La pandemia ha provocado un repunte en la discontinuidad de los directivos en lo que va de año. Esta es la principal conclusión que se desprende de la sesión online organizada ayer por la AED sobre la gestión de la discontinuidad profesional de los líderes españoles en el entorno de cambio que ha generado la Covid-19.
El evento contó con la participación de Bosco Fonts, CEO y Board Member; María José Martín, directora General Talent Solutions Right Management; Xavier Mir, exCEO, profesor de ESADE y consejero de empresas; e Ignasi Rafel, Executive Search y Socio director de Talman Group; quienes, junto al moderador y presentador del debate, Joan Ignasi Monfort, CEO de Copesco & Sefrisa y copresidente de la Comisión de la Función Directiva de la AED.
Esta sesión con expertos analiza el escenario de transición profesional por el que atraviesan algunos directivos a causa del actual contexto económico y social, además de aportar recomendaciones y las principales claves para volver a incorporarse al mercado laboral. Un mercado laboral que continúa activo, con un alto volumen de ofertas de trabajo, hecho diferencial con respecto a otras crisis, como la del 2008.
Transformación de las empresas
Al inicio del debate, María José Martín señala que “la pandemia ha acelerado la transformación de las empresas, y como resultado ha habido una revisión de todo el talento, tanto de directivos como de empleados”. Una visión en línea con la de Xavier Mir, que señala que “los repuntes se producen en todas las crisis, pero en lo que va de año han aumentado los casos de discontinuidad”. El profesor de ESADE también hace hincapié en que las compañías se encuentran en una fase de reestructuración para orientar, en lugar de reducir.
Por su parte, Ignasi Rafel manifesta que, a diferencia de otras crisis, “estamos en un momento de alta oferta y de alta demanda, lo que provocará una reubicación”. En este sentido, Martín recuerda que “se publican ofertas de empleo todos los días, tenemos muchas oportunidades”.
La importancia de la red de contactos
El networking es una de las principales claves para hacer frente a una situación de discontinuidad. Según Mir, “entre el 60 y 70% de recolocaciones se producen gracias a la red”, mientras que Bosco Fonts insiste en que “hay que aprovechar el tiempo libre cuando el directivo se queda sin trabajo para ser muy activo y establecer contactos”.
Por ello, los participantes destacan que es de vital importancia cultivar la red de contactos a lo largo de toda la carrera, y no solo en situaciones de discontinuidad: “Si preparas tu red, será más fácil fomentar tu empleabilidad”, defiende Mir. Además, el experto recomienda reservar el 10% del tiempo profesional para tareas que no estén directamente vinculadas con la empresa y así poder “estar en forma”. Concretamente, se refiere a estar en forma física y mental, intelectual y desarrollar la salud relacional.
Definición de objetivos
“Buscar trabajo es un trabajo y no se puede plantear de manera errática, enloquecida”, manifiesta Mir. Para ello, recomienda establecer una búsqueda ordenada y paciente, en base a tres pilares: definir los objetivos (considerar si es necesario un cambio de sector, por ejemplo); escribir un relato y contar con la ayuda de tres agentes: el outplacer, las empresas de headhunting y el networking.
Fin del empleo para toda la vida
Todos los ponentes coinciden en que la fórmula basada en el empleo para toda la vida ha variado: “Hemos de asumir que un directivo estará en una situación de discontinuidad varias veces en su carrera”, señala Rafel, añadiendo que posiblemente se producirán “entre 7 y 8 cambios de empleo” a lo largo de la trayectoria profesional. Además, reivindica que el directivo ha de ser el piloto de su carrera profesional.
A pesar de que existe un duelo cuando el directivo deja de formar parte de una empresa y lo que más cuesta es recuperar la “autoestima post desvinculación”, tal y como explica Martín, Fonts apunta que “los cambios son casi siempre buenos si están alienados con el objetivo profesional”.
