Los Search Funds, o Fondos de Búsqueda, son un modelo de inversión que combina la ambición de jóvenes emprendedores, el capital de grandes inversores y la voluntad de crecimiento de pequeñas y medianas empresas sin planes de sucesión. En concreto, es la figura del Search Funder, que suele ser un joven emprendedor, la que se encarga de la búsqueda e identificación de pymes sólidas y con potencial de crecimiento para, posteriormente, establecer relaciones con inversores que puedan estar interesados en formar parte del proyecto. La relación entre la organización, los inversores y el Search Funder se centra en hacer crecer el beneficio de la compañía y culmina con la venta de la organización a un tercero.
En una nueva sesión online del foro Nueva Economía Nueva Empresa y de la AED, moderada por Jan Simon, Managing Partner Vonzeo Capital Partners y Finance Instructor Haas-Berkeley e IESE Business School, en la que han participado Rubén Campo, socio fundador en Proyecto Salvavidas; Carlos Fernández, director de Vesta Capital Partners; José Martín Gutiérrez de Cabiedes, Founder & Managing Partner de Cabiedes & Partners SCR; y León Bartolomé, private investor, owner & CEO de Alcarama Proyectos Inmobiliarios, se ha debatido sobre la efectividad de este modelo. Todos han coincidido en que esta fórmula de inversión, desarrollada en Estados Unidos y que ha aterrizado recientemente en España, supone una oportunidad de lo más atractiva para tres colectivos diferentes:
1-Jóvenes emprendedores con la ambición de posicionarse en cargos directivos.
2-Empresas que persiguen un crecimiento potencial.
3-Inversores que apuestan por un proyecto en busca de un beneficio económico.
Aspectos clave de los Search Funds:
Viabilidad del negocio: Como en cualquier tipo de inversión, se tiene en cuenta la viabilidad de la operación. Los inversores que forman parte de este proceso, normalmente son entre 12 y 16 distintos, tienen un objetivo económico, el retorno del cashflowinvertido y, además, dan una gran importancia a la trayectoria de la compañía y a su posición en el sector.
Realineamiento de intereses: Todos los agentes del proceso (empresa, Search Funder e inversores) deben conocer a la perfección la organización, entender su estrategia y mantener una relación estrecha que les permita trabajar en una misma línea: hacer crecer la empresa en cuestión. Es importante tener en cuenta que todos los miembros que forman parte de la operación ponen en juego su futuro profesional y el retorno económico de la operación realizada.
Obtención de beneficios: Todo este proceso tiene como objetivo potenciar un negocio ya existente que, gracias a la inyección de capital de los inversores y a la visión emprendedora del Search Funder, se culmina con la venta de la organización a un tercero y la obtención de beneficios por parte de todos los agentes implicados en el proceso.
¿Cómo será la recuperación económica en España y Europa? David Cabero, General Manager Europe de Bic Group, nos responde una entrevista emitida por el espacio Foro Directivos de Radio Intereconomía. El directivo se muestra optimista respecto al futuro y da tres claves a tener en cuenta a la hora de tomar decisiones: el impacto a largo plazo, distinguir lo importante de lo urgente y decidir qué se debe cambiar y qué no.
Escucha la entrevista completa aquí:
¿Se ha retomado la normalidad en el Grupo Bic tras la pandemia?
Se está retomando, esto es algo que no solo nos incumbe a nosotros, en el resto de los sectores la pandemia se está dejando atrás y estamos empezando a ver una recuperación bastante sostenida y fuerte en nuestros mercados y en general. Al final, Bic habla con muchos otros mercados como los supermercados y las pequeñas tiendas. Se puede decir que, de forma global, tanto en España como en Europa, estamos viendo cada día más cerca la recuperación.
¿Durante la pandemia hemos utilizado más bolígrafos?
Se han utilizado mucho, pero cuando hablamos de bolígrafos también hablamos de productos para colorear para los niños. Todas las familias que tenían hijos y estaban en casa durante la pandemia, tenían que ocupar a sus hijos de alguna forma. Se han hecho muchos ejercicios de creatividad con rotuladores, bolígrafos y lápices que han ayudado a mantener ocupadas a muchas personas durante la pandemia, desde pequeños a medianos y mayores.
Como directivo le ha tocado vivir varias crisis, pero si tuviéramos que hablar de la diferencia de la actual con las anteriores, ¿Cómo valoraría la actual?
