El estallido de la pandemia causada por la COVID-19 ha generado la fijación de nuevas tendencias en el mercado profesional de directivos, un sector en auge en la búsqueda de nuevos perfiles. Pese al diferente impacto económico provocado, los perfiles ejecutivos y operativos son los más demandados actualmente en la profesión directiva, según el Office Leader Spain de Egon Zehnder, Luis Carvajal, quien añadió que los directivos deben tomar «decisiones duras» a corto plazo como cierres de negocios, reubicación de equipos o replanteamientos de deuda.
Además, tal y como ya sucedía antes de la crisis sanitaria, los perfiles digitales siguen copando un especial protagonismo. Así lo expuso el experto en una nueva sesión online de la AED en la que también participaron el Socio Director del área de People Advisory Services de EY, Jaime Sol; y la directora de Randstad Executive Search, María Cantera; junto al presentador y moderador Alfonso Jiménez, socio de Exec Avenue y miembro de la Junta Directiva de AED.
Las nuevas habilidades necesarias en un líder
La transformación hacia un liderazgo más humanista, más cerca de las personas, requiere nuevas habilidades necesarias en la profesión directiva. Según el Socio Director del área de People Advisory Services de EY, Jaime Sol, se trata de “escuchar, inspirar y dar sentido de propósito, favorecer la colaboración entre otros, comunicar con claridad y ser resilientes”.
Además, Sol apuntó diferencias en función de la franja de edad del líder, siendo los mayores de 55 años los que se sienten más identificados con habilidades como la resiliencia, mientras que los de entre 45 y 55 años destacan la necesidad de comunicar con claridad y gestionar emociones.
En cuanto a los líderes más jóvenes, los de entre 35 y 45 años se centran en promover el bienestar y los futuros directivos (25 a 35 años) prefieren crear redes de contacto y actuar de una manera más innovadora.
Principales tendencias
Tal y como señaló la directora de Randstad Executive Search, María Cantera, es necesario la creación de un modelo de organización ágil y flexible, donde “la adopción de modelos culturales, transparentes, ágiles, consistentes e inclusivos permitan afrontar este nuevo proceso de cambio”.
La formación constante es otro de los elementos esenciales, sobre todo en aquellas personas que requieren de nuevos conocimientos con el avance de las tecnologías; así como el uso de estas tecnologías y la analítica de datos, básicas en la reducción de tiempos, en la anticipación de los riesgos y en un mayor valor añadido para las empresas.
Para el Office Leader Spain de Egon Zehnder son igual de relevantes las nuevas tendencias en los modelos de trabajo, donde la crisis sanitaria ha posibilitado el trabajo en entornos internacionales: “ahora se accede a posiciones internacionales sin tener que cambiar la residencia”, afirmó.
Tecnologías de la información y logística, los sectores más activos
Entre los sectores que más han destacado por su positivo comportamiento en el mercado laboral se encuentran las tecnologías de la información y la logística. En este último caso, especialmente potenciado por los hábitos de consumo y el aumento del comercio electrónico. Por su parte, el sector sanitario, protagonista de la pandemia, también ha experimentado movimiento, siendo la telemedicina una de las disciplinas con mayor potencial y que “ha venido para quedarse”, anotó Cantera.
Por su parte, la alimentación y el farmacéutico se han visto favorecidos en los últimos meses. Asimismo, Carvajal quiso resaltar que “hay otrossectores que, aunque pensemos que están en reducción, están planteándose cambios potentes”, en referencia a la restauración, retail, travel, banca o Fintech.
Políticas de retribución
Durante su intervención, Sol se refirió a las políticas retributivas que, “tienen que evolucionar drásticamente”, poniendo en el foco el people first. Es decir, “pasar de retribuir por roles a retribuir por skills”. Sobre la retribución variable, el experto indicó que los accionistas han exigido los incentivos pero que también han sabido reconocer los esfuerzos de las empresas para mantener la sostenibilidad del negocio.
Elliderazgo y la gestión de personas son activos muy poderosos para crear valor a las empresas, especialmente durante la pandemia. De esto habla Josep Aragonés, vicepresidente y director general de Wolters Kluwer, en una entrevista emitida en el espacio Foro Directivos de Radio Intereconomía. El directivo analiza la coyuntura actual para gestionar el talento y nos explica cómo ha sido su experiencia desde su organización a la hora de incorporar nuevos procesos de actuación durante momentos de mucha incertidumbre.