El economista, empresario y exministro Josep Piqué participó en una nueva sesión del Foro Nueva economía, Nueva empresa. Bajo el título de “La globalización y el impacto geopolítico tras la pandemia», el encuentro digital también contó con la presencia de la directora general de la Cámara de Comercio de España, Inmaculada Riera, en calidad de presentadora y moderadora.
A lo largo de la jornada, el exministro compartió reflexiones sobre los efectos de la pandemia en el contexto geopolítico y los cambios e impacto que ha provocado. Para ello, se centró en abordar aspectos a nivel macroeconómico y analizó la situación del comercio mundial, además de una profunda síntesis sobre Europa y España.
En cuanto a macroeconomía, Piqué destacó que “las macrotendencias de fondo siguen siendo las mismas”, en referencia a las dos grandes potencias de este siglo: Estados Unidos y China. Según el economista, el primer país “está en un momento de repliegue”, focalizando su interés estratégico en el Índico-Pacífico a la vez que “está recomponiendo los vínculos con los europeos” tras la época Trump, y estrechando lazos con aquellos estados más directamente afectados por la expansión china. Por su parte, el país asiático “ha emergido muy rápida y espectacularmente”, lo que se ha convertido en un “desafío de enorme magnitud”, subrayó. China está centrando esfuerzos para ampliar su área de influencia en África y América Latina, especialmente en el ámbito militar y tecnológico.
Sin embargo, recordó que existen otros actores de relevancia como Rusia, Turquía, Irán e India, a los que se debe tener en cuenta. En cuanto a España, “si queremos jugar algún papel relevante, o profundizamos nuestra integración política o estamos condenados a la irrelevancia”, declaró.
El debate sobre el comercio mundial giró alrededor de las medidas proteccionistas llevadas a cabo por algunos estados. “Es un fenómeno que deriva de cambios políticos como resultado de la crisis financiera de 2008, sobre todo de la crisis del euro y de la deuda de 2011 en Europa”, defendió. Y añadió que “la globalización ha dado resultados enormemente positivos, por lo que hay que seguir defendiéndola. Europa es un claro ejemplo de globalización, de multilateralismo”.
Preguntado por Riera sobre los aliados del viejo continente, Piqué manifestó que “Estados Unidos es el aliado básico”, además de países como Japón, Corea del Sur, Indonesia, Australia, Nueva Zelanda o la isla de Taiwán. Sin embargo, mostró su preocupación por África y América Latina: “Tenemos que conseguir que América Latina se siga considerando parte de Occidente y que África se incorpore a este movimiento”.
Para ello, el exministro insistió en la idea de que “Europa debe ser percibida desde fuera como un sujeto político activo” y “lo que hace falta son acuerdos de contenido estratégico, que contemplen la inversión, la dotación de infraestructuras y procesos de institucionalización democrática”.
Por último, sobre el creciente debate en algunos estados de abandonar la Unión Europa, Piqué se mostró tajante: “La pertenencia a Europa nos abre una oportunidad. La apuesta europea de España es una apuesta de sí o sí. ¿Qué pasaría si nuestro país no contara con el respaldo del Banco Central Europeo el apoyo de las instituciones europeo teniendo en cuenta el crecimiento del gasto y del déficit y, en consecuencia, de la deuda? Pues que probablemente no nos podríamos financiar”, concluyó el economista.
Hace 25 años, el 24 de abril de 1996, un grupo de directivos crearon la Asociación Española de Directivos. Isidro Fainé, nuestro presidente fundador, junto con un grupo entusiasta de directivos, culminaron la integración de ASACE y Club Financiero de Barcelona y fundaron la AED, poniendo la primera piedra de este proyecto asociativo.
Gracias a su visión, esfuerzo y compromiso, gracias a la aportación de muchos socios, tanto individuales como corporativos, que han contribuido activamente al crecimiento de la AED, y gracias a la confianza de miles de directivos desde entonces, hemos logrado llegar hasta hoy tratando de ser siempre fieles a la misión que nuestros fundadores establecieron: trabajar al servicio de las personas que tienen la responsabilidad de dirigir empresas en España, para acompañaros en vuestro desarrollo profesional.
