by Raúl Lozano | 24 Oct, 2023 | Actualidad, Noticias
El alcalde ha destacado la importancia de atraer grandes inversiones a la ciudad para el desarrollo de la Sevilla del futuro y ha subrayado la necesidad de afrontar grandes retos en la ciudad. No obstante, y mirando a un horizonte a 20 años, ha reconocido que “si no se afronta el problema de tener los seis barrios más pobres de España” no se podrá planificar todo lo previsto, y “esa realidad, lejos de reducirse, se va extendiendo como una mancha de aceite”.
«Sevilla acelera»
Entre otras actuaciones, ha recordado la creación de una oficina que va a llamar ‘Sevilla acelera’, dependiente de la Gerencia de Urbanismo, para que “todos los proyectos que capte la Sevilla Open for Business no se queden sobre la mesa, ya que a veces llevan tanto tiempo parados que terminan aburriendo a los empresarios”.
“Será no sólo para captar inversiones, sino para que no se eternicen los proyectos que puedan llegar a Sevilla”, ha subrayado el alcalde, que ha puesto sobre la mesa la necesidad de solucionar algunas “debilidades” que quiere tratar cuanto antes con el Gobierno una vez formalizado, entre ellas “el déficit de infraestructuras que arrastramos desde el año 92, como terminar la SE-40, una vía que no sólo es para resolver problemas de movilidad del área metropolitana, sino que en torno a ella se crearán nuevas bolsas de oportunidades”.
Movilidad e infraestructuras
Además de lamentar que “nunca la SE-40 ha estado tan paralizada como ahora”, se ha referido a la futura conexión de la estación de Santa Justa con el aeropuerto, que, como marca una directiva europea, tendría que estar solventada en 2030 en todas las capitales de la Unión, de modo que, tras el ofrecimiento de la Junta para desarrollarla, espera que el Gobierno central colabore para que no se retrasen los plazos.
José Luis Sanz ha puesto en valor también las potencialidades de la ciudad, como el propio aeropuerto, con siete millones de pasajeros al año, “que nos conecta con 19 mercados, con 70 aeropuertos internacionales”, o “el puerto, el único comercial de interior de España, un motor económico de esta ciudad que hay que poner en valor”, unido todo a ello a puntos como “el parque científico y tecnológico más importante de España, con 560 empresas, más de 4.000 millones de euros de facturación, 30.000 personas trabajando y a solo diez minutos a pie del casco urbano”.
Presupuesto para 2024
Ha hecho referencia a los presupuestos de la ciudad para el próximo año, cuyo primer borrador quiere entregar la próxima semana, con más de diez millones de euros de aumento de inversión en limpieza, once en atención preferente a barrios o cinco para mantenimiento de los colegios, unas cifras que ha dicho son “básicas y previsibles”, y espera que todos los partidos lo apoyen “por encima de sus intereses políticos y partidistas”.
by Raúl Lozano | 13 Oct, 2023 | Actualidad, Noticias
Los proyectos empresariales se encuentran en un momento de cambio profundo, en el que convergen diferentes aspectos de transformación que tienen que ver con la búsqueda de la eficiencia, las nuevas tecnologías, los cambios geoestratégicos y estructurales de los mercados, los nuevos modelos de negocio o las nuevas formas de llegar a los clientes, entre otros.
Se trata de cambios que afectan a la configuración de los proyectos y, por lo tanto, a los directivos que los lideran, ya que aumenta la aparición de situaciones de transición en sus carreras. En estos momentos, el acompañamiento al directivo para acceder a una nueva etapa profesional se hace fundamental.
Para analizar estas Tendencias, el viernes 6 de octubre celebramos una sesión online, bajo el título
«Transición de carrera, recolocación y outplacement», en la que participaron
Orestes Wensell, director general de Talent Solutions ManpowerGroup España, y
Alfonso Jiménez, socio de Exec Avenue y miembro de la Junta Directiva de AED.
Puedes recuperar la sesión haciendo clic en este enlace.
Perfil y perspectivas del directivo en transición
Según Wensell, “la edad media de los directivos es de 48 años” y “se trata de personas que llevan unos 17 años en su organización, por lo que es su principal proyecto empresarial”. Sin embargo, “más del 80% de empresas dicen que no consiguen el talento que necesitan” y “se está alargando la edad a la que un ejecutivo puede tener acceso a un nuevo proyecto directivo”, explica Wensell, por lo que “los directivos deben enfrentarse a esta nueva etapa de forma positiva”.
Con relación a esto último, el experto hace hincapié en lo que para él debe convertirse en la principal máxima del directivo, y es que “los proyectos profesionales no dependen sólo de nosotros, van más allá de nuestro desempeño y valor”.