En el pasado, las crisis eran el final de un fin de ciclo, las economías tenían un crecimiento sostenido de unos cinco, diez años que finalizaba con una subida de precios de las materias primas como el petróleo o los inmuebles. Era un círculo vicioso que terminaba explotando y los bancos centrales tenían que salir a aumentar los tipos de interés para frenar economía. Cuando esto sucede, tanto para las empresas como para las familias, financiar nuevos proyectos tiene un coste mucho más alto, lo que hace que no sean viables. Eso era a lo que estábamos acostumbrados, pero esta crisis es muy diferente. En esta ocasión, estamos viviendo un problema de salud, eso quiere decir que no es un problema de la economía. A nivel global y de manera sincronizada, tuvimos que encerrarnos en casa durante tres meses y es algo que no habíamos vivido nunca hasta la fecha. La intensidad de la caída, al igual que el espacio temporal en el que ha ocurrido todo, ha sido muy corto. Eso nos hace pensar que la salida también será relativamente rápida porque veníamos de una economía que, si bien no estaba en pleno funcionamiento, tampoco estaba agotada.
¿Cree usted que con el plan de vacunación y la apertura de las fronteras estamos tomandoimpulso para salir de la crisis?
Si, como bien decía antes, el problema es de salud y según dicen los expertos, está en vías de solucionarse con la vacunación avanzando en España y en Europa. Este factor está dando mayor confianza en el mercado y a las empresas. Con lo cual, poco a poco la actividad está volviendo a sus ritmos normales. Pero no debemos olvidar que la recuperación es una recuperación asimétrica. China recuperó el año pasado, Estados Unidos lo ha hecho este año y para mí, Europa, alcanzará los niveles del PIB del año 2019 a finales del 2022. En el caso de España, la recuperación probablemente será en el año 2023 por el peso de los sectores como el turístico. Pero el crecimiento ya se está empezando a notar, y cuando digo que hay sectores que van a responder de forma distinta a la crisis, eso quiere decir que los ejecutivos también debemos responder de forma diferente.
La toma de decisiones varía según se vaya a realizar en tiempos de crisis o en tiempos de recuperación, durante esas situaciones, ¿en qué se suele basar el directivo para tomar decisiones?
El directivo a final de cuentas es un humano, y el humano tiene una parte racional y otra emocional. La parte racional, cuando hay que decidir dice: `Este es el diagnóstico de la situación, estas son las opciones, los costes y los beneficios’. Esto es la teoría. Ahora bien, en la práctica, al momento de decidir, el ejecutivo es un humano y las emociones en un momento de crisis pueden jugar en contra. Es decir, hay miedos, presiones (del jefe, del mercado, de responsabilidad) y está la sensación de la falta de tiempo y de que hay que tomar una decisión muy rápido. En el momento, los miedos se acentúan y generan una tensión que hace que cambie la forma de decidir. Esto puede quedar paliado por la cultura de la empresa, del equipo o por el estilo de liderazgo que distingue mucho al directivo.
Desde su punto de vista, ¿cómo se deben gestionar situaciones de crisis?
Yo diría que hay que tener en cuenta tres claves a la hora de tomar decisiones en tiempos de crisis: el impacto que va a tener a largo plazo, distinguir lo urgente de lo importante (hay cosas que no son urgentes pero se deben parar a pensarlas) y decidir qué se debe cambiar y que no. Es decir, toca decidir si cambiamos la parte operacional (los costes, nuestro capital), la organizacional (qué departamentos son los mejores para la empresa, la estrategia) o la innovación (preguntarnos: ¿Vamos a mantener los mismos productos con el mismo enfoque o cambiarlos porque nuestro cliente consumirá diferente?).
La innovación es una parte fundamental del negocio de Bic, ¿esta ha sido fundamental para cambiar la situación de crisis?, ¿cómo la trabajan por dentro?
En Bic, la innovación se trabaja tanto por dentro como por fuera. Por fuera porque estamos comprando empresas, haciendo adquisiciones y lo estamos llevando a cabo en un momento de crisis. A nivel interno, con nuevos productos más enfocados en la sostenibilidad, teniendo siempre presente cómo aportarle un valor agregado a ese producto. No nos cerramos a lo que sabemos hacer sino que intentamos captar empresas que saben hacer cosas mejor que nosotros y de esa forma, poder darle un mayor valor agregado a nuestros consumidores y clientes.
El próximo miércoles, 9 de junio, a las 19 h, la AED te ofrece una sesión online en la que varios expertos en la materia debatirán sobre los Search Funds o Fondos de Búsqueda, novedosos vehículos de inversión a través de los cuales jóvenes emprendedores reciben capital de un grupo de inversores para financiar la búsqueda y posterior adquisición de una pyme sólida con potencial de crecimiento.