Alcanzamos este 25 aniversario en un momento singularmente importante para los directivos de este país. El impacto de la pandemia supone un gran desafío para nuestra sociedad, para las empresas que dirigimos y para las personas que lideramos. Desde la AED, mediante una rápida transformación digital, llevamos más de un año impulsando múltiples iniciativas y proyectos para apoyaros en vuestros retos diarios, una labor que está inspirada por la visión de Isidro Fainé desde la creación de la Asociación, fruto de su convencimiento de que los directivos somos un gran activo para toda la sociedad.
Seguiremos trabajando en esta línea, y como no podía ser de otra manera, aprovecharemos este 25 aniversario para llevar a cabo un programa de actividades del que te iremos informando puntualmente y que servirá para poner en valor la labor de nuestra comunidad en favor del desarrollo del país, reflexionar sobre el presente y futuro de nuestra actividad profesional y, además, volver a reencontrarnos nuevamente de forma presencial, tan pronto como las circunstancias lo permitan, si bien como sabes, este último año, digitalmente, nos hemos visto más que nunca.
Gracias a nuestros fundadores, gracias a todos los que nos habéis ayudado a llegar hasta aquí, y enhorabuena a la Asociación por su 25 aniversario.
El profesor Entrepreneurship Department del IESE Business School, Juan Roure, dialogó el jueves 22 de abril con la cofundadora y presidenta ejecutiva de Holaluz, Carlota Pi, en una nueva sesión del Foro Nueva Economía, Nueva Empresa, organizada por la Fundación CajaCanarias y la Fundación «la Caixa» y que cuenta con la dirección técnica de la AED y la Fundación Fyde Caja Canarias. Presentado por José Juan González, CEO de Canaragua y presidente de AED Canarias, los participantes hablaron sobre la historia de éxito de Holaluz, las vías de financiación, el exponencial crecimiento de la compañía y su salida a bolsa, además de ofrecer reflexiones sobre el sector energético y su objetivo de seguir conectado a las personas con la energía verde.
Juan Roure: ¿Qué es hoy Holaluz? Carlota Pi: Nos hemos convertido en el área de I+D de todo el sector energético en España. Tenemos casi 300.000 clientes, incluido islas y Ceuta y Melilla; además de 4.022 instalaciones solares fotovoltaicas en los tejados de nuestros clientes, en esta ejecución de la revolución de los tejados que estamos lanzando para explotar de manera salvaje y profunda el mercado de la generación de electricidad en España.
Podemos hacer que el sector de la energía se convierta en un sector tractor para el país a través de la conversión de metros cuadrados de tejado en generadores de electricidad 100% renovable.
Además, Holaluz es hoy un equipo de 217 personas, 50% hombres y 50% mujeres de todas las edades, los cuales compartimos la misma pasión e ilusión de trabajar y conseguir un planeta 100% verde.
J. R:En la faceta emprendedora, ¿cuáles serían los aspectos que crees que, en los primeros años, os funcionaron y cuáles no? C. P: En primer lugar, teníamos el lema número uno de Steve Jobs: “Done is better than perfect”. Además, pegarnos constantemente a la realidad del cliente también nos ha ayudado a crear y a mantener una cultura centrada en el cliente.
En Holaluz tenemos un programa, llamado Holacliente, en virtud del cual todas las personas del equipo pasan un mínimo de dos horas al mes atendiendo a clientes reales. Es una parte fundamental de nuestra cultura, ese feedback es oro. Queremos entender qué es lo que los clientes necesitan, aunque no lo pidan. Es decir, innovar en nombre del cliente.
También en los inicios buscábamos que el coste fuera igual a cero, teníamos unas métricas muy exigentes de servicio al cliente y de innovación en el producto. Pero como no teníamos dinero para invertir, nos convertimos en unos maestros del marketing digital y el perfomance.