La actitud del directivo, clave en los procesos de transición
En palabras de Wensell, el acompañamiento “ayuda a integrar en el ADN nuevos conceptos para la transición y a marcar objetivos en base a lo que uno es y hacia dónde quiere ir”. Sin embargo, el acompañamiento depende en gran medida de la actitud del directivo.
Por ello, el experto recomienda “tomarse el proceso como un viaje”, con previsiones de “conseguir el cambio en el menor tiempo posible, pero sin ponernos metas a corto plazo, ni presión”. De hecho, define este proceso como “un momento de autodescubrimiento y reflexión, para pensar en las expectativas, en hacia dónde quiero ir, en cuáles son mis valores, en mis ideales de futuro, etc.”.
Finalmente, recomienda llevar a cabo un ejercicio de gestión de la carrera profesional y elaborar un plan de acción en base a tres objetivos fundamentales:
- Adquirir un rol comercial de nosotros mismos.
- Aumentar la capacidad de adaptabilidad y gestión.
- Fomentar la red de contactos y el networking.
by Raúl Lozano | 13 Oct, 2023 | Actualidad, Noticias
El jueves 5 de octubre celebramos en Madrid un Diálogo con Cristina Herrero, presidenta de la Autoridad Independiente de Responsabilidad Fiscal (AIReF), bajo el título “Transparencia y responsabilidad fiscal: claves para un crecimiento económico sostenible”. El acto fue presentado por Juan Carlos Gallego, presidente de AED Madrid, y moderado por Jesús-Sérvulo González, redactor jefe de El País.
La presidenta de la AIReF puso sobre la mesa la importancia de llegar a un acuerdo «en una senda de consolidación de deuda, en un compromiso de gasto” e insistió en que sería “muy buena señal que todas las fuerzas políticas, junto a las distintas comunidades autónomas y administraciones locales, se pusieran de acuerdo en los ritmos de ejecución”. Con estas palabras, Herrero puso de relieve la necesidad de un acuerdo de país que asegure el cumplimiento de las nuevas reglas fiscales de la Unión Europea y permita abordar desafíos como el envejecimiento, la reducción de la deuda y el cambio climático, entre otros.
Previsiones para finales de 2023 y 2024
Herrero expuso que la situación económica en España “resiste mejor” que las del resto de los países europeos. Sin embargo, la presidenta de la AIReF situó a las finanzas públicas españolas en una “posición de debilidad” y alertó de que a medio plazo el déficit se estancará en el 3% del PIB y la deuda en el 100% del PIB si no se toman medidas. “A largo plazo, la deuda volverá a aumentar impulsada por el efecto del envejecimiento de la población en partidas como las pensiones, la sanidad o los cuidados de larga duración”, explicó.
La presidenta de la AIReF destacó dos lecciones aprendidas desde la institución tras los múltiples estudios que realizan sobre la situación económica actual: la importancia del crecimiento económico para mitigar la deuda y la necesaria planificación para llevar a cabo medidas lo antes posible. “Si el gasto aumenta por un lado, es necesario que se aumente la recaudación de alguna manera, por lo que creemos que una de las recetas es la de ensanchar las bases imponibles”, destacó Herrero.
El papel de la AIReF y sus desafíos
También insistió en destacar el papel que desempeña la AIReF en la sociedad y los desafíos a los que se enfrenta como institución: “Nuestra labor principal es poner datos y análisis objetivos e independientes sobre la mesa”. Además, Herrero recordó que la AIReF desempeña una importante función de evaluación de políticas públicas, clave para asegurar una mayor eficiencia y eficacia en la gestión de los recursos públicos, destacó que “es una institución que necesita tener voz”, pero que escuchar es lo que más enriquece. “No sirve de nada estar en un laboratorio si no se escucha”, concluyó.
by Raúl Lozano | 4 Oct, 2023 | Actualidad, Noticias
El martes 3 de octubre celebramos la sesión online «Energía asequible y sostenible: desafíos y oportunidades» del Foro Nueva Economía, Nueva Empresa, con Carmen Becerril, presidenta de OMEL, y Patricia Urbez, consejera independiente de Enagás y directora general de Sector Público de Fujitsu España, y que moderó el CEO de Canaragua y presidente de AED Canarias, José Juan González.
La sesión sirvió para analizar los retos actuales de la transición energética, el controvertido papel que juega la energía nuclear o cómo la sostenibilidad debe estar integrada en las empresas, entre otros aspectos. Puedes recuperar la emisión en este enlace
Tal y como recordó Patricia Urbez, la transición energética representa un cambio estructural y a largo plazo del sistema global energético. “Surge de la necesidad de realizar acciones climáticas para mitigar el calentamiento global. Hay que reducir al máximo los combustibles fósiles y reemplazarlos por otros que tengan unas emisiones mucho más bajas o sean energías libres, energías que no generen emisiones”, subrayó.
