En la asamblea general ordinaria y extraordinaria celebrada hoy en formato online, los socios de la AED han reelegido a Juan Antonio Alcaraz como presidente para los próximos cuatro años, hasta 2025, en el que será su segundo mandato consecutivo, y en el que dará continuidad al trabajo de apoyo a los líderes españoles que ha impulsado al frente de la AED en los últimos años. La organización fundada por Isidro Fainé en 1996 celebra este año su 25 aniversario.
Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Complutense de Madrid y Máster en Dirección de Empresas por el IESE, Juan Antonio Alcaraz es director general de Negocio de CaixaBank desde 2007. Muy reconocido en el sector financiero y empresarial, Alcaraz es experto en procesos de financiación de operaciones corporativas y en valoración de empresas.
Respuesta de la AED ante la COVID-19 y balance del primer mandato
Durante la toma de posesión, Alcaraz ha destacado la labor de la AED en estos 25 años de historia, con especial mención al último año, marcado por la crisis sanitaria: “La llegada de la pandemia y las restricciones a la movilidad y actividad presencial tuvieron un notable impacto en la actividad regular de la Asociación. Fuimos pioneros en impulsar la actividad en Internet, con una rápida adaptación al entorno digital. Transformamos los roles y responsabilidades de todo el equipo de profesionales de la AED y apostamos por desarrollar más actividades y nuevas iniciativas”.
El presidente de la AED también ha subrayado que “como consecuencia de las decisiones adoptadas, se ha logrado un aumento muy significativo de la participación en actividades (más de 30.000 participantes) y hemos conseguido, además, mantener la base social. En un entorno de gran incertidumbre y dificultad, me enorgullece que nuestra asociación se movilizara tan rápida y eficazmente para cumplir con su compromiso de estar al servicio de nuestro colectivo y dotar a nuestros socios de las herramientas necesarias para mitigar la incertidumbre, poniendo a su alcance información relevante para la toma de decisiones y conectando unos con otros para compartir inquietudes y mejores prácticas.”.
Entre otras iniciativas destacadas durante la pandemia, AED contribuyó decisivamente a recaudar 1,5 millones de euros para respiradores de emergencia destinados a las personas más afectadas por la COVID-19. Además, se pusieron en marcha los Círculos AED y, desde entonces, se han celebrado más de 130 reuniones con 1.300 directivos que han podido compartir sus experiencias respecto a la pandemia de manera telemática. Asimismo, la asociación dio continuidad a su programación mediante webinars online en la plataforma AED live, que siguieron 20.000 directivos en 2020.
En su intervención, Alcaraz también ha hecho un balance de los grandes proyectos llevados a cabo en su primera etapa, centrados principalmente en tres grandes objetivos: la progresiva y constante mejora de la oferta de valor al servicio de los socios; la promoción de la profesión directiva y el impulso del compromiso social de los directivos.
Durante este primer mandato, la asociación ha experimentado un crecimiento sostenido. Concretamente, el número de socios individuales supera los 2.500, un 19% más que en 2017, cuando Alcaraz fue nombrado presidente. La cifra de socios corporativos ha aumentado un 53%. Además, se han consolidado proyectos clave como el programa “De directivo a consejero”, para impulsar el buen gobierno corporativo; el Código Ético de los Directivos, que establece los principios que deben guiar la actuación de cualquier profesional de la dirección; o el proyecto “Women Lead Mentoring” para impulsar el liderazgo femenino en las grandes empresas del país.
Plan estratégico post-pandemia
Alcaraz destaca que, si bien lo peor de la crisis sanitaria ha quedado atrás, “tenemos por delante un gran desafío en lo económico, lo empresarial, lo social y lo ambiental. Grandes retos que presentan, simultáneamente, grandes oportunidades y grandes riesgos. Como directivos, afrontamos una vez más la gran responsabilidad de dirigir nuestras empresas y liderar a nuestros equipos en un mundo en profunda transformación.”
Para ello, en primer lugar, se prevé dar respuesta a las necesidades de los directivos en el desempeño de su función a través de la reactivación económica (fondos europeos Next Generation y análisis de la actualidad empresarial y regulatoria), además del estudio de las oportunidades y riesgos para tener en cuenta en la toma de decisiones.