J. R.: En vuestros inicios, ¿en qué consistía el modelo de negocio, la captación financiera y de talento? C. P.: Fundamos la compañía en mayo de 2011 e inmediatamente empezamos a buscar dinero. Por la naturaleza de nuestro negocio, enseguida nos dimos cuenta de que era mucho más productivo invertir en crecer en clientes que invertir en buscar una ampliación de capital.
La financiación que pusimos los fundadores (Oriol, Ferran y yo) junto a lo que aportó la Empresa Nacional de Innovación (Enisa) nos permitió crecer un tiempo. También era importante para nosotros darle la vuelta al circulante de nuestro negocio, así que, en esta línea de negocio basada en la compra de electricidad a los productores, invertimos el ciclo de pago.
En 2016 hicimos nuestra primera ampliación de capital para crecer más rápido y fue entonces cuando dimos entrada a un fondo de capital riesgo.
J. R.: ¿Podrías apuntar las lecciones aprendidas y algunos errores a evitar? C. P.: La primera elección es que hay que ejecutar, hay que hacer, “Just do it”. En la ejecución es cuando se aprende, te equivocas y rectificas.
Por otro lado, también es muy importante enfocarse en generar valor desde el negocio, ejecutar para ganar dinero en el medio, largo o corto plazo.
El gran talón de Aquiles que teníamos al principio era la potencialidad de clientes impagados. Por ello, nos inventamos la primera tarifa pre-pago del Estado español en términos de electricidad. Para nosotros, la caja es la clave, somos muy eficientes en el uso del capital.
J. R.: ¿Cuáles han sido los factores clave del crecimiento que habéis experimentado?
C. P.: Primero de todo, nos dimos cuenta de que teníamos que construir un equipo con nuestro nuevo inversor que se incorporó en 2016 y estar del mismo lado. Dibujar cuál iba a ser nuestra ruta de crecimiento y cómo nos veríamos al cabo de dos o tres años. Siempre hemos hecho planes estratégicos de dos o tres años porque el mundo cambia demasiado rápido.
El otro elemento clave son las personas que forman Holaluz, los cuales algunos de ellos entraron como becarios y ahora cuentan con una importante posición en la compañía. Además, en esta segunda fase, en la de crecimiento, ya pudimos pagar sueldos a precio de mercado.
J. R.:¿Podrías compartir los valores que habéis creado? C.P.: Creamos la compañía con el firme propósito de conseguir un planeta 100% verde. Esto lo hacíamos con operaciones locales, es decir, en el mercado español, un mercado potencial muy grande. Por lo tanto, para nosotros ahora, por lo menos hasta 2023, no tiene ningún sentido perder foco internacionalizándonos porque tenemos un mercado doméstico muy grande, aunque sí queremos tener influencia global, por eso cotizamos en bolsa.
J.R.:¿Y cuáles serían los factores clave de innovación y diferenciación respecto a la competencia? C.P.: Hay varios elementos. Por ejemplo, en España solo se produce el 39% del total de demanda con energía 100% renovable, lo que significa que alguien tiene el 61% restante. Este ya es un síntoma claro de cómo nosotros lideramos un sector.
Otro aspecto es la copia clara de nuestra tarifa plana ilimitada, un producto que lanzamos gracias al dominio de la tecnología y los datos. Nuestra principal diferencia es que somos una compañía nacida digital, lo que nos permite ser buenos al utilizar la tecnología al servicio del cliente. De hecho, el activo número uno que tenemos es la relación con nuestro cliente, establecer confianza con ellos. No vendemos luz ni placas solares, vendemos una relación a largo plazo basada en esta confianza. Este hecho hace que seamos difíciles de replicar.
Es importante resaltar que tenemos un alto porcentaje de clientes que viene por recomendación directa. Invertimos en el crecimiento a través de amplificar cada euro que ponemos en un canal pagado, ya sea digital u offline a través de nuestros canales propios, que básicamente son las recomendaciones de nuestros clientes.
Asimismo, añadimos disrupción e innovación en el mercado cuando pensamos que es bueno para el cliente. Y prueba de que las cosas van en esta línea, otras compañías también deciden recorrer esta senda.