En este sentido, enumeró tres de los grandes retos actuales:
- Reducir la huella de carbono.
- No incrementar el coste de la factura energética. Se trata de reducir la huella de carbono mientras seguimos siendo competitivos.
- Asegurar el suministro. No podemos adoptar un nuevo formato de energía que no asegure el suministro.
Asimismo, durante su intervención, ambas participantes subrayaron distintos temas de interés:
- El papel del hidrógeno verde. “España ya es líder mundial en energía renovable tradicional”, resaltó Urbez, y añadió que nuestro país tiene todos los ingredientes necesarios para ser claves en la producción de hidrógeno verde, como la climatología o el apoyo de la industria.
- La “mayor” debilidad del mercado energético europeo es la dependencia de Rusia. Carmen Becerril, presidenta de OMEL, quiso apuntar a raíz de la guerra de Ucrania que se ha constatado que Europa debe buscar la autosuficiencia energética, ya que “las renovables son energías autóctonas y las podemos explotar a unos precios que hoy por hoy son muy competitivos”.
- No es conveniente cambiar el mercado en un momento complejo. Becerril tampoco se mostró partidaria de cambiar un mercado “que ha funcionado durante 23 años” en un momento “álgido”. Según la experta, “hay que potenciar los mercados a medio y largo plazo para evitar la volatilidad”, fijando el precio a partir de un criterio marginalista.
- La energía nuclear. La presidenta de OMEL puso de manifiesto que la energía nuclear en España es el 20-22% del total de la energía que consumimos y recordó que esta tipología de energía no emite CO2. Es decir, si sumamos las energías renovables y la nuclear “el 77% de la energía eléctrica que produce España no tiene emisiones”, manifestó. Por ello, “prescindir de la energía nuclear si no hay una sustitución inmediata por energías renovables nos llevaría a quemar más gas”.
- Cambio cultural empresarial a todos los niveles. “Se debe incorporar la variable de sostenibilidad y de fomento de las energías sostenibles en los planes estratégicos de las compañías”, defendió Patricia Urbez. Es de vital relevancia que llegue al consejo de administración y que los puestos directivos y cercanos a la dirección “incorporen algún indicador con respecto a las iniciativas sostenibles dentro de su retribución”, propuso.
by Raúl Lozano | 28 Sep, 2023 | Actualidad, Noticias
Más de una treintena de directivos de AED se han reunido en el Juno House Club de Barcelona para escuchar a Oriol Pinya, Socio Fundador de Abac Capital y presidente de SpainCap, quien habló sobre la función directiva en las empresas participadas por Private Equity. La sesión se ha desarrollado a modo de conversación con Joan Ignasi Monfort, copresidente de la comisión de la Función Directiva de AED.
¿Qué valora una empresa de Private Equity (PE) sobre el director general de la compañía en la que tiene una participación?
- Tener un conocimiento profundo del sector.
- La experiencia internacional, dado que en muchos casos el plan estratégico de desarrollo de la empresa pasa por impulsar la internacionalización.
- Comprender, interpretar y saber realizar un excelente análisis del balance de situación, la cuenta de resultados y el cashflow, así como la relación que existe entre ellos.
- Conocer perfectamente todo lo que sucede y se hace en la compañía.
- “Saber hacerse el café” (habitualmente estas empresas no son de gran tamaño y por tanto no disponen de recursos ilimitados, por lo que el directivo, además de liderar, debe ser también una persona muy ejecutiva, capaz de “arremangarse y hacer cosas”).
¿Cuáles son los aspectos principales de la hoja de ruta de un PE una vez ha invertido en una empresa?
Cada PE aborda este proceso de un modo distinto, en función de distintas consideraciones. En términos generales, esta hoja de ruta pivota sobre los siguientes aspectos:
- Elaborar un plan estratégico.
- Realizar un presupuesto detallado del plan estratégico.
- Establecer claramente quién y cómo se ejecutarán las acciones previstas en el plan.
- Fijar KPI’s para medir la evolución del plan.
- Definir un nuevo modelo de gobernanza en la compañía, que pasa por la constitución de un nuevo consejo de administración, habitualmente con la participación de Consejeros independientes con experiencia sectorial y funcional en aquellas áreas clave para el futuro de la empresa.
- En ocasiones se produce también el nombramiento de un director general (que toma el relevo de las funciones ejecutivas del fundador de la compañía, cuyas funciones se irán reduciendo con el tiempo) y de un responsable del área financiera.
- También ocasionalmente el PE puede poner a disposición de la compañía recursos externos (o internos) para apoyar el desempeño de aquellas actividades críticas dentro del plan estratégico.