Digitalización, sostenibilidad, modelos de negocio, organización y personas, diversidad, buen gobierno corporativo o innovación, entre otros, son también algunas de las más relevantes transformaciones a las que se enfrentan las compañías, y donde la AED aportará sus herramientas para ayudar a los directivos.
Asimismo, la asociación intensificará su actividad de acuerdo con las nuevas tendencias que se están acelerando en el mercado de trabajo y sus implicaciones para los directivos. En esta línea, se analizarán de forma permanente los cambios que se produzcan en el mercado laboral (nuevas posiciones directivas, competencias en auge, etc.) mediante sesiones digitales, presenciales o informes y estudios.
Además, el acompañamiento será una de las constantes de este periodo con la finalidad de estar cerca de los directivos en los grandes momentos de transición profesional, tanto al inicio como al final de la carrera (los pasos de mánager a directivo y de directivo a consejero). El apoyo permanente también vendrá de la mano de iniciativas específicas como metodologías de mentoring que ayuden a directivos que se encuentren en situaciones de transición o dificultad y que deseen progresar en su carrera.
Composición de la nueva Junta Directiva
Juan Antonio Alcaraz ha incorporado nuevos miembros a la Junta Directiva que desde hoy toma los mandos de la AED: Rita Almela, Tommaso Canonici, Koro Castellano, Emma Fernández, Jesús García, Federico González Tejera, Marieta Jiménez, Israel Ruiz y Ángel Sáenz de Cenzano. Puede consultarse la composición completa de la Junta Directiva en este enlace.
El viernes 28 de mayo, AED organiza en el Hotel Barceló Sevilla Renacimiento un nuevo desayuno de trabajo bajo el sello de #DiálogosAED. La Asociación recupera de este modo el ansiado formato presencial, deseando que este tipo de encuentros sean la tónica en su programa de actividades, no solo en Sevilla, sino en todo el territorio nacional. La actividad es exclusiva para socios de AED.
A lo largo del encuentro, titulado «Convertir la crisis en oportunidad. La transformación económica de Andalucía», destacadas personalidades debatirán sobre las medidas que se están tomando para reactivar la economía andaluza, como la colaboración público-privada, los planes de ayuda a pymes y autónomos, las ayudas a proyectos de I+D+i y la transformación digital de las pymes, entre otras. La reunión también pondrá el foco en la oportunidad que suponen los Fondos NextGeneration de la UE para financiar proyectos, entre los que destacan los relacionados con la Economía Circular, el fomento de las energías renovables y la competitividad industrial.
Agenda de la actividad
09:30 h. Bienvenida y presentación a cargo de Luis Miguel Martín Rubio, presidente de AED Sevilla. 09:35 h. Intervención Laura López de la Cruz, vicerrectora de RRII y Fundaciones de la Universidad Pablo de Olavide (UPO). 09:40 h. Mesa de debate: José María O’Kean, catedrático de Economía de la UPO. Rogelio Velasco, consejero de Transformación Económica, Industria, Conocimiento y Universidades de la Junta de Andalucía.
Modera: Enrique Jiménez, director del Máster en Finanzas y Banca de la UPO y miembro del Consejo de AED Sevilla. 10:30 h. Despedida.
El estallido de la pandemia causada por la COVID-19 ha generado la fijación de nuevas tendencias en el mercado profesional de directivos, un sector en auge en la búsqueda de nuevos perfiles. Pese al diferente impacto económico provocado, los perfiles ejecutivos y operativos son los más demandados actualmente en la profesión directiva, según el Office Leader Spain de Egon Zehnder, Luis Carvajal, quien añadió que los directivos deben tomar «decisiones duras» a corto plazo como cierres de negocios, reubicación de equipos o replanteamientos de deuda.
Además, tal y como ya sucedía antes de la crisis sanitaria, los perfiles digitales siguen copando un especial protagonismo. Así lo expuso el experto en una nueva sesión online de la AED en la que también participaron el Socio Director del área de People Advisory Services de EY, Jaime Sol; y la directora de Randstad Executive Search, María Cantera; junto al presentador y moderador Alfonso Jiménez, socio de Exec Avenue y miembro de la Junta Directiva de AED.