Para el empresario que no tiene un plan de sucesión definido, los Search Funds ofrecen una solución ideal para asegurar la continuidad y éxito de su negocio, mediante la transmisión de la empresa a un emprendedor que comparte sus valores y su visión a largo plazo.
Durante la sesión, los expertos presentarán un caso real y debatirán sobre las oportunidades que representa esta nueva modalidad de inversión que va ganado cada vez más peso en España.
En el 25 aniversario de la AED, hablamos con José María Jordá, que desde su fundación hasta 2011 desempeñó el cargo de secretario general, y de 2011 a 2014 el de vice-presidente. En esta entrevista, nos cuenta cómo ha sido su recorrido junto a los líderes más destacados del país desde entonces hasta hoy, así como los hitos y retos que enfrentan los líderes en la actualidad para consolidar su liderazgo y el futuro de sus empresas.
José María: ¿Qué motivaciones e inquietudes provocaron la fundación de AED? ¿Siguen siendo válidas a día de hoy?
La fundación de AED-Asociación Española de Directivos fue el resultado de la voluntad de dos asociaciones (Asace y Club Financiero) que operaban en Barcelona con distinta vocación y que asumieron el objetivo común, alentado por Isidro Fainé, de impulsar una entidad que agrupara al directivo a título voluntario y personal para dotarle de voz propia y representatividad, organizando actividades que favorecieran su desarrollo, conocimientos, conductas y también proyección social, en consonancia con su compleja y exigente labor profesional.
Desde la perspectiva que me dan estos 25 años, reconozco el mérito y la generosidad que supuso autoliquidar ambas asociaciones en pleno funcionamiento ante el propósito de crear una nueva entidad de carácter nacional, independiente, plural, abierta a toda clase de directivo, indistintamente de su rango o sector de actividad. Fue una renuncia en aras a un proyecto más ambicioso del que estábamos plenamente convencidos. Hoy, todos esos objetivos me siguen pareciendo muy vigentes.
Como uno de los artífices de la creación de AED, en 1996, ¿cuál es tu visión sobre la labor realizada, 25 años después?
En los inicios tuvimos como prioridad la integración de los dos colectivos, pues solo unos pocos eran socios de las dos entidades, si bien éstos fueron determinantes para las negociaciones y cimentación del proyecto AED. Simultáneamente, impulsamos la programación de actividades que respondieran a las expectativas de los socios y con el atractivo suficiente que nos facilitara la captación de nuevos miembros. La apertura de la oficina de Madrid, con una junta propia y un programa específico, supuso un paso imprescindible para la expansión territorial, que hoy aún no se ha detenido. Inicios modestos basados en la tenacidad, solvencia económica y funcional junto a la capacidad de adaptación a los cambios sociales y a las crisis han sido valores que han acompañado siempre la gestión de la entidad.
Pero me gustaría ahora referirme a los últimos años, posteriores a 2014, cuando dejé mis responsabilidades. Desde fuera adquieres otra perspectiva y he podido percatarme de la evolución positiva de la entidad con iniciativas tan exitosas como el programa “De directivo a consejero” con KPMG e IESE, la transformación del histórico Premio al directivo o el despliegue digital que en 2018 me contaba Xavier Gangonells; una anticipación en toda regla que, cuando se convirtió en exigencia en 2020, tuvo una aplicación total e inmediata, permitiendo un funcionamiento óptimo de la entidad así como la organización de actividades en formato virtual en cantidad y calidad inimaginables, que no sólo han estimulado al socio sino que han logrado incrementar la masa social en un escenario muy adverso.
25 años dan para mucho y durante los 15 primeros fuiste secretario general de AED. ¿Podrías recordar algún momento en especial?
Sin duda el momento más especial fue impulsar la creación de CEDE, justo un año después de la fundación de AED, para dar cabida a todas las asociaciones de directivos del país que agrupasen a directivos de diversos ámbitos y a modo de federación representativa, que no existía.
Otro recuerdo especial llega cuando el flamante World Trade Center de Barcelona nos cedió un espacio para trasladar las oficinas de AED y la sede de la entidad a cambio de la prestación por nuestra parte de unos servicios que le requerían sus estatutos internacionales. También la cesión por gentileza de H10 de un salón habilitado para ubicar nuestras oficinas en Madrid, anexas al hall del hotel Villa de la Reina.
