by Raúl Lozano | 21 May, 2026 | Actualidad, Noticias
Canarias afronta un momento decisivo para su competitividad. El debate ya no se limita a crecer más, sino a crecer mejor: con mayor calidad, mejor conectividad, más capacidad para atraer talento y una administración que facilite la ejecución empresarial. Este fue uno de los principales ejes del Diálogo de AED en Canarias, en el que participaron Alicia Martinón, presidenta del Grupo Martinón, e Ignacio Medina, consejero delegado de Binter, dos compañías canarias que han construido escala desde las islas y que aportaron una visión directa sobre los retos estructurales del territorio.
A lo largo de la conversación, moderada por José Juan González Salmah, presidente de AED en Canarias y CEO de Canaragua, se puso de manifiesto una tensión clara: Canarias cuenta con una marca reconocida, un destino consolidado, empresas competitivas y una posición diferencial en calidad de vida, pero también arrastra cuellos de botella que afectan directamente al crecimiento empresarial. La conectividad, la vivienda, el absentismo, la falta de talento, la regulación, la lentitud administrativa y la sostenibilidad del modelo turístico aparecen como factores que ya no pueden tratarse de forma aislada.
La conectividad como infraestructura crítica para competir
La conectividad no se planteó solo como una cuestión de transporte, sino como una condición básica para el desarrollo económico de Canarias. En un territorio insular, las conexiones aéreas condicionan el turismo, la movilidad de los residentes, la atracción de talento, la llegada de inversión y la capacidad de las empresas para operar con normalidad.
Las compañías deben incorporar la conectividad a su mapa de riesgos estratégicos. No se trata únicamente de analizar rutas o costes de transporte, sino de entender qué impacto tendría una crisis de combustible, una reducción de frecuencias, una pérdida de ayudas al residente o una saturación de infraestructuras sobre el negocio, el talento y la cuenta de resultados.
Del volumen turístico a la calidad del destino
El debate sobre el turismo no se centró en cuestionar el modelo, sino en cómo hacerlo evolucionar sin poner en riesgo aquello que genera empleo, actividad y riqueza. La conversación apuntó a la necesidad de avanzar hacia un turismo de mayor calidad, más vinculado a la comunidad local y capaz de distribuir mejor el gasto hacia otros sectores: agricultura, restauración, artesanía, pequeñas empresas y servicios complementarios.
Crecer mejor exige definir qué tipo de turismo quiere atraer Canarias y qué parte del modelo actual debe ajustarse. Para la alta dirección, esto implica priorizar calidad, renovación de activos, experiencia de cliente y diferenciación frente a una lógica puramente basada en volumen.
El entorno público-administrativo como freno competitivo
Uno de los mensajes más claros de la sesión fue que muchas empresas han realizado un esfuerzo relevante de renovación y profesionalización, especialmente en el sector turístico, pero el entorno no siempre acompaña. Se mencionaron problemas vinculados a licencias, urbanizaciones no recepcionadas, carreteras, accesos, planificación territorial, residuos, vivienda e infraestructuras básicas.
La regulación y la agilidad administrativa ya no son un asunto externo a la empresa. Condicionan inversiones, plazos, costes, retornos y decisiones de expansión. Los consejos de administración deberían evaluar el riesgo regulatorio y administrativo con el mismo rigor que analizan el riesgo financiero o comercial.
Talento, vivienda y formación: el nuevo límite al crecimiento
La conversación reflejó que el talento se ha convertido en una restricción real. No solo por la dificultad de encontrar perfiles, sino porque la falta de vivienda puede impedir que profesionales que ya han aceptado una oferta terminen incorporándose. A ello se suma el absentismo, la necesidad de reforzar la formación profesional, los idiomas y la capacitación técnica.
Las empresas deben actuar en dos planos: por un lado, reforzar cultura, orgullo de pertenencia, desarrollo profesional y formación interna; por otro, impulsar alianzas empresariales para abordar capacidades comunes, especialmente en formación dual, perfiles técnicos y empleabilidad local. Esperar solo una solución pública puede no ser suficiente.
La resiliencia empresarial se mide en caja, proveedores y capacidad de adaptación
La sesión aterrizó la idea de resiliencia en indicadores concretos. Se habló de EBITDA, deuda, generación de caja, dependencia de proveedores, rotación, absentismo, satisfacción del cliente, evolución del mercado y capacidad de anticipar cambios. La experiencia del COVID apareció como un punto de inflexión para entender que la caja es el verdadero “respirador” de la empresa.