Las nuevas habilidades necesarias en un líder
La transformación hacia un liderazgo más humanista, más cerca de las personas, requiere nuevas habilidades necesarias en la profesión directiva. Según el Socio Director del área de People Advisory Services de EY, Jaime Sol, se trata de “escuchar, inspirar y dar sentido de propósito, favorecer la colaboración entre otros, comunicar con claridad y ser resilientes”.
Además, Sol apuntó diferencias en función de la franja de edad del líder, siendo los mayores de 55 años los que se sienten más identificados con habilidades como la resiliencia, mientras que los de entre 45 y 55 años destacan la necesidad de comunicar con claridad y gestionar emociones.
En cuanto a los líderes más jóvenes, los de entre 35 y 45 años se centran en promover el bienestar y los futuros directivos (25 a 35 años) prefieren crear redes de contacto y actuar de una manera más innovadora.
Principales tendencias
Tal y como señaló la directora de Randstad Executive Search, María Cantera, es necesario la creación de un modelo de organización ágil y flexible, donde “la adopción de modelos culturales, transparentes, ágiles, consistentes e inclusivos permitan afrontar este nuevo proceso de cambio”.
La formación constante es otro de los elementos esenciales, sobre todo en aquellas personas que requieren de nuevos conocimientos con el avance de las tecnologías; así como el uso de estas tecnologías y la analítica de datos, básicas en la reducción de tiempos, en la anticipación de los riesgos y en un mayor valor añadido para las empresas.
Para el Office Leader Spain de Egon Zehnder son igual de relevantes las nuevas tendencias en los modelos de trabajo, donde la crisis sanitaria ha posibilitado el trabajo en entornos internacionales: “ahora se accede a posiciones internacionales sin tener que cambiar la residencia”, afirmó.
Tecnologías de la información y logística, los sectores más activos
Entre los sectores que más han destacado por su positivo comportamiento en el mercado laboral se encuentran las tecnologías de la información y la logística. En este último caso, especialmente potenciado por los hábitos de consumo y el aumento del comercio electrónico. Por su parte, el sector sanitario, protagonista de la pandemia, también ha experimentado movimiento, siendo la telemedicina una de las disciplinas con mayor potencial y que “ha venido para quedarse”, anotó Cantera.
Por su parte, la alimentación y el farmacéutico se han visto favorecidos en los últimos meses. Asimismo, Carvajal quiso resaltar que “hay otrossectores que, aunque pensemos que están en reducción, están planteándose cambios potentes”, en referencia a la restauración, retail, travel, banca o Fintech.
Políticas de retribución
Durante su intervención, Sol se refirió a las políticas retributivas que, “tienen que evolucionar drásticamente”, poniendo en el foco el people first. Es decir, “pasar de retribuir por roles a retribuir por skills”. Sobre la retribución variable, el experto indicó que los accionistas han exigido los incentivos pero que también han sabido reconocer los esfuerzos de las empresas para mantener la sostenibilidad del negocio.
Elliderazgo y la gestión de personas son activos muy poderosos para crear valor a las empresas, especialmente durante la pandemia. De esto habla Josep Aragonés, vicepresidente y director general de Wolters Kluwer, en una entrevista emitida en el espacio Foro Directivos de Radio Intereconomía. El directivo analiza la coyuntura actual para gestionar el talento y nos explica cómo ha sido su experiencia desde su organización a la hora de incorporar nuevos procesos de actuación durante momentos de mucha incertidumbre.
La entrevista completa:
¿El liderazgo es ahora un liderazgo mucho más humano, más de personas pero en un mundo más digital de lo que era antes?
Yo creo que el liderazgo siempre ha sido humano y afortunadamente, ahora, mucha gente se está empezando a dar cuenta lo importante que son las personas dentro de las organizaciones. La transformación que hemos vivido estos últimos años, la digitalización, el dúo tecnología-personas, ha sido fundamental. A cuanta más digitalización, más liderazgo humano se necesita en nuestras compañías, y mayor es el foco que debemos poner en una tener una cultura corporativa que mantenga al talento lo más enganchado posible a nuestra organización. Lo que pretende una empresa es ser rentable, ganar dinero y crecer, que el accionista sonría, y el accionista no sonríe si el cliente no lo hace. Si tu talento está contento, al final tu cliente notará la diferencia y por ende, también lo hará tu cuenta de resultados.