J.R.:¿Qué ha comportado la salida a bolsa? C.P.: Además de conseguir esta relevancia mundial y de dar a conocer nuestra compañía a stakeholders que nunca se hubieran interesado por Holaluz, tenemos ahora, por primera vez en nuestra historia, los recursos necesarios para ejecutar un business plan a dos años. Se trata de un gran reto porque nosotros hemos conseguido crear una compañía alrededor de los 300 millones para escalarla hasta el billón, que es lo que queremos hacer durante los próximos dos años.
La Escuela de Consejeros, una iniciativa impulsada por la AED, KPMG e IESE Business School como partner académico, inicia la 7ª edición del programa “De Directivo a Consejero” con el objetivo de formar a la próxima generación de miembros de Consejos de Administración, que tendrán que desempeñar sus funciones en la nueva realidad tras la pandemia.
El curso, que se celebra de abril a julio en el campus del IESE de Madrid con todas las medidas y protocolos sanitarios necesarios contra la COVID-19, ha alcanzado la cifra de 44 participantes.
En la parte central de la imagen, de izquierda a derecha: José Luis Suárez, director del campus de Madrid y profesor del departamento de Dirección Financiera de IESE Business School; Xavier Gangonells, director general de AED; y Noelle Cajigas, socia responsable de Mercados y Capital Markets de KPMG en España.
Los retos de los consejeros
A lo largo de siete jornadas y media se abordarán los retos y desafíos actuales del entorno empresarial, donde cada vez obtiene más relevancia el papel de los miembros de los Consejos de Administración, especialmente desde el inicio de la pandemia. Concretamente, los asistentes aprenderán aspectos tan importantes como el papel del Gobierno Corporativo y el funcionamiento del Consejo de Administración; los ejes de actuación clave del Consejo y de las Comisiones del mismo; las claves para la efectividad del consejero o la importancia de la transformación digital; elementos esenciales para garantizar la sostenibilidad y el desarrollo de las organizaciones.
Tal y como asegura el socio responsable de Board Leadership Center de KPMG y codirector de la Escuela de Consejeros, Pedro León y Francia, “este curso es la referencia en el sector porque responde a las exigencias prácticas que los nuevos Consejeros necesitan y aborda las cuestiones clave que marcan la Agenda del Consejo, en un entorno de creciente responsabilidad para los Consejeros, y en el que el debate sobre la revisión de la estrategia, las materias ESG, la agenda de las personas o el propósito de las compañías ocupan un lugar central entre las prioridades del Consejo.”
El director académico de la Escuela de Consejeros y profesor del IESE Business School, Juan Roure, resalta que “el programa está diseñado para que el participante profundice sobre el funcionamiento y marco legal del Consejo de Administración en distintos contextos: empresa cotizada, PYME, empresa familiar o participada por Private Equity. Además, gracias a la intervención en el programa de profesores y consejeros con amplia experiencia, permite al participante construir su propia Hoja de Ruta para incorporarse a Consejos de Administración de forma efectiva”.
Por su parte, el director general de AED y también codirector de la Escuela de Consejeros, Xavier Gangonells, ha destacado algunos de los beneficios que obtienen los asistentes a este programa: “Es una formación enfocada a directivos que ya tienen una amplia trayectoria profesional y que desean realizar una transición a puestos de consejero. Se trata de un acompañamiento que comienza con este programa formativo y que prosigue con un programa de continuidad que permite a los Alumni seguir actualizando sus conocimientos y continuar enriqueciéndose con las experiencias de expertos y consejeros».
Desde su puesta en marcha en 2016, más de 200 directivos de toda España han pasado por su aula en alguna de sus ediciones, una por año, a excepción de 2020, que se organizaron dos convocatorias para atender a la alta demanda generada a raíz de la pandemia. Muchos de ellos ya son miembros de consejos de administración en empresas grandes, medianas y startups, además de compañías del IBEX35 como Amadeus, Cellnex, Enagás, Indra, Repsol y Siemens Gamesa.