En otro contexto destacaría la gestación de la figura del socio corporativo, con el fin de vincular a las empresas para que aportaran conocimiento y recursos económicos sin perjudicar las prerrogativas del socio individual, esencia de nuestro colectivo. Hoy sigue siendo uno de los pilares de la organización.
¿Cómo ves el futuro de los directivos y de la asociación?
A mi juicio, un reto personal de futuro para todo directivo es reducir la contradicción entre los valores que pregona y sus actos. En definitiva, debe mejorar su calidad humana y ejercer un liderazgo basado en una alta reputación y en la ejemplaridad. La asociación tiene la misión de ayudar al directivo en su camino hacia esa excelencia. Una de las enseñanzas de la actual crisis nos dice que debemos y podemos cambiar muchas cosas que están a nuestro alcance para participar en la construcción de una sociedad mejor por parte de las empresas y las organizaciones, en beneficio de todos. No podemos correr el riesgo de quedarnos impasibles. Hay que frenar las enormes desigualdades sociales y acabar con la pobreza antes de que sea tarde.
Otro hecho que me preocupa: el avance de la IA viene acompañado de un debate ante la aplicación indiscriminada de la tecnología y la dimensión ética del avance tecnológico a ultranza anteponiéndose a los valores humanos. Hay pareceres diversos, si bien la responsabilidad sobre el sentido de su uso tiende a recaer sobre los ejecutivos y los consejos de administración.
Si el vector principal de la formación del directivo ha de ser la transformación, la AED debe acompañarle en sus retos tales como la alineación con los ODS, en conocimientos científicos, filosóficos… y hasta ejercitando su modestia: se habla de inmortalidad (Singularity University) y algo tan antiguo como una pandemia evidencia la vulnerabilidad y fragilidad humana. O una lacra tan perniciosa y endémica en nuestro país como el paro juvenil y la incapacidad manifiesta para resolverla.
Durante este último año, en medio de la confusión leía a Yuval Noah Harari y me ponía luz reclamando que la sociedad civil en general y, especialmente las organizaciones de carácter empresarial, tuvieran un papel más proactivo y dinámico ante los políticos y sus asesores, así como con la administración y sus múltiples órganos, contando con un amplio concurso de expertos y una presencia constante en medios de comunicación y redes sociales con el único fin de evitar mayores desastres. Bien, con estas y otras muchas reflexiones propias nacidas en el seno de la entidad, intuyo que el trabajo futuro de la AED seguirá siendo apasionante.
La AED ha organizado en Sevilla el evento “Convertir la crisis en oportunidad. La transformación económica de Andalucía” en el que se ha puesto el foco en la importancia de la captación de inversiones como motor para la activación económica. Presentado por el presidente del Consejo Territorial de la AED en Andalucía, Luis Miguel Martín Rubio; y moderado por el director del Máster en Finanzas y Banca de la Universidad Pablo de Olavide (UPO), Enrique Jiménez; ha contado con la participación del Consejero de Transformación Económica, Industria, Conocimiento y Universidades de la Junta de Andalucía, Rogelio Velasco; el Catedrático de Economía de la UPO, José Mª O´Kean y la Vicerrectora de RRII y Fundaciones de la misma universidad, Laura López de la Cruz.
Luis Miguel Martín Rubio, Laura López de la Cruz, Rogelio Velasco, José Mª O´Kean y Enrique Jiménez
Empleo y signos de recuperación
Durante el acto, Velasco ha confirmado la instalación de un nuevo centro europeo de excelencia e innovación de Vodafone en Málaga, con la generación de más de 600 empleos, como resultado de la política de captación de inversión extranjera; y ha resaltado que muchos de los principales indicadores que miden la evolución de la coyuntura económica ponen de manifiesto que Andalucía comienza a mostrar síntomas evidentes de recuperación, como es el caso de la creación de empresas, la producción industrial, el PIB regional o el mercado laboral.
No obstante, ha incidido en que la reactivación económica ha de basarse en la colaboración público-privada, “un pilar que ha permitido el impulso de diversas medidas o planes por parte del Gobierno andaluz, entre las que ha destacado la Estrategia Aeroespacial de Andalucía, que plantea una inversión de 572 millones de euros procedentes de fondos públicos y privados”. También ha aludido al lanzamiento de tres fondos de capital riesgo para startups y expansión empresarial por valor de 50,25 millones o a la Compra Pública de Innovación (CPI), mecanismo que persigue contar con un sistema que identifica posibles tecnologías y soluciones innovadoras y mediante el cual están en marcha 17 proyectos que movilizarán 50 millones.