Lo que se denomina ser «un buen líder», ¿ha cambiado con la pandemia?
Mi teoría es que no, un buen líder lo era antes de la pandemia y lo es ahora. En esta pandemia, hay dos pilares fundamentales: uno es la cultura corporativa que tenías en tu empresa, si estaba basada en la honestidad, en una actitud de tener el mejor talento, como líderes, en usar muchas más veces ‘gracias’ y ‘perdón’, es decir, en crear una cultura basada en el aspecto positivo de las personas. El otro punto es trabajar en liderar aspectos del entorno que nos hemos encontrado. Ahora, tenemos este entorno con la pandemia, pero hace diez años atrás tuvimos una crisis financiera brutal, y van a venir más crisis, con lo cual, el liderazgo humano se convierte en algo constante. Si tienes una buena cultura y comunicación, ese es tu valor diferencial en momentos de crisis. Como decía Abraham Lincoln: en los momentos críticos, es cuando aparecen los liderazgos diferenciales.
¿Las buenas organizaciones son las que han logrado transformarse para sobrevivir?
Correcto. Afortunadamente, hay muchas empresas que se han dado cuenta en esta crisis que trabajar en una cultura enfocada a la gestión del talento combinando elementos como la flexibilidad, la operatividad y la conciliación como hemos hecho en Wolters Kluwers, funciona. Crear entornos basados en la confianza en lugar del control, son necesarios. Hay empresas que tienen una cultura corporativa muy centrada en el control todavía, y hay grandes mitos entorno al trabajo remoto y la flexibilidad,.
Con el fin del estado de alarma, se supone que tendremos que volver a la normalidad. Esto es algo que están debatiendo las empresas, cómo va a ser la vuelta al trabajo. ¿Cuál es la mejor opción, incorporarse o teletrabajar?
En el punto medio estará la gracia, no en los extremos. Lo que dicen los estudios es que dos tercios de las plantillas prefieren el modelo flexible: dos o tres días en formato remoto. El otro tercio restante es el que prefiere estar en formato presencial porque quieren o porque su trabajo no se lo permite, y en el otro extremo, los que preferirían estar siempre en remoto. La flexibilidad va a ser la tónica imperante en esta nueva normalidad ya que no todo el mundo puede teletrabajar. Veremos a las oficinas y a los centros de trabajo, en las empresas que sea posible trabajar en remoto, convertidas en otra cosa, donde la gente irá a desarrollar un trabajo más colaborativo.
Mirando al futuro, desde vuestro caso en concreto desde Wolters Kluwer, ¿cómo habéis conseguido superar los desafíos?
En Wolters llevábamos tiempo trabajando en una cultura de compañía basada en crear entornos de confianza y en ser una empresa orientada a las personas. Permitir la máxima flexibilidad y la conciliación familiar, sabiendo que alguien a media mañana tal vez tiene que desconectarse porque tiene al niño en casa, pero, a la vez, teniendo en claro que debemos ser operativos y atender a nuestros clientes. Por tanto, hemos liderado este entorno basándonos en la confianza y en la comunicación por muchos canales. Al comienzo de la pandemia, había una comunicación constante entre el equipo de dirección de la compañía y la plantilla para que todo el mundo supiera qué estaba pasando y cómo estaban reaccionando nuestros clientes. Finalmente, hay que intentar impregnar a la gente con un poco de resiliencia, de empoderamiento.
¿Somos muy diferentes de otros países en cuestiones de liderazgo?
Hay un encaje cultural diferente, un componente que no podemos evitar en cuestión de conciliación y horarios. La cultura europea, creo yo, nos lleva una cierta ventaja en este aspecto, ya que es más flexible y menos impositiva. Pero los modelos de liderazgo son similares, aunque está claro que en los países latinos como España e Italia tenemos más necesidad de contacto físico y valoramos mucho más poder volver a la oficina en algún momento, mientras que en los países nórdicos donde ya hay cierta costumbre y hábito al trabajo en remoto, ha sido más fácil y tienen menos necesidad.