La resistencia de una compañía debe medirse de forma continua. No basta con mirar ventas o crecimiento. La pregunta relevante es si la empresa tiene caja suficiente, proveedores críticos protegidos, capacidad de reacción ante una crisis y una posición financiera que le permita tomar decisiones sin quedar atrapada por la urgencia.
La inteligencia artificial debe aplicarse a problemas reales del negocio
La IA apareció como una palanca ya presente en áreas comerciales, atención al cliente, predicción de flujos, mantenimiento, eficiencia operativa, programación de equipos y análisis de datos. Sin embargo, también se subrayó que no resolverá por sí sola problemas estructurales como la falta de vivienda, el absentismo o determinadas necesidades de mano de obra en sectores intensivos en servicio.
El reto no es “hacer algo con IA”, sino identificar dónde aporta eficiencia, seguridad, mejor diagnóstico, mejor experiencia de cliente o mayor capacidad de decisión. La IA debe abordarse desde casos de uso concretos y con una gestión rigurosa del dato, especialmente en sectores donde la confianza, la privacidad y la operativa son críticas.
Reflexión final
El Diálogo dejó una idea de fondo clara: Canarias tiene capacidad para competir, pero necesita resolver los límites estructurales que condicionan su crecimiento. La ventaja no estará solo en la marca, el clima o el atractivo del destino, sino en la capacidad de coordinar empresa, administración, talento, infraestructuras y tecnología.
Para CEO’s, comités de dirección y consejos, el mensaje es directo: la competitividad de Canarias no depende de una única palanca. Exige defender la conectividad, elevar la calidad del modelo turístico, reducir fricciones administrativas, invertir en talento, fortalecer la caja y aplicar la IA con criterio empresarial. La oportunidad está en convertir los condicionantes del territorio en una agenda estratégica compartida, capaz de sostener crecimiento, empleo y competitividad a largo plazo.
by Raúl Lozano | 21 May, 2026 | Actualidad, Noticias
Las organizaciones que integran el bienestar en su forma de operar pueden alcanzar entre un 20% y un 25% más de productividad, pero muchas empresas siguen abordándolo como un conjunto de beneficios aislados. En plena aceleración tecnológica, la cuestión ya no es únicamente cuánto puede producir una organización, sino durante cuánto tiempo puede sostener ese rendimiento sin deteriorar la salud, el criterio y el compromiso de sus profesionales. Esta tensión centró el Encuentro de AED con Mar Cabra, directora ejecutiva y cofundadora de The Self-Investigation, periodista, emprendedora social y premio Pulitzer, y Marta Valer, directora nacional de Cuentas Estratégicas de Fundación Randstad.
La inteligencia artificial y las nuevas herramientas digitales prometen liberar capacidad y acelerar procesos, pero también están aumentando la fragmentación, la multitarea y la carga cognitiva. Trabajar más rápido no siempre significa decidir mejor. Para la alta dirección, el riesgo aparece cuando la transformación tecnológica avanza sin revisar las dinámicas organizativas que determinan la concentración, la creatividad, la colaboración y la calidad de las decisiones.
Las diferencias entre compañías empiezan a ser visibles. Algunas están tratando el bienestar como una variable de productividad, absentismo y retención; otras mantienen políticas que apenas influyen en la experiencia cotidiana de los equipos. La baja utilización de los recursos disponibles no siempre revela desinterés: puede ser la señal de una cultura donde faltan tiempo, confianza o legitimidad para utilizarlos. El dato resulta especialmente relevante: uno de cada dos trabajadores europeos teme reconocer que se encuentra mal por las posibles consecuencias laborales.
En esta transformación, los mandos intermedios ocupan una posición especialmente delicada. Son quienes traducen las decisiones estratégicas, detectan las primeras señales de desgaste y sostienen el cambio, pero también concentran una parte significativa de la presión operativa y emocional. Para consejos y comités de dirección, la pregunta ya no es cuántas iniciativas de bienestar existen, sino qué prácticas de liderazgo, cargas de trabajo y expectativas de disponibilidad pueden estar consumiendo silenciosamente el capital humano que sostiene el negocio.