La entrevista completa:
¿El liderazgo es ahora un liderazgo mucho más humano, más de personas pero en un mundo más digital de lo que era antes?
Yo creo que el liderazgo siempre ha sido humano y afortunadamente, ahora, mucha gente se está empezando a dar cuenta lo importante que son las personas dentro de las organizaciones. La transformación que hemos vivido estos últimos años, la digitalización, el dúo tecnología-personas, ha sido fundamental. A cuanta más digitalización, más liderazgo humano se necesita en nuestras compañías, y mayor es el foco que debemos poner en una tener una cultura corporativa que mantenga al talento lo más enganchado posible a nuestra organización. Lo que pretende una empresa es ser rentable, ganar dinero y crecer, que el accionista sonría, y el accionista no sonríe si el cliente no lo hace. Si tu talento está contento, al final tu cliente notará la diferencia y por ende, también lo hará tu cuenta de resultados.
Lo que se denomina ser «un buen líder», ¿ha cambiado con la pandemia?
Mi teoría es que no, un buen líder lo era antes de la pandemia y lo es ahora. En esta pandemia, hay dos pilares fundamentales: uno es la cultura corporativa que tenías en tu empresa, si estaba basada en la honestidad, en una actitud de tener el mejor talento, como líderes, en usar muchas más veces ‘gracias’ y ‘perdón’, es decir, en crear una cultura basada en el aspecto positivo de las personas. El otro punto es trabajar en liderar aspectos del entorno que nos hemos encontrado. Ahora, tenemos este entorno con la pandemia, pero hace diez años atrás tuvimos una crisis financiera brutal, y van a venir más crisis, con lo cual, el liderazgo humano se convierte en algo constante. Si tienes una buena cultura y comunicación, ese es tu valor diferencial en momentos de crisis. Como decía Abraham Lincoln: en los momentos críticos, es cuando aparecen los liderazgos diferenciales.
¿Las buenas organizaciones son las que han logrado transformarse para sobrevivir?
Correcto. Afortunadamente, hay muchas empresas que se han dado cuenta en esta crisis que trabajar en una cultura enfocada a la gestión del talento combinando elementos como la flexibilidad, la operatividad y la conciliación como hemos hecho en Wolters Kluwers, funciona. Crear entornos basados en la confianza en lugar del control, son necesarios. Hay empresas que tienen una cultura corporativa muy centrada en el control todavía, y hay grandes mitos entorno al trabajo remoto y la flexibilidad,.
Con el fin del estado de alarma, se supone que tendremos que volver a la normalidad. Esto es algo que están debatiendo las empresas, cómo va a ser la vuelta al trabajo. ¿Cuál es la mejor opción, incorporarse o teletrabajar?
En el punto medio estará la gracia, no en los extremos. Lo que dicen los estudios es que dos tercios de las plantillas prefieren el modelo flexible: dos o tres días en formato remoto. El otro tercio restante es el que prefiere estar en formato presencial porque quieren o porque su trabajo no se lo permite, y en el otro extremo, los que preferirían estar siempre en remoto. La flexibilidad va a ser la tónica imperante en esta nueva normalidad ya que no todo el mundo puede teletrabajar. Veremos a las oficinas y a los centros de trabajo, en las empresas que sea posible trabajar en remoto, convertidas en otra cosa, donde la gente irá a desarrollar un trabajo más colaborativo.
Mirando al futuro, desde vuestro caso en concreto desde Wolters Kluwer, ¿cómo habéis conseguido superar los desafíos?
En Wolters llevábamos tiempo trabajando en una cultura de compañía basada en crear entornos de confianza y en ser una empresa orientada a las personas. Permitir la máxima flexibilidad y la conciliación familiar, sabiendo que alguien a media mañana tal vez tiene que desconectarse porque tiene al niño en casa, pero, a la vez, teniendo en claro que debemos ser operativos y atender a nuestros clientes. Por tanto, hemos liderado este entorno basándonos en la confianza y en la comunicación por muchos canales. Al comienzo de la pandemia, había una comunicación constante entre el equipo de dirección de la compañía y la plantilla para que todo el mundo supiera qué estaba pasando y cómo estaban reaccionando nuestros clientes. Finalmente, hay que intentar impregnar a la gente con un poco de resiliencia, de empoderamiento.