¿Cuáles son las habilidades de liderazgo más buscadas por las empresas tras la pandemia? ¿Qué perfiles buscan? ¿Qué competencias demandan? A estas y otras cuestiones dan respuesta los expertos Luis Carvajal, Office Leader Spain de Egon Zehnder; Jaime Sol, Socio Director del área de People Advisory Services de EY; y María Cantera, Directora de Randstad Executive Search en una sesión online organizada por la AED, presentada y moderada por el socio de Exec Avenue y miembro de la Junta Directiva de AED, Alfonso Jiménez.
Directivos capaces de ejecutar y operar a corto plazo
Los cambios surgidos en el entorno empresarial denotan que todos los sectores demandan perfiles directivos capaces de ejecutar y operar en el corto plazo, pero con la mirada puesta en las personas. En concreto, según Luis Carvajal, se requieren directivos que deben tomar, en ocasiones, «decisiones duras» a corto plazo, como cierres de negocios, reubicación de equipos o replanteamientos de deuda, entre otras.
Alta demanda de directivos en todos los sectores
La demanda de perfiles directivos es muy alta independientemente del sector en cuestión. “Los perfiles de más necesidad están en los sectores que se han llevado lo peor en cuanto a la destrucción de empleo”, ha asegurado Carvajal.
Mientras que los líderes de organizaciones dedicadas a las tecnologías de la información y la logística, sectores especialmente potenciados por los nuevos hábitos de consumo y el aumento del comercio electrónico, han destacado por su positiva adaptación a la situación, el retail, la restauración, la banca, el travel o las fintech, son sectores con más necesidad de definir un liderazgo claro que dé respuesta al escenario surgido a raíz de la Covid-19.
Personas y tecnología, la hoja de ruta de directivos y organizaciones
Jaime Sol ha reconocido la importancia de que los líderes actuales sepan “entender las emociones de la gente”. En este sentido, ha destacado la relevancia de escuchar, inspirar y dar sentido de propósito y de “hacer valer el concepto de people first” entre los equipos.
Por su parte, María Cantera ha especificado distintos puntos clave en las tendencias directivas surgidas a raíz de la crisis sanitaria:
Modelos más ágiles y flexibles que den respuesta a las necesidades de los profesionales, especialmente a las de las nuevas generaciones.
Formación continua en habilidades y competencias de todos los profesionales en favor del crecimiento del talento y el aumento de la productividad de los equipos.
Uso de las tecnologías y la analítica de datos para hacer que los profesionales sean más eficientes y competitivos.
Superar el duelo, mantenerse activo y cultivar la red de contactos durante toda la trayectoria profesional son algunas de las recomendaciones de los expertos. Bosco Fonts, CEO y Board Member; María José Martín, directora General Talent Solutions Right Management; Xavier Mir, exCEO, profesor de ESADE y consejero de empresas; e Ignasi Rafel, Executive Search y Socio director de Talman Group.
Superar el duelo
El concepto de trabajo para toda la vida ha cambiado, también para el directivo. A pesar de que años atrás era muy común iniciar y acabar la carrera profesional en la misma empresa, actualmente es probable que no suceda. Este hecho afecta directamente también al líder, que tendrá que asumir que estará en una situación de discontinuidad varias veces en su carrera, tal y como señala Ignasi Rafel.
En este sentido, María José Martín destaca que cuando el directivo deja de formar parte de una empresa, lo que más cuesta es recuperar la autoestima post desvinculación.
Definición de objetivos
Una vez superado el duelo, Bosco Fonts recuerda a los directivos en transición que, mayoritariamente, los cambios laborales siempre son buenos cuando están alineados con el objetivo profesional. Para Xavier Mir, es vital establecer una búsqueda ordenada y paciente, basada en tres pilares: definir los objetivos (considerar si es necesario un cambio de sector, por ejemplo); escribir un relato y contar con la ayuda de tres agentes: el outplacement, las empresas de headhunting y el networking.
Cultivar la red de contactos
Precisamente la red de contactos es primordial para volver más rápidamente al mercado laboral. Según Mir, entre el 60 y 70% de recolocaciones se producen gracias al networking, y para ello es necesario cultivar la red a lo largo de toda la carrera profesional, lo que permitirá fomentar la empleabilidad del directivo cuando se encuentre en un periodo de discontinuidad.
Además, el experto recomienda reservar el 10% del tiempo profesional para tareas que no estén directamente vinculadas con la empresa y así poder estar en forma física y mental intelectual y desarrollar la salud relacional.
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