El análisis completo, con los principales aprendizajes y criterios de decisión para directivos, forma parte del Executive Insight exclusivo para socios de AED.
by Raúl Lozano | 18 May, 2026 | Actualidad, Noticias
En sectores industriales y tecnológicos, competir ya no depende únicamente de innovar, sino de hacerlo con suficiente velocidad sin comprometer la estabilidad del negocio. Frente a mercados con mayor acceso a capital y capacidad para financiar proyectos incluso antes de su validación, las empresas españolas deben aprender a escalar con recursos más limitados. Esta tensión centró el Diálogo de AED con Yanina Hallak, CEO y cofundadora de UARX Space, y Adrián García-Aranyos, presidente de Thune Eureka, moderado por Sonia López Mera, consejera de AED Galicia, socia de Aquatica Ingeniería Civil y Senior Advisor en PwC Deals.
Las experiencias de una compañía vinculada al New Space y de una empresa industrial familiar muestran que tradición y disrupción no son modelos necesariamente opuestos. La agilidad de una startup puede acelerar la experimentación y la toma de decisiones, mientras que el conocimiento acumulado, la resiliencia y la visión a largo plazo de una organización consolidada pueden aportar una base difícil de replicar. El desafío para la dirección consiste en combinar ambas capacidades sin que la burocracia paralice la innovación ni la velocidad genere riesgos difíciles de controlar.
Las diferencias entre empresas aparecen, sobre todo, en la ejecución. Algunas organizaciones consiguen priorizar, validar pronto y movilizar a sus equipos alrededor de una misión compartida; otras quedan atrapadas en procesos de decisión prolongados, iniciativas sin impacto económico claro o modelos de colaboración que diluyen la responsabilidad. En este contexto, la cultura y el propósito dejan de ser elementos reputacionales para influir directamente en la retención del talento, el compromiso y la capacidad de actuar bajo incertidumbre.
La financiación y los ecosistemas añaden una dimensión estratégica al reto. Incorporar capital, colaborar con compañías consolidadas o apoyarse en proveedores y socios puede acelerar el crecimiento, pero también condicionar la autonomía y desviar la organización de sus objetivos originales. Para consejos y comités de dirección, la cuestión no es elegir entre proteger el legado o apostar por la innovación, sino entender qué debe preservarse, qué necesita evolucionar y qué alianzas permitirán competir en una economía industrial cada vez más exigente.
El análisis completo, con los principales aprendizajes y criterios de decisión para directivos, forma parte del Executive Insight exclusivo para socios de AED.
by Raúl Lozano | 14 May, 2026 | Actualidad, Noticias
En un contexto de incertidumbre geopolítica y creciente presión regulatoria, la sostenibilidad ha trascendido el mero cumplimiento para consolidarse como un pilar de autonomía estratégica. En este nuevo Diálogo de AED, Ernesto Barceló, Chief ESG Officer de Gestamp, analizó cómo la transición hacia un modelo descarbonizado y circular redefine la competitividad industrial y la toma de decisiones en la alta dirección. La sesión fue moderada por Julieta de Micheo, Directora de RRII y ESG de la EMT de Madrid.
La sostenibilidad en la gestión del riesgo geopolítico y autonomía: La transición a una era de «autonomía estratégica» sitúa a la sostenibilidad como una oportunidad para asegurar la continuidad del negocio. En sectores críticos, como el acero y el aluminio, la capacidad de procesar materiales de proximidad y reducir la dependencia de mercados exteriores es hoy una ventaja competitiva fundamental frente a disrupciones en la cadena de suministro.
La evolución del reporte: Los indicadores de ESG (ambientales, sociales y de gobernanza) han pasado de ser temas periféricos para integrarse en el «core» estratégico. Los consejos deben exigir el mismo rigor y trazabilidad para las emisiones de CO2 o los datos de economía circular que para los estados financieros.
Economía circular: El concepto de residuo está desapareciendo para dar paso a la materia prima secundaria de alta calidad. La clave no es sólo reciclar, sino integrar verticalmente la cadena de valor para garantizar el acceso a materiales descarbonizados. Por ejemplo, el acero es materia prima y la chatarra será materia prima secundaria. Esto no solo reduce la huella de carbono, sino que blinda el acceso a recursos en un mercado de alta demanda.
El desafío del hidrógeno y la tecnología en la descarbonización: La verdadera disrupción no vendrá solo de la energía renovable, sino de cambios profundos en la reacción química de la producción industrial del acero (sustituir carbono por hidrógeno en la reducción del hierro).
Simplificación de la gobernanza: Ante la «avalancha normativa» (Directiva CSRD, Ley Ómnibus), el riesgo es caer en la parálisis burocrática. La alta dirección debe filtrar el ruido legislativo y centrarse en la «doble materialidad»: aquello que impacta financieramente en la empresa y aquello donde la empresa tiene un impacto real en el entorno. Si todo es prioritario, nada lo es.
