.
A partir de la conversación mantenida en el AED Live entre Luis Miguel Jiménez, director general de ManpowerGroup, y Juan Carlos López, director de Análisis de Bajas de MC MUTUAL, este Executive Insight analiza por qué el absentismo ya no puede abordarse únicamente desde RRHH ni desde una lógica reactiva.
El fenómeno combina factores externos e internos: ciclo económico, sistema sanitario, organización del trabajo, cultura, liderazgo y salud mental. Además, no afecta por igual a todas las empresas ni a todos los colectivos. Algunas organizaciones están avanzando hacia enfoques más sofisticados, basados en datos, segmentación y rediseño organizativo, mientras otras siguen gestionándolo como un indicador aislado.
La cuestión de fondo para la alta dirección no es solo cómo reducir el absentismo, sino qué revela sobre la capacidad real de la organización para ejecutar su estrategia, sostener su modelo operativo y proteger su ventaja competitiva en un entorno cada vez más exigente.
Este análisis forma parte del Executive Insight de AED, un contenido exclusivo para socios que profundiza en las implicaciones estratégicas y recomendaciones para la toma de decisiones, distribuido a través de AED Informa, la newsletter quincenal de los jueves.
by Raúl Lozano | 30 Abr, 2026 | Actualidad, Noticias
Ayer, miércoles 29 de abril, se celebró la sesión de kick-off que dio inicio a la 6ª edición del programa WoMen Cross-mentoring. Este año, la iniciativa suma 96 participantes comprometidos con el desarrollo del liderazgo femenino en puestos directivos. El programa cuenta con el apoyo de CaixaBank y engloba a un total de 18 empresas participantes:
Airbus, Amazon, Áticos Inmobiliaria, CaixaBank, Campofrío, Cellnex, Deloitte, Draxton, EMT, Healthcademia, Lluch Essence, Naturgy, PortAventura, Repsol, SegurCaixa, Telefónica, VW Financial Services y Wolters Kluwer.
El programa no solo beneficia a nivel individual, sino que es una herramienta de gran utilidad para las compañías a la hora de promover y potenciar el talento interno, así como para impulsar de forma efectiva sus políticas de diversidad. La participación en el WoMen Cross-mentoring permite a las empresas incrementar el liderazgo femenino a nivel directivo, mejorar el engagement de los equipos e incorporar KPI’s positivos en materia de ESG.
WoMen Cross-mentoring consta de seis sesiones de mentoría, donde la mentee es la máxima protagonista encargada de prepararlas y establecer el orden del día, mientras que el mentor aporta su experiencia, ayuda a identificar obstáculos y plantea nuevos desafíos constructivos. Para complementar este proceso, las mentees comenzarán con un ejercicio de introspección (pre-work) para definir sus motivaciones y objetivos a futuro, y posteriormente participarán en formaciones online sobre conciliación real y marca personal, en el taller global de #IamRemarkable impulsado por Google, y en un encuentro presencial de networking en Madrid junto a compañeras de las otras cinco ediciones junto con lideres femeninas de referencia en España. Por su parte, los mentores y mentoras contarán con sus propios espacios exclusivos, con un workshop online para alinear objetivos, compartir mejores prácticas y adquirir herramientas, al que le seguirá un encuentro presencial de networking y agradecimiento que contará con las reflexiones de un ponente invitado. Finalmente, tanto mentores como mentees participarán conjuntamente en un evento de clausura online destinado a compartir los aprendizajes asimilados y celebrar los logros conseguidos.
by Raúl Lozano | 29 Abr, 2026 | Actualidad, Noticias
La movilidad urbana atraviesa un proceso de transformación sin precedentes, impulsado por la digitalización y la necesidad de modelos más sostenibles. En este contexto organizamos en Valencia una nueva edición de Diálogos de Management bajo el título “Liderando la movilidad urbana: sostenibilidad, innovación y crecimiento global” en el que contamos con la participación de Alberto González, Country Manager de Cabify España, quien desgranó las claves del éxito de la compañía y su visión sobre el futuro de las ciudades ante una treintena de directivos. Moderó la conversación Jesús García Valcarce, presidente de AED en la Comunidad Valenciana.
Alberto reflexionó sobre la ineficiencia actual del modelo de transporte basado en la propiedad privada. Según los datos compartidos por el directivo, el coche particular permanece estacionado el 90% de su vida útil, mientras que los activos de movilidad digital alcanzan un aprovechamiento cercano al 70%. Esta diferencia de eficiencia es, a su juicio, el motor de un cambio inevitable que reducirá la presencia de automóviles en las calles para devolver el espacio a los ciudadanos en forma de zonas verdes y peatonales.
