Tras analizar en anteriores entregas las tendencias tecnológicas y sociales (ver enlaces al final del texto) que marcarán el mundo de los negocios en la nueva década, en esta tercera entrega ponemos el foco en cómo van a cambiar las organizaciones en el entorno de la Cuarta Revolución Industrial y qué escenarios vamos a afrontar en los próximos años. Un entorno de profundas transformaciones que se suceden a un ritmo de vértigo, en el que los directivos debemos poner en práctica un nuevo modelo de liderazgo para conseguir que nuestras empresas se mantengan en la senda del éxito.
Nuevas estructuras organizativas: horizontales, flexibles, remotas…
Las empresas se ven obligadas a cambiar sus modelos de negocio y estructuras organizativas cada vez que la industria y la sociedad experimentan cambios sustanciales. Y adaptarse o no a estos cambios es lo que motiva la desaparición de estructuras empresariales de todo tipo (grandes y pequeñas) y la creación de nuevas iniciativas que, en algunos casos, se convierten en gigantes hegemónicos en un corto periodo de tiempo. Con la Cuarta Revolución Industrial estamos experimentando un momento de transformación radical de las estructuras empresariales. La tecnología, como vimos en la primera entrega de este análisis, se ha convertido en un rodillo imparable que se lleva por delante a quien no avanza y se anticipa a los cambios.
En este entorno, observadores sobre el terreno como la consultora Randstad consideran que las empresas deben adaptarse “de manera rápida y efectiva a cada nuevo escenario que se le presente”. Y la fórmula para lograrlo es establecer modelos estructurales “más horizontales, colaborativos y remotos”. En uno de los artículos publicados en Tendencias360, los expertos de la consultora interpretan que la empresa del futuro (del futuro inmediato, añadiríamos) debe crear equipos de trabajo “con rapidez y facilidad”. Por ello, “sus estructuras serán cada vez más líquidas y estarán enfocadas en proyectos”. Siguiendo con este análisis, las estructuras se están demostrando más efectivas cuanto más horizontales son, dejando atrás concepciones de liderazgo centralizado. En este nuevo escenario, los miembros de la empresa deben “tomar decisiones importantes de manera rápida”, algo que según Randstad se está llevando a cabo ya en pequeñas compañías y que debe ir implementándose en las grandes. Además de contar con estructuras más colaborativas, el uso de las tecnologías emergentes debe permitir romper la barrera espacio-temporal. Según los expertos de la consultora, los equipos han de tener la “capacidad para trabajar desde cualquier lugar y en cualquier momento”.
En la misma línea argumental, desde Deloitte consideran un concepto clave la agilidad. En su análisis Reescribiendo las reglas para la era digital, la consultora establece que la tendencia es “romper con las estructuras jerárquicas y encaminarse a modelos centrados en el trabajo entre equipos, cada uno de ellos con recursos y capacidades para tomar decisiones”. En el siguiente artículo publicado por McKinsey, se distinguen los 5 rasgos distintivos que caracterizan a las organizaciones ágiles.
Como refleja el estudio de 2018 del World Economic Forum The Future of Jobs Report, muchas empresas prescindirán de capital humano para dejar su trabajo a robots. No en vano, casi el 50% de los directivos encuestados en el estudio admiten que la automatización supondrá una reducción de su masa de trabajadores a tiempo completo. Pero también confían en que se creen nuevas oportunidades con nuevos puestos todavía no definidos. El debate sigue abierto y lo estará durante años, pero es ya una evidencia que las empresas van a requerir de nuevo talento y adaptar a sus equipos a las nuevas necesidades. En el terreno de la flexibilidad laboral, The future of Jobs Report incide en que muchas organizaciones tienen la intención de involucrar a sus trabajadores “de una manera más flexible, utilizando personal remoto más allá de las oficinas físicas y la descentralización de las operaciones”.
Formación y aprendizaje continuos
Lógicamente, las organizaciones tienen un papel fundamental en la formación de los nuevos equipos de trabajo, pero no deben hacerlo solas. En este sentido, el World Economic Forum considera que si bien “es fundamental que las empresas asuman un papel activo en el apoyo a sus fuerzas laborales existentes a través de nuevas habilidades y habilidades adicionales”, también apunta a otros dos actores relevantes en este escenario. Por un lado, los propios trabajadores deberán adoptar “un enfoque proactivo” y realizar un aprendizaje permanente, y por otro pone en manos de los gobiernos la creación de “un entorno propicio, rápido y creativo para ayudar en estos esfuerzos”. El peligro que esgrime el WEF en su análisis es que los esfuerzos de reciclaje y capacitación se centren en “empleados altamente calificados y valorados” y que se deje de lado a los que están en un estadio inferior.