Responsabilidad compartida en la cadena de suministro La sostenibilidad no se puede imponer sólo por «orden y mando» a los proveedores, especialmente cuando estos son pequeños. Se requiere un enfoque colaborativo y pragmático para asegurar que toda la cadena de valor cumple con estándares de derechos humanos y ambientales, entendiendo que cualquier fallo en un eslabón remoto tiene hoy un impacto reputacional y legal directo en la matriz.
by Raúl Lozano | 14 May, 2026 | Actualidad, Noticias
La financiación empresarial atraviesa una transformación profunda, marcada por una regulación bancaria más estricta (Basilea IV) y una inestabilidad geopolítica que compromete el acceso a recursos tradicionales. En este escenario, la gestión del capital ha dejado de ser una cuestión meramente financiera para convertirse en una prioridad estratégica en la agenda de los consejos de administración.
Estas fueron las principales reflexiones compartidas por Elena Rico, Managing Partner en Iberia de Impact Partners, en una nueva sesión de Diálogos organizada por AED.
Rico señaló que la «obsesión» por el modelo de financiación tradicional, históricamente dependiente de la banca en un 70-80%, representa ahora un riesgo para la competitividad. La prioridad actual de los directivos debe ser integrar la estrategia de capitalización en su planificación a largo plazo, ya que las fuentes de financiación son ahora más selectivas y exigentes. El desafío radica en aceptar que la diversificación no es un ciclo pasajero, sino un cambio estructural. El uso de nuevos actores, como fondos de deuda o private equity, aporta una rapidez y una mirada orientada al futuro que la deuda tradicional, basada en el análisis del pasado, no puede ofrecer.
La capitalización en la mesa del CEO
Uno de los ejes centrales del diálogo fue la necesidad de dotar a las organizaciones de estructuras financieras más sofisticadas. Rico subrayó que existe una correlación directa entre la apertura al capital privado y el crecimiento: las compañías con acceso a estos instrumentos crecen hasta ocho veces más rápido en ventas.
En este sentido, abogó por que el Consejo de Administración evalúe de forma constante si sus instrumentos actuales permiten la escalabilidad o si, por el contrario, están limitando el desarrollo global de la empresa. No tratar la financiación de manera reactiva es fundamental; para Rico, el equipo directivo debe construir relaciones con los proveedores de capital «antes de necesitarlos».
Gobernanza y el reto de la escala global
Una de las reflexiones más potentes de la jornada fue la importancia de la «gobernanza humilde». Ante la irrupción de la inteligencia artificial y los cambios geopolíticos que pueden invalidar modelos de negocio en poco tiempo, el CEO no puede decidir desde la arrogancia. La ventaja competitiva surge al mantener una estructura abierta a la ayuda externa y capaz de cuestionar el propio modelo operativo.
Finalmente, Elena Rico situó la ambición de escalar fuera del mercado doméstico como el verdadero motor de supervivencia. Las empresas deben analizar si su estrategia de crecimiento permite la competencia internacional o si se están quedando en nichos con riesgo de desaparición ante competidores más dinámicos y capitalizados. El éxito en este nuevo escenario requiere no solo un plan de ejecución sólido a futuro, sino también un liderazgo capaz de adaptarse a entornos que mutan súbitamente.
by Raúl Lozano | 13 May, 2026 | Actualidad, Noticias
La irrupción de la inteligencia artificial generativa está redefiniendo la relación entre empresas, clientes y crecimiento. Más allá de una mejora tecnológica, este cambio está alterando la forma en que las marcas captan demanda, construyen visibilidad y compiten en un entorno cada vez más mediado por algoritmos y automatización.
A partir de la conversación mantenida con Joan Jordi Vallverdú, Global Client President de Omnicom, se analizó cómo la IA está transformando el marketing en un sistema de inteligencia empresarial y qué implicaciones tiene este cambio para la alta dirección. La sesión también abordó cuestiones como la pérdida de visibilidad directa de las marcas, el valor estratégico del dato propio y la necesidad de reorganizar estructuras y equipos para competir en un entorno dominado por la inteligencia artificial.
La cuestión de fondo para las organizaciones ya no es únicamente cómo incorporar IA, sino cómo integrar tecnología, datos y criterio humano para sostener la competitividad y la relación con el cliente en los próximos años.
Este análisis forma parte del Executive Insight de AED, un contenido exclusivo para socios que profundiza en las implicaciones estratégicas y recomendaciones para la toma de decisiones, distribuido a través de AED Informa, la newsletter quincenal de los jueves.