El titular andaluz de Trasformación económica considera también claves en la reactivación la elaboración del Plan de Acción Crece Industria 2021-2022 de fomento industrial o la captación de proyectos estratégicos, con el resultado de siete grandes iniciativas industriales y energéticas aprobadas con una inversión global asociada de en torno a 2.641 millones y la generación de 7.957 millones.
Fondos Next Generation
Velasco también ha puesto el foco en las ayudas procedentes de los Fondos Europeos, a las que ha considerado “claves para contribuir de forma decisiva” a la recuperación económica de la región, en combinación con las medidas autonómicas ya en marcha para apoyar al tejido empresarial y al empleo. Ha recordado que la Junta ha presentado al Gobierno central para obtener financiación de los Fondos ‘Next Generation’ 151 proyectos por más de 35.000 millones, de los que 9.900 millones han sido avalados por Transformación Económica.
Sin embargo, ha criticado que “no existe por parte del Gobierno central un compromiso global de reparto de los fondos por comunidades”, al tiempo que ha reclamado “que esa distribución se haga teniendo en cuenta criterios de proporcionalidad”. Asimismo, ha exigido “una gran reforma administrativa a nivel nacional para que la tramitación burocrática que conllevará dicha financiación sea más ágil”.
Por su parte, el Catedrático de Economía de la UPO, José Mª O´Kean, ha manifestado que el impulso al tejido productivo andaluz “es el gran reto pendiente y la oportunidad ante el nuevo entorno y las posibles ayudas europeas que esperamos recibir”.Más empresas de mayor tamaño y apuesta por la colaboración público-privada
Durante su intervención, O’Kean, ha apuntado que Andalucía ha sufrido dos crisis consecutivas que han afectado a los sectores que constituían su principal motor de crecimiento: el sector de la construcción (2008) y el sector turístico, con la pandemia. Para el Catedrático, “no es previsible que haya un sector específico que tome el relevo en la inminente recuperación”.
Además, ha trasladado que los problemas tradicionales de la economía andaluza son dos: “el elevado desempleo y una renta por habitante inferior a la media española y europea”. Unos retos cuya única solución pasa por “más empresas y de mayor tamaño”, que utilicen la transformación digital. “Antes de la actual crisis la tendencia a la digitalización era muy evidente, pero en la actualidad esta tendencia se ha agudizado y es necesario una política que incentive la transformación digital de nuestro tejido empresarial de una manera transversal. Las acciones a diseñar y el procedimiento para implementación de esta estrategia son los aspectos claves para aprovechar el escenario actual”, ha defendido.
El acto también ha contado con la participación de la Vicerrectora de RRII y Fundaciones de de la UPO, Laura López de la Cruz, quien ha reivindicado que “la labor de la universidad reside en formar a profesionales flexibles que sepan operar en escenarios cambiantes y que sepan aprender a aprender”.
Coincidiendo con el Mes Europeo de la Diversidad, ha finalizado el programa Lead Mentoring Mujeres Directivas by CaixaBank, impulsado por la AED y la entidad financiera. El programa ha contado con la participación de más de 30 directivos y directivas con una carrera consolidada que han ejercido como mentores de 30 mujeres en pleno desarrollo de su carrera profesional.
La iniciativa ha congregado a miembros tanto de CaixaBank como de otros socios corporativos de la AED como Telefónica,Naturgy, Repsol, Enagás, Seat y Suez. El programa tiene como objetivo ofrecer, a lo largo de los seis meses que dura, las herramientas necesarias para potenciar el crecimiento personal y profesional de los participantes.
Un aprendizaje continuo y compartido
El mentoring se basa en un intercambio de experiencias que no solo resulta enriquecedor para la mentee, sino también para el mentor o la mentora que la acompaña.
Mediante una comunicación fluida entre mentores/as y mentees, los participantes han valorado aspectos como poder tratar conflictos e inquietudes del día a día con una persona que ejerce otro rol en una empresa distinta, pero que comparte la misma visión y valores. El clima de confianza que ha establecido ha contribuido a permitirles observar los problemas desde otra perspectiva, para tomar decisiones de manera más acertada.
Por una cultura de igualdad de oportunidades
Tras la experiencia, el programa Lead Mentoring Mujeres Directivas by CaixaBank se consolida como herramienta para promover la presencia de mujeres directivas en el marco de la empresa e impulsar la cultura de igualdad de oportunidades para el desarrollo profesional.
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Luis Miguel Martín Rubio, Laura López de la Cruz, Rogelio Velasco, José Mª O´Kean y Enrique Jiménez