La AED y Roman han firmado un acuerdo de colaboración por el cual la consultora de comunicación y relaciones públicas se ha adherido al programa de socios corporativos de la institución. De esta manera, Roman, con una dilatada experiencia en la protección y proyección de la reputación de sus clientes, aportará su expertise y compartirá experiencias enriquecedoras que permitan a los directivos españoles implementar mejores prácticas en sus empresas.
La adhesión profundiza en el objetivo compartido de generar sinergias entre ambas organizaciones, además de poder aportar valor añadido a los más de 2.500 socios de AED.
Por su parte, la Asociación, a través de su intensa actividad tras 25 años de trayectoria, impulsa el desarrollo profesional de las personas que tienen la responsabilidad de liderar las organizaciones de nuestro país, contribuyendo así al progreso tanto de las empresas como del conjunto de la sociedad. Para ello, cuenta con un nutrido abanico de actividades, iniciativas y proyectos exclusivamente para sus socios.
Encuentra el entorno, los profesionales, los conocimientos, las experiencias, servicios, proyectos e iniciativas más apropiados para afrontar con éxito tu carrera y favorecer el desarrollo y el crecimiento de tu negocio.
Empresas e instituciones líderes en sus sectores que desean desarrollar un alto nivel de visibilidad y engagement a través de AED, un club de referencia formado por las principales organizaciones de nuestro país.
1 – Porque como empresa de referencia, tienes que ser parte activa y protagonista de este exclusivo club que, como líder de su respectivo sector de actividad, más contribuye al desarrollo de la profesión directiva en España.
2 – Porque a través de dinámicas peer-to-peer tu equipo más valioso podrá relacionarse con otros directivos top de España para compartir conocimientos, retos y buenas prácticas.
3 – Porque tu equipo directivo debe impulsar tu identidad, propósito y mensajes corporativos y de negocio entre los altos directivos de todo el país.
1 – Hasta 20 top directivos de tu compañía representará tu marca y participará en programas e iniciativas únicas enfocadas a su permanente actualización de competencias.
2 – Un equipo de expertos esté siempre disponible para explorar los mejores canales de aprendizaje, visibilidad y acompañamiento para cada uno de tus directivos, construyendo una relación personalizada y de alto valor.
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Ponte en contacto con nosotros y organizaremos una reunión para ampliar información, profundizar en tus inquietudes y perfilar los detalles de tu incorporación.
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Cómo adherirse
Compañías que están comprometidas con el desarrollo de su equipo directivo y desean potenciar su ámbito de relaciones empresariales, además de impulsar su visibilidad entre directivos top de su Comunidad Autónoma.
1 – Porque es importante dinamizar la dimensión social de tu empresa y relacionarse con los directivos top de tu Comunidad Autónoma.
2 – Porque la adhesión de tu empresa a AED empoderará a tu equipo directivo y le aportará valor a través de iniciativas exclusivas
3 – Porque somos la única asociación que se dirige a la alta dirección de nuestro país, ayudándote a dar visibilidad a tu proyecto empresarial.
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2 – Valoración de tu solicitud por el Comité de admisiones.
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Cómo adherirse
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3 – Porque somos la única asociación que se dirige exclusivamente a directivos top de nuestro país, como tú.
1 – Potencia tu marca personal, integrándote con otros líderes que aprenden y se relacionan mediante un conjunto de iniciativas únicas a tu disposición.
2 – Contrasta ideas y enriquécete de las experiencias de otros directivos, impulsando tu enfoque estratégico y tu actualización permanente.
3 – Desarrolla tu propósito como directivo, porque quieres aportar y ser útil a la sociedad. En AED, tu historia será una inspiración para los demás.
2 – Valoración de tu solicitud por el Comité de admisiones.
3 – Una vez aprobada, se realiza una entrevista para conocer en detalle tus intereses, inquietudes y áreas de expertise, con el fin de facilitar la mejor integración posible en la comunidad.