En la quinta edición del estudio que Deloitte ha realizado sobre Tendencias de los recursos humanos –citado en el apartado anterior-, se hace hincapié en cómo debe ser la formación dentro de las organizaciones en esta nueva era. “Las herramientas de aprendizaje están cambiando rápidamente. Los sistemas tradicionales están siendo complementados o sustituidos por una amplia gama de nuevas tecnologías como YouTube, edXm, Udacity… Esta nueva realidad está forzando a las compañías a rediseñar sus estrategias, ofreciendo oportunidades de aprendizaje y desarrollo continuo”. Según el estudio, las empresas ya están trabajando en esta línea, ya que el 83% de los encuestados afirman que sus organizaciones “son cada vez más flexibles y ya cuentan con modelos de desarrollo profesional dinámicos”. Se expresan en esa misma línea los análisis realizados desde Randstad: en la nueva década “las estructuras de cada organización estarán preparadas para generar un entorno que favorezca que el aprendizaje de su talento no se estanque”, contexto en el que el mencionan el e-learning como una herramienta de gran utilidad.
Desde Manpower Group consideran que la formación continua es un modelo que encaja perfectamente en el perfil de las nuevas generaciones de trabajadores. De su estudio Líderes Millennial: Horizonte 2020 deducen que los jóvenes “son conscientes de que su presente y su futuro es y será un aprendizaje continuo, en un mundo empresarial y laboral en constante cambio”. Desde el HumanAge Institute de Manpower Group acuñan el concepto “learnability”, y defienden “estimular la capacidad de aprendizaje constante” para “garantizar la adaptabilidad de personas y organizaciones a las nuevas necesidades del mercado”.
Captación de nuevo talento
El talento en la era de la 4RI es escaso. Una de las opciones que tienen las organizaciones para captarlo es, según Deloitte, “proyectar una imagen de marca atractiva”, el employer branding. La consultora revela en el estudio “Reescribiendo las reglas para la era digital” que las compañías están invirtiendo recursos en “reforzar la imagen y percepción de la organización en clientes, empleados y, en especial, a sus potenciales candidatos”. Según el HumanAge Institute de Manpower Group, en la actualidad uno de cada cuatro directivos españoles admite tener “dificultades para encontrar el talento que necesita para su organización”. Por ello, considera imprescindible que las empresas funcionen como imanes para atraer talento y poder garantizar de este modo la sostenibilidad de las mismas. Es el factor que denominan “talent magnet”. ¿Cómo conseguirlo? Según esta institución, ofreciendo una experiencia profesional atractiva: “para atraer y comprometer al mejor talento, las organizaciones deben rediseñar su estrategia y ofrecer una propuesta de valor única y personalizada” ya que “cada vez es más común que un candidato con las competencias y habilidades necesarias elija un proyecto solo si la misión, la estrategia de RSE y la cultura empresarial de la compañía encajan con su propósito vital”.
Organizaciones con propósito
No solo la necesidad de combinar los valores de la compañía con el propósito personal del empleado, sino con el de la sociedad en general, ha recibido un impulso en los últimos años. Corporate Excellence a través de su estudio Approaching the Future 2019, revela que la vinculación de los objetivos de negocio con un impacto social, ético y medioambiental positivo es la tendencia más relevante en gestión de intangibles en el entorno empresarial.
El trabajo que AED está realizando en este ámbito se ha traducido a lo largo de 2019 en diferentes actividades e iniciativas, como el Código Ético de los Directivos. El catedrático de Economía Antón Costas, miembro de la comisión encargada de su redacción, afirmaba que “desde la sociedad hay una pérdida de confianza en las empresas”, hecho que según su opinión puede revertirse en el futuro ya que “hay un movimiento muy interesante de regeneración ética de la gestión empresarial que comienza en EE.UU. y que ahora tiene un capítulo en España liderado desde las empresas de tamaño medio con unas grandes implicaciones”, unas organizaciones cuyo propósito “va más allá de la cuenta financiera”.
Otros expertos indican que este enfoque social debe llevarse a cabo, en cualquier caso, con el objetivo de alcanzar el éxito económico de la empresa. Como recordaba Michael Porter, uno de los creadores del concepto de Creación de Valor Compartido allá por 2011, en una entrevista publicada por la revista Harvard Deusto, “en última instancia, para cualquier empresa, la forma más potente de causar impacto en las cuestiones sociales es a través de la propia empresa: a través de productos y servicios que estén diseñados para crear valor económico y también social”. Según Porter, el desembarco de la 4RI ha abierto otra vez esta línea de pensamiento “creando todo un nuevo conjunto de oportunidades para las empresas en términos de estrategia y de oferta de productos”.
Bajo un prisma más centrado en las personas y el trabajo “decente y sostenible”, La Comisión Mundial sobre el Futuro del Trabajo de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), en su documento Trabajar para un futuro más prometedor, aboga porque los países prioricen “inversiones sostenibles a largo plazo que favorezcan el desarrollo humano y protejan el planeta. Con nuevas normas, incentivos empresariales y objetivos de política económica pueden orientarse mejor las inversiones hacia ámbitos de la economía que promuevan empleos decentes, igualdad de género y desarrollo sostenible, proporcionando al mismo tiempo una base para actividades de alto valor añadido”.