¿Somos muy diferentes de otros países en cuestiones de liderazgo?
Hay un encaje cultural diferente, un componente que no podemos evitar en cuestión de conciliación y horarios. La cultura europea, creo yo, nos lleva una cierta ventaja en este aspecto, ya que es más flexible y menos impositiva. Pero los modelos de liderazgo son similares, aunque está claro que en los países latinos como España e Italia tenemos más necesidad de contacto físico y valoramos mucho más poder volver a la oficina en algún momento, mientras que en los países nórdicos donde ya hay cierta costumbre y hábito al trabajo en remoto, ha sido más fácil y tienen menos necesidad.
¿Cuáles son las habilidades de liderazgo más buscadas por las empresas tras la pandemia? ¿Qué perfiles buscan? ¿Qué competencias demandan? A estas y otras cuestiones dan respuesta los expertos Luis Carvajal, Office Leader Spain de Egon Zehnder; Jaime Sol, Socio Director del área de People Advisory Services de EY; y María Cantera, Directora de Randstad Executive Search en una sesión online organizada por la AED, presentada y moderada por el socio de Exec Avenue y miembro de la Junta Directiva de AED, Alfonso Jiménez.
Directivos capaces de ejecutar y operar a corto plazo
Los cambios surgidos en el entorno empresarial denotan que todos los sectores demandan perfiles directivos capaces de ejecutar y operar en el corto plazo, pero con la mirada puesta en las personas. En concreto, según Luis Carvajal, se requieren directivos que deben tomar, en ocasiones, «decisiones duras» a corto plazo, como cierres de negocios, reubicación de equipos o replanteamientos de deuda, entre otras.
Alta demanda de directivos en todos los sectores
La demanda de perfiles directivos es muy alta independientemente del sector en cuestión. “Los perfiles de más necesidad están en los sectores que se han llevado lo peor en cuanto a la destrucción de empleo”, ha asegurado Carvajal.
Mientras que los líderes de organizaciones dedicadas a las tecnologías de la información y la logística, sectores especialmente potenciados por los nuevos hábitos de consumo y el aumento del comercio electrónico, han destacado por su positiva adaptación a la situación, el retail, la restauración, la banca, el travel o las fintech, son sectores con más necesidad de definir un liderazgo claro que dé respuesta al escenario surgido a raíz de la Covid-19.
Personas y tecnología, la hoja de ruta de directivos y organizaciones
Jaime Sol ha reconocido la importancia de que los líderes actuales sepan “entender las emociones de la gente”. En este sentido, ha destacado la relevancia de escuchar, inspirar y dar sentido de propósito y de “hacer valer el concepto de people first” entre los equipos.
Por su parte, María Cantera ha especificado distintos puntos clave en las tendencias directivas surgidas a raíz de la crisis sanitaria:
Modelos más ágiles y flexibles que den respuesta a las necesidades de los profesionales, especialmente a las de las nuevas generaciones.
Formación continua en habilidades y competencias de todos los profesionales en favor del crecimiento del talento y el aumento de la productividad de los equipos.
Uso de las tecnologías y la analítica de datos para hacer que los profesionales sean más eficientes y competitivos.
Superar el duelo, mantenerse activo y cultivar la red de contactos durante toda la trayectoria profesional son algunas de las recomendaciones de los expertos. Bosco Fonts, CEO y Board Member; María José Martín, directora General Talent Solutions Right Management; Xavier Mir, exCEO, profesor de ESADE y consejero de empresas; e Ignasi Rafel, Executive Search y Socio director de Talman Group.
Superar el duelo
El concepto de trabajo para toda la vida ha cambiado, también para el directivo. A pesar de que años atrás era muy común iniciar y acabar la carrera profesional en la misma empresa, actualmente es probable que no suceda. Este hecho afecta directamente también al líder, que tendrá que asumir que estará en una situación de discontinuidad varias veces en su carrera, tal y como señala Ignasi Rafel.