Uno de los temas centrales del diálogo fue la llegada de la conducción autónoma. Aunque Alberto González se mostró convencido de que el vehículo autónomo y eléctrico será una realidad cotidiana en menos de tres décadas, subrayó que su papel no será el de sustituir a los servicios de movilidad actuales, sino el de complementarlos y optimizar aún más los recursos. En este sentido, Cabify ya se posiciona como un actor clave en esta transición, manteniendo su compromiso de alcanzar una flota 100% electrificada para el año 2030, apoyándose en inversiones estratégicas para la adquisición de vehículos eléctricos y el despliegue de infraestructuras de carga rápida.
La tecnología, y más concretamente la Inteligencia Artificial, fue otro de los pilares de la conversación. Alberto explicó cómo Cabify ha integrado la IA de forma transversal en su operativa, utilizándose para mejorar el control de calidad mediante el análisis fotográfico de los vehículos, optimizar los algoritmos de precios y asegurar que los tiempos de espera se mantengan en un rango de máxima eficiencia, preferiblemente entre los 6 y 7 minutos. Esta apuesta tecnológica, combinada con una gestión de flota propia a través de Vecttor y la integración de más de 6.000 taxistas en su plataforma, refuerza su identidad como la “app local” y único unicornio tecnológico español capaz de competir con gigantes globales.
Finalmente, el Country Manager de Cabify España abordó la maduración de la compañía en su paso de startup a scale-up. Con una estructura global de 500 profesionales en su sede de Madrid y miles de conductores contratados directamente, la empresa ha consolidado una cultura corporativa basada en principios de humildad, valentía y coherencia. González concluyó reafirmando que el éxito en este sector requiere no solo innovación constante, sino también una regulación equilibrada que priorice el sentido común y las necesidades reales de movilidad de la ciudadanía.
by Raúl Lozano | 29 Abr, 2026 | Actualidad, Noticias
En un contexto marcado por la fragmentación del orden internacional y la proliferación de crisis simultáneas, la geopolítica ha pasado de ser un factor externo a convertirse en una variable central para la toma de decisiones empresariales. Bajo la moderación de Marta Fernández Currás, consejera y miembro del Consejo de AED en Galicia, Francisco José Dacoba, General de Ejército (r) y ex Director del Instituto Español de Estudios Estratégicos, abordó cómo este nuevo entorno redefine los riesgos y las prioridades de la alta dirección en el Diálogo de Management celebrado en Santiago.
El sistema multilateral ha dejado paso a un escenario multipolar donde cada actor defiende sus propios intereses sin marcos claros de gobernanza, lo que implica el paso de conflictos localizados a una conflictividad generalizada en dimensiones económicas, tecnológicas y digitales. Para los comités de dirección, esto supone aceptar que la incertidumbre no es coyuntural, sino estructural, y que los marcos de decisión tradicionales han perdido su validez. Esta «policrisis» se ha convertido en la nueva normalidad operativa, donde los impactos son simultáneos, globales y persistentes debido a un mundo hiperconectado. Por ello, las organizaciones deben integrar la gestión de crisis como una capacidad permanente dentro del gobierno corporativo y la planificación estratégica.
Uno de los mayores riesgos estratégicos identificados es la excesiva dependencia de proveedores únicos o regiones concretas para suministros críticos como energía, tecnología o minerales. Incluso la transición energética está generando nuevas dependencias, especialmente hacia China, lo que convierte la diversificación de las cadenas de suministro en una prioridad estratégica vinculada directamente al P&L y no solo en una opción táctica. En este tablero de geometría variable, las empresas deben gestionar relaciones internacionales pragmáticas y no binarias, manteniendo vínculos simultáneos con actores como Estados Unidos o China y priorizando el interés empresarial sobre alineamientos ideológicos.
La seguridad también ha trascendido el ámbito militar para trasladarse al entorno empresarial mediante la guerra híbrida, que incluye ciberataques y desinformación, un riesgo especialmente crítico en España al ser uno de los países más atacados del mundo. Ante esta realidad, es fundamental incorporar capacidades de inteligencia estratégica para anticipar decisiones y evitar una gestión puramente reactiva. Finalmente, aunque la autonomía estratégica europea es necesaria, su ejecución se ve limitada por la fragmentación política, lo que obliga a las empresas a prepararse para competir en un entorno menos protegido y con un apoyo institucional que puede resultar lento o limitado.
En definitiva, el nuevo escenario global exige un liderazgo capaz de interpretar el entorno y tomar decisiones bajo una incertidumbre constante, donde la ventaja competitiva reside en la capacidad de anticipación y adaptación continua.
