¿Cómo será la recuperación económica en España y Europa? David Cabero, General Manager Europe de Bic Group, nos responde una entrevista emitida por el espacio Foro Directivos de Radio Intereconomía. El directivo se muestra optimista respecto al futuro y da tres claves a tener en cuenta a la hora de tomar decisiones: el impacto a largo plazo, distinguir lo importante de lo urgente y decidir qué se debe cambiar y qué no.
Escucha la entrevista completa aquí:
¿Se ha retomado la normalidad en el Grupo Bic tras la pandemia?
Se está retomando, esto es algo que no solo nos incumbe a nosotros, en el resto de los sectores la pandemia se está dejando atrás y estamos empezando a ver una recuperación bastante sostenida y fuerte en nuestros mercados y en general. Al final, Bic habla con muchos otros mercados como los supermercados y las pequeñas tiendas. Se puede decir que, de forma global, tanto en España como en Europa, estamos viendo cada día más cerca la recuperación.
¿Durante la pandemia hemos utilizado más bolígrafos?
Se han utilizado mucho, pero cuando hablamos de bolígrafos también hablamos de productos para colorear para los niños. Todas las familias que tenían hijos y estaban en casa durante la pandemia, tenían que ocupar a sus hijos de alguna forma. Se han hecho muchos ejercicios de creatividad con rotuladores, bolígrafos y lápices que han ayudado a mantener ocupadas a muchas personas durante la pandemia, desde pequeños a medianos y mayores.
Como directivo le ha tocado vivir varias crisis, pero si tuviéramos que hablar de la diferencia de la actual con las anteriores, ¿Cómo valoraría la actual?
En el pasado, las crisis eran el final de un fin de ciclo, las economías tenían un crecimiento sostenido de unos cinco, diez años que finalizaba con una subida de precios de las materias primas como el petróleo o los inmuebles. Era un círculo vicioso que terminaba explotando y los bancos centrales tenían que salir a aumentar los tipos de interés para frenar economía. Cuando esto sucede, tanto para las empresas como para las familias, financiar nuevos proyectos tiene un coste mucho más alto, lo que hace que no sean viables. Eso era a lo que estábamos acostumbrados, pero esta crisis es muy diferente. En esta ocasión, estamos viviendo un problema de salud, eso quiere decir que no es un problema de la economía. A nivel global y de manera sincronizada, tuvimos que encerrarnos en casa durante tres meses y es algo que no habíamos vivido nunca hasta la fecha. La intensidad de la caída, al igual que el espacio temporal en el que ha ocurrido todo, ha sido muy corto. Eso nos hace pensar que la salida también será relativamente rápida porque veníamos de una economía que, si bien no estaba en pleno funcionamiento, tampoco estaba agotada.
¿Cree usted que con el plan de vacunación y la apertura de las fronteras estamos tomando impulso para salir de la crisis?
Si, como bien decía antes, el problema es de salud y según dicen los expertos, está en vías de solucionarse con la vacunación avanzando en España y en Europa. Este factor está dando mayor confianza en el mercado y a las empresas. Con lo cual, poco a poco la actividad está volviendo a sus ritmos normales. Pero no debemos olvidar que la recuperación es una recuperación asimétrica. China recuperó el año pasado, Estados Unidos lo ha hecho este año y para mí, Europa, alcanzará los niveles del PIB del año 2019 a finales del 2022. En el caso de España, la recuperación probablemente será en el año 2023 por el peso de los sectores como el turístico. Pero el crecimiento ya se está empezando a notar, y cuando digo que hay sectores que van a responder de forma distinta a la crisis, eso quiere decir que los ejecutivos también debemos responder de forma diferente.
La toma de decisiones varía según se vaya a realizar en tiempos de crisis o en tiempos de recuperación, durante esas situaciones, ¿en qué se suele basar el directivo para tomar decisiones?
El directivo a final de cuentas es un humano, y el humano tiene una parte racional y otra emocional. La parte racional, cuando hay que decidir dice: `Este es el diagnóstico de la situación, estas son las opciones, los costes y los beneficios’. Esto es la teoría. Ahora bien, en la práctica, al momento de decidir, el ejecutivo es un humano y las emociones en un momento de crisis pueden jugar en contra. Es decir, hay miedos, presiones (del jefe, del mercado, de responsabilidad) y está la sensación de la falta de tiempo y de que hay que tomar una decisión muy rápido. En el momento, los miedos se acentúan y generan una tensión que hace que cambie la forma de decidir. Esto puede quedar paliado por la cultura de la empresa, del equipo o por el estilo de liderazgo que distingue mucho al directivo.
Desde su punto de vista, ¿cómo se deben gestionar situaciones de crisis?
Yo diría que hay que tener en cuenta tres claves a la hora de tomar decisiones en tiempos de crisis: el impacto que va a tener a largo plazo, distinguir lo urgente de lo importante (hay cosas que no son urgentes pero se deben parar a pensarlas) y decidir qué se debe cambiar y que no. Es decir, toca decidir si cambiamos la parte operacional (los costes, nuestro capital), la organizacional (qué departamentos son los mejores para la empresa, la estrategia) o la innovación (preguntarnos: ¿Vamos a mantener los mismos productos con el mismo enfoque o cambiarlos porque nuestro cliente consumirá diferente?).
La innovación es una parte fundamental del negocio de Bic, ¿esta ha sido fundamental para cambiar la situación de crisis?, ¿cómo la trabajan por dentro?
En Bic, la innovación se trabaja tanto por dentro como por fuera. Por fuera porque estamos comprando empresas, haciendo adquisiciones y lo estamos llevando a cabo en un momento de crisis. A nivel interno, con nuevos productos más enfocados en la sostenibilidad, teniendo siempre presente cómo aportarle un valor agregado a ese producto. No nos cerramos a lo que sabemos hacer sino que intentamos captar empresas que saben hacer cosas mejor que nosotros y de esa forma, poder darle un mayor valor agregado a nuestros consumidores y clientes.