En este sentido, María José Martín destaca que cuando el directivo deja de formar parte de una empresa, lo que más cuesta es recuperar la autoestima post desvinculación.
Definición de objetivos
Una vez superado el duelo, Bosco Fonts recuerda a los directivos en transición que, mayoritariamente, los cambios laborales siempre son buenos cuando están alineados con el objetivo profesional. Para Xavier Mir, es vital establecer una búsqueda ordenada y paciente, basada en tres pilares: definir los objetivos (considerar si es necesario un cambio de sector, por ejemplo); escribir un relato y contar con la ayuda de tres agentes: el outplacement, las empresas de headhunting y el networking.
Cultivar la red de contactos
Precisamente la red de contactos es primordial para volver más rápidamente al mercado laboral. Según Mir, entre el 60 y 70% de recolocaciones se producen gracias al networking, y para ello es necesario cultivar la red a lo largo de toda la carrera profesional, lo que permitirá fomentar la empleabilidad del directivo cuando se encuentre en un periodo de discontinuidad.
Además, el experto recomienda reservar el 10% del tiempo profesional para tareas que no estén directamente vinculadas con la empresa y así poder estar en forma física y mental intelectual y desarrollar la salud relacional.
La pandemia ha provocado un repunte en la discontinuidad de los directivos en lo que va de año. Esta es la principal conclusión que se desprende de la sesión online organizada ayer por la AED sobre la gestión de la discontinuidad profesional de los líderes españoles en el entorno de cambio que ha generado la Covid-19.
El evento contó con la participación de Bosco Fonts, CEO y Board Member; María José Martín, directora General Talent Solutions Right Management; Xavier Mir, exCEO, profesor de ESADE y consejero de empresas; e Ignasi Rafel, Executive Search y Socio director de Talman Group; quienes, junto al moderador y presentador del debate, Joan Ignasi Monfort, CEO de Copesco & Sefrisa y copresidente de la Comisión de la Función Directiva de la AED.
Esta sesión con expertos analiza el escenario de transición profesional por el que atraviesan algunos directivos a causa del actual contexto económico y social, además de aportar recomendaciones y las principales claves para volver a incorporarse al mercado laboral. Un mercado laboral que continúa activo, con un alto volumen de ofertas de trabajo, hecho diferencial con respecto a otras crisis, como la del 2008.
Transformación de las empresas
Al inicio del debate, María José Martín señala que “la pandemia ha acelerado la transformación de las empresas, y como resultado ha habido una revisión de todo el talento, tanto de directivos como de empleados”. Una visión en línea con la de Xavier Mir, que señala que “los repuntes se producen en todas las crisis, pero en lo que va de año han aumentado los casos de discontinuidad”. El profesor de ESADE también hace hincapié en que las compañías se encuentran en una fase de reestructuración para orientar, en lugar de reducir.
Por su parte, Ignasi Rafel manifesta que, a diferencia de otras crisis, “estamos en un momento de alta oferta y de alta demanda, lo que provocará una reubicación”. En este sentido, Martín recuerda que “se publican ofertas de empleo todos los días, tenemos muchas oportunidades”.
La importancia de la red de contactos
El networking es una de las principales claves para hacer frente a una situación de discontinuidad. Según Mir, “entre el 60 y 70% de recolocaciones se producen gracias a la red”, mientras que Bosco Fonts insiste en que “hay que aprovechar el tiempo libre cuando el directivo se queda sin trabajo para ser muy activo y establecer contactos”.
Por ello, los participantes destacan que es de vital importancia cultivar la red de contactos a lo largo de toda la carrera, y no solo en situaciones de discontinuidad: “Si preparas tu red, será más fácil fomentar tu empleabilidad”, defiende Mir. Además, el experto recomienda reservar el 10% del tiempo profesional para tareas que no estén directamente vinculadas con la empresa y así poder “estar en forma”. Concretamente, se refiere a estar en forma física y mental, intelectual y desarrollar la salud relacional.
Definición de objetivos
“Buscar trabajo es un trabajo y no se puede plantear de manera errática, enloquecida”, manifiesta Mir. Para ello, recomienda establecer una búsqueda ordenada y paciente, en base a tres pilares: definir los objetivos (considerar si es necesario un cambio de sector, por ejemplo); escribir un relato y contar con la ayuda de tres agentes: el outplacer, las empresas de headhunting y el networking.