Empresas diversas
Desde HumanAge Institute de Manpower Group alertan de que las empresas, para alcanzar sus objetivos, deben adaptarse a “perfiles multidisciplinares, nuevos modelos de empleo, diversidad y deslocalización”. Este ecosistema –afirman- se caracteriza “por la inclusión y la diversidad”, entendida esta última de muchas formas”. Según sus estudios, las organizaciones que apuestan por la diversidad cuentan con un 39% más de satisfacción de clientes y son un 22% más productivas que las compañías que obvian este factor. También para Deloitte la diversidad será un eje clave en la próxima década y la califican como “una ventaja competitiva para la empresa”.
En el ámbito de la paridad de género, el World Economic Forum no hace predicciones muy optimistas. En su informe Global Gender Gap Report_2020, publicado recientemente, quedan 100 años para llegar a una situación de igualdad a nivel mundial. Un elemento especialmente preocupante es el de la desigualdad en los llamados empleos emergentes. Este apartado del informe, realizado en colaboración con LinkedIn, refleja que la “brecha es más pronunciada en el segmento laboral de Informática en la nube, donde solo el 12 % de los profesionales son mujeres. La situación apenas mejora en Ingeniería (15 %) y Datos e IA» (26 %). El informe esgrime tres estrategias clave para integrar la igualdad de género en la fuerza laboral del futuro: velar por que las mujeres obtengan competencias técnicas disruptivas, ya sea mediante capacitación o reciclaje; potenciar la diversidad en la contratación; y crear culturas laborales inclusivas.
KPMG también considera la diversidad como una tendencia clave de la próxima década y propone que esta apuesta por la heterogeneidad llegue de la mano de un cambio “en la propia cultura de las empresas, abarcando desde los procesos de selección al crecimiento y flexibilidad laborales”. En el marco de la serie 2030. Claves para la nueva década de su iniciativa KPMG Tendencias, los especialistas de la firma explican que “si se incorporan perfiles diversos pero no se genera una cultura inclusiva en la que todos los profesionales tengan cabida y capacidad de desarrollo, las empresas perderán talento y no serán sostenibles en el tiempo”.
Más allá de la necesidad de promover la diversidad de género, la cultural y de facilitar la inclusión de las nuevas generaciones en el mercado laboral, consultoras como Peoplematters llevan años alertando de la necesidad de aprovechar la experiencia y el valor añadido que ofrecen los trabajadores senior en una sociedad cada vez más envejecida. No deja de ser una paradoja que por un lado se reclame alargar la vida laboral de las personas para paliar la crisis demográfica existente y por otra que la realidad de muchos trabajadores es que dejan de estar activos antes de llegar incluso a los 60 años. Un panorama especialmente crudo en España como refleja el estudio Los profesionales seniors en las empresas europeas, impulsado por la IE Foundation con las aportaciones del equipo de Peoplematters, que sitúa a nuestro país “en el grupo de países rezagados” en esta materia. De las conclusiones del documento se extrae que España debe “mirar a aquellos países que están haciendo las cosas mejor”, aportando la formación necesaria y un tratamiento que tenga en cuenta “las características especiales de los trabajadores mayores” para facilitar su permanencia en la vida laboral. El documento recoge prácticas que se han revelado eficaces -en países del norte y el centro de Europa, principalmente- que han de servir para que “empresas españolas adopten estrategias que faciliten la prolongación de la vida laboral de personas que están en perfectas condiciones físicas y mentales para ello”. Pero no solo para empresas. El trabajo de investigación añade, asimismo, que la Administración también dispone de “ejemplos de buenas prácticas jurídicas que se han revelado eficaces” para aplicarlas en este campo y paliar los efectos negativos del Ageing.
Legislación
También en la 4RI, más allá de organizaciones y actores sociales, van a tener un peso fundamental los administraciones, estatales o supranacionales, que a través de sus políticas van a condicionar el desarrollo de la nueva economía. Desde la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OECD), en su informe The Future of Work 2019, se hacen eco de este factor: “Si bien es cierto que el futuro ya está aquí y que los mercados laborales ya están cambiando, con las políticas e instituciones adecuadas, se pueden aprovechar las oportunidades que brindará la digitalización y la globalización para mitigar riesgos”. El documento indica que “el futuro del trabajo dependerá en gran medida de las decisiones políticas que tomen los países. Será la naturaleza de tales políticas, nuestra capacidad de aprovechar el potencial del cambio digital y tecnológico sin precedentes mientras hacemos frente a los desafíos que plantea, lo que determinará si tenemos éxito o fracasamos”. El informe destaca asimismo “la necesidad de ayudar a los trabajadores en sus transiciones laborales a través de servicios de empleo efectivos”. Entroncando el factor formativo ya tratado anteriormente, la OECD señala que “los sistemas de aprendizaje deben proporcionar a todos los trabajadores oportunidades adecuadas para la readaptación profesional a lo largo de sus carreras”, bajo la consideración de que “el empleo a largo plazo está desapareciendo”.
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2020-2030 Tendencias para la nueva década (I): tecnología
2020-2030 Tendencias para la nueva década (II): sociedad