Profundicemos un poco en estas situaciones de cambio en los ejecutivos…
Es habitual que el fundador, tras vender su participación, dé un paso al lado en cuanto a su rol como primer ejecutivo. Normalmente se acuerda un período de transición, que puede incluir la permanencia en el Consejo de Administración de la compañía, y se acuerda la llegada de un nuevo director general que le va a sustituir en el ejercicio de dichas funciones ejecutivas.
Este es un proceso natural, muy frecuente en empresas de tamaño medio y de carácter familiar, para las cuales es probable que en el pasado no hayan tenido éxito a la hora de encontrar a un director general de alto nivel. La llegada del PE acelera este tipo de situaciones, favoreciendo así la profesionalización de la compañía.
¿Cuáles son los errores más frecuentes que cometen los directivos en empresas participadas por PE?
Muchos directivos no comprenden realmente cómo funciona el negocio del PE. En ocasiones también cometen equivocaciones en el proceso de toma de decisiones. En empresas participadas por PE, el primer ejecutivo debe tener muy claro, a la hora de tomar cualquier decisión, su impacto en:
- EBITDA
- Cash Flow
- Múltiplo de salida del PE
Si el impacto de la decisión no es claramente positivo tomando en cuenta estos tres factores, por lo general esa decisión será incorrecta.
Además, ese primer ejecutivo debe tener una mentalidad de empresario, ya que normalmente él o ella es también inversor. Eso significa que está en juego su patrimonio, lo cual es un cambio de mentalidad enorme en comparación, por ejemplo, con el ejecutivo de una empresa multinacional. Por ello, los ejecutivos que, en la negociación con el PE, se enfocan en el sueldo y no en las condiciones de salida, es probable que no estén comprendiendo el deal que tienen delante.
Por último, los ejecutivos deben ser conscientes que tienen bajo su responsabilidad de la primera a la última línea de la cuenta de resultados.
¿Qué porcentaje de las operaciones de PE son éxitos?
- Según el estudio de rentabilidad del sector del PE realizado por SpainCap, la TIR de los fondos del PE y VC (Venture Capital) durante los últimos 15 años es del 14% neta (con una muestra del 40% de las operaciones totales).
- Es indiscutible que en el mundo del PE, tanto a nivel nacional e internacional, vas a ganar más dinero en PE que en bolsa.
- Hay que tener en cuenta que no es lo mismo la rentabilidad de un fondo que la rentabilidad de una operación.
¿Qué cifras son las habituales que se pueda llevar un directivo en un buyout?
- La rentabilidad de una inversión de un PE es buena si se sitúa por encima de un múltiplo del 2,5 – 3. Esta es la rentabilidad que está alineada con las expectativas de nuestros inversores.
- En estas circunstancias, de acuerdo con las condiciones de salida pactadas con el ejecutivo, esto puede suponer retornos que se cuentan en algunos millones de euros.
- Por ello, para un directivo, este tipo de operaciones son excelentes oportunidades para obtener unos ingresos que difícilmente conseguirían en una empresa tradicional, y además en un contexto en el que este tipo de deals tienen altas probabilidades de éxito, como atestigua el informe de SpainCap.
Recomendación para el directivo que está liderando la operación en este entorno de subidas de interés.
- Es preciso entender que, a pesar de lo ocurrido en los últimos años, lo habitual es que el capital tenga asociado un coste.
- En las actuales circunstancias, ello implica que cuando el directivo tiene que tomar decisiones de inversión, la exigencia de rentabilidad es mayor.
- El efecto de estos mayores tipos de interés sobre la salida de la inversión implica que se paga menos múltiplo (normalmente un punto menos que antes), y/o que la salida se alarga un poco en el tiempo.
by Raúl Lozano | 28 Sep, 2023 | Actualidad, Noticias
Una treintena de socios han visitado el centro de innovación turística
Marina Innova Hub, ubicado en
Lanzarote. Su presidente,
José Martínez, y su equipo de dirección nos acompañaron durante la visita.
También conocido como miHUB, este espacio referente en Canarias es un concentrador que permite agrupar diferentes nodos de una red de laboratorios de innovación. Su función principal es establecer una conexión entre un número indefinido de laboratorios y permitir el intercambio de conocimiento, para poder funcionar como departamento de innovación de cualquier empresa.
miHUB aporta sus instalaciones, agrega y comparte conocimiento, la experiencia en tecnología y turismo de su equipo, la metodología de diagnóstico y desarrollo de proyectos y la capacidad de aunar a empresas, emprendedores y mecanismos de financiación para el acceso al mercado.
También hubo tiempo para visitar, a orillas del Parque Nacional del Timanfaya, la bodega Stratvs, una de las más premiadas de la isla.