Fin del empleo para toda la vida
Todos los ponentes coinciden en que la fórmula basada en el empleo para toda la vida ha variado: “Hemos de asumir que un directivo estará en una situación de discontinuidad varias veces en su carrera”, señala Rafel, añadiendo que posiblemente se producirán “entre 7 y 8 cambios de empleo” a lo largo de la trayectoria profesional. Además, reivindica que el directivo ha de ser el piloto de su carrera profesional.
A pesar de que existe un duelo cuando el directivo deja de formar parte de una empresa y lo que más cuesta es recuperar la “autoestima post desvinculación”, tal y como explica Martín, Fonts apunta que “los cambios son casi siempre buenos si están alienados con el objetivo profesional”.
El economista, empresario y exministro Josep Piqué participó en una nueva sesión del Foro Nueva economía, Nueva empresa. Bajo el título de “La globalización y el impacto geopolítico tras la pandemia», el encuentro digital también contó con la presencia de la directora general de la Cámara de Comercio de España, Inmaculada Riera, en calidad de presentadora y moderadora.
A lo largo de la jornada, el exministro compartió reflexiones sobre los efectos de la pandemia en el contexto geopolítico y los cambios e impacto que ha provocado. Para ello, se centró en abordar aspectos a nivel macroeconómico y analizó la situación del comercio mundial, además de una profunda síntesis sobre Europa y España.
En cuanto a macroeconomía, Piqué destacó que “las macrotendencias de fondo siguen siendo las mismas”, en referencia a las dos grandes potencias de este siglo: Estados Unidos y China. Según el economista, el primer país “está en un momento de repliegue”, focalizando su interés estratégico en el Índico-Pacífico a la vez que “está recomponiendo los vínculos con los europeos” tras la época Trump, y estrechando lazos con aquellos estados más directamente afectados por la expansión china. Por su parte, el país asiático “ha emergido muy rápida y espectacularmente”, lo que se ha convertido en un “desafío de enorme magnitud”, subrayó. China está centrando esfuerzos para ampliar su área de influencia en África y América Latina, especialmente en el ámbito militar y tecnológico.
Sin embargo, recordó que existen otros actores de relevancia como Rusia, Turquía, Irán e India, a los que se debe tener en cuenta. En cuanto a España, “si queremos jugar algún papel relevante, o profundizamos nuestra integración política o estamos condenados a la irrelevancia”, declaró.
El debate sobre el comercio mundial giró alrededor de las medidas proteccionistas llevadas a cabo por algunos estados. “Es un fenómeno que deriva de cambios políticos como resultado de la crisis financiera de 2008, sobre todo de la crisis del euro y de la deuda de 2011 en Europa”, defendió. Y añadió que “la globalización ha dado resultados enormemente positivos, por lo que hay que seguir defendiéndola. Europa es un claro ejemplo de globalización, de multilateralismo”.
Preguntado por Riera sobre los aliados del viejo continente, Piqué manifestó que “Estados Unidos es el aliado básico”, además de países como Japón, Corea del Sur, Indonesia, Australia, Nueva Zelanda o la isla de Taiwán. Sin embargo, mostró su preocupación por África y América Latina: “Tenemos que conseguir que América Latina se siga considerando parte de Occidente y que África se incorpore a este movimiento”.
Para ello, el exministro insistió en la idea de que “Europa debe ser percibida desde fuera como un sujeto político activo” y “lo que hace falta son acuerdos de contenido estratégico, que contemplen la inversión, la dotación de infraestructuras y procesos de institucionalización democrática”.
Por último, sobre el creciente debate en algunos estados de abandonar la Unión Europa, Piqué se mostró tajante: “La pertenencia a Europa nos abre una oportunidad. La apuesta europea de España es una apuesta de sí o sí. ¿Qué pasaría si nuestro país no contara con el respaldo del Banco Central Europeo el apoyo de las instituciones europeo teniendo en cuenta el crecimiento del gasto y del déficit y, en consecuencia, de la deuda? Pues que probablemente no nos podríamos financiar”, concluyó el economista.
